爱华网历史现状与发展方向 XX经贸发展公司是上市公司自贡大西洋股份公司在川渝两地的焊材销售代理商。XX经贸发展公司经过数年的努力耕耘，开拓进取，取得了不俗的业绩，其销售达到了1.57亿元/年的规模，在川渝两地的市场占有率曾一度达到了70%，处于寡头垄断竞争的地位。然而近两年来市场却急剧下滑，销售额跌到了9000万元以下，突破了亿元的临界点。其市场占有率也下降到了50%以内。在这样一个非常时期来经营运作大西洋公司，欲想争取业绩，欲想应对加入WTO后的激烈市场竞争，唯有全力整合公司资源，进行管理变革，努力使这个平台更加宽整，更加灵活，更加富有机变的能力和竞争的能力。
就XX经贸发展公司的员工队伍而言，现状是管理松散，执行力低，工作没有激情和归属感，甚至有消极怠工的现象。公司的组织机构也较混乱和重叠，员工之间相互干扰和破坏现象严重。涉及行业也较多，有传统的焊接材料、设备，有节电行业，有食品行业，有餐饮业，有家具业，各路诸侯并存。这种现状给人的印象是有一点散。虽然说各路人马业务相对独立，但以长远的眼光来看，终究非长远之计，整合势在必行。
我们把眼光放开去看，家电行业应该说是我国市场竞争最激烈、市场营销水平相对较成熟的行业，他们的通行方式是把销售职能从母公司剥离出去，组建一个个销售公司，以一种独立法人或半法人的企业代行销售职能，规范市场营销活动的开展。常见的诸如TCL电器销售有限公司，TCL电脑销售有限公司等等。不光销售如此，财务、生产等相关职能也可以以公司的形式而不是以部门的形式运作。细化职能，统一组织早已是发展的大趋势。
基于此，组建了诚建节电销售公司，业务定位在节电产品的销售上。这个项目有开发和培养潜力。组建了重庆艾柯贸易公司，业务定位在洗涤化妆产品的销售上。逐步走代理、贴牌到拥有自己的实业。XX公司总部传统项目的方向，是清理收缩五金产品，扩大焊接类产品，走专业化发展的战略道路。挟“大西洋”的品牌优势，和公司多年积累下来的网络优势，集中精力在焊接材料、设备、辅具、辅件上专心专意的下工夫做大做强。同时积极开拓国际供货渠道，努力寻求双向代理合作。对于长期亏损的家具项目和餐饮项目采用转让出售等办法，收缩拳头，积聚资源，全力做好快速消费品和焊接材料销售两大项目。
为什么要整合和变革 整合与变革的对象表面上是自身产品的营销网络，实质上是资源，有形的硬件资源和无形的软件资源。整合的根本原因也在于此。公司机构臃肿、重叠，人浮于事会使我们付出高昂的成本和代价。边际成本使得我们必须认清目前的形势。公司有物流部、市场部、拓展部、销售部。产品的采购供应由物流部完成。部门之间相互重叠做事，相互抱怨指责，常常造成信息阻塞。信息阻塞的后果是严重的，常常是好卖的货没有，不好卖的货又有，造成积压和损失。小举一例：下属某分公司出现客户提货提不到，原因是库管不给发货，更甚至还出现送货车来了不给卸货的情况。一方面说明人浮于事和管理的混乱，另一方面原因也是更深层次的原因，长期以来的裙带关系以使企业病入膏骨，恶劣的企业氛围需要刮骨疗伤了。
再看软件资源。如果能够统一管理，做到两个办事处一个会计，一个会计两本帐，实施起来应该没有大问题。两本帐泾渭分明，条理清晰，依然独立核算。这样可以省下一笔不小的管理费用，资源共享的现实意义也可以得到体现。
虽然我们目前的营销理念和实践达不到整合营销传播所倡导的以消费者为中心的4C理念的层次和要求，但是我们可以从理念和管理职能的运作上向它走近。
怎样整合与变革
整合与变革的进行需要良好的沟通和观念的认同，清理心理上的障碍。一则整合和变革确实是要打破旧有的框架，去构建一个新的框架。但是整合和变革不是完全抛弃旧有的框架，而是去粗取精，继承原有优势，扬弃旧有的弊端，以期在新的管理框架下实现销售收入的增长。二则整合与变革不是搞大一统，一刀切，而是合中有分。整理现有资源，该合的合，该分的分。某些管理职能虽说合并了，但财务核算不会合，业绩考核决不会乱套。三则整合并非一朝一夕的事情，不能做毕其功于一役的幻想，要做好长期战斗和短期阵痛的思想准备。而且要明白和理解整合与管理变革所带来的效益，也不会就是立竿就能见影的，但他会产生长远的、永续的效益。整合的第一步是管理职能整合。是逐步把现有营销体系归并到统一的机构进行统一管理，统一决策。该公司过去过于民主，权利过于分散，导致指挥不力，政令不畅，执行不力，管理混乱，既而导致价格混乱、市场混乱。
一、重组架构，规范流程，建立信息反馈系统
在我们过去的组织结构中，有很多机构庸仲、人浮于事的现象。更有信息阻塞的现象。信息对于一个企业的重要性好比人的耳朵和眼睛一样，人如果没有了眼睛和耳朵，这个人将是一个废人，一个残废人，他是需要社会负担的。企业失去信息的收集和把握后，就好比一个残废了的人，这个企业则只有死掉，因为没有一个机构和组织会去负担一个企业，去给企业发福利。举例：缺货、断货现象。在一线获得的客户信息资料，客户的需求，不及时上报，并没有及时形成、转化为我们的销售。所以要规范流程，建立信息反馈系统。流程要逐步达到程序化，格式化。什么事找谁，谁做什么事，怎么做，清楚明白。这个信息反馈系统应该是自下而上的建立。
为改变机构臃肿、人浮于事的现象，决定将大客户部、主城区、二级片区合并成立业务部。合并拓展部和市场部，成立市场部，这样从组织架构上保证了公司内部能形成信息共享化，或则说为信息共享打基础。同时ERP软件的使用也给公司提供了基础和条件。
二、改革物流部，强化其职能。优化进货渠道，改良、完善产品组合
将新产品的选择、询价、比价、谈判、试用、评比、评估等等工作从物流部剥离出来，由新的市场部来做。市场部完成评估评定后，经领导签批，最后再回交到物流部去完成最后的采购、入库工作。因为新产品的选择，到试用、询价、比价、评估，是否在同类型产品中是最好、最适合的，价格最便宜的产品，是否是适销对路的产品，这个过程既是一个系统工程，而且需要专业的知识和专业的营销能力。不是拍脑袋、拍大腿、拍胸脯“三拍”干部决策出来的，她是建立在理性、专业、专心的基础上的。只有这样，才可能将我们引进产品的风险降到最低，确保引地一个，成功一个。真正做到产品具有竞争力。只有这样，才有足够的市场竞争力。销售员也才有好的弹药去冲锋市场。这样逐步的，就会完善优化好进货渠道，改良好产品的组合。也才真正会有能力向公司的专业化发展方向迈进。公司也才会有精力和能力去选择性地和一些国际品牌接触，以期打通国际供货渠道，作国际品牌的西南区乃至中国区的总代理。
过去物流部为什么做不到？因为人手、专业、职责等等原因，无法专人、专心做到……这不能单纯地批评物流部，不能去埋怨和指责。
三、销售部销售队伍的改造、培训和提升1、总的目标和方向：对销售队伍培训、教育。分层次、分阶段的培训。业务知识的培训，销售技能的培训，管理技能的培训。有的放矢。要逐步改变现状，培养成一个学习型的组织。
2、市场有没有捷径：
还记得一篇小学课文吧，两个和尚一穷一富，都想到遥远的南海“进修”，富和尚惰性十足，终没去成，而穷和尚却克服障碍，修成正果。大家都知道这个故事说明的哲理。同样，市场的多样性决定了我们必须沉在一线，春种夏收，一脉相承。等“捷径”走，等“模式”套，“坐销”、在办公室“等、靠、要、吵、闹”的话，只会永远被市场牵着鼻子走，永远也把握不了市场，占据不了市场主动。
我在合资公司做化妆品时一次到分公司检查工作，并兼交市场。我在他们文件柜里看到一摞厚厚的纸堆。每张纸上密密麻麻的记着省内五百多家零售店及店主的资料，从联络方式、营业面积、品种结构、店面状况到经营特色、市场份额、分期评价，事无巨细。这是我们早期办事处李、戴二位等几位先生早年跑市场所得。五百多家店，多少个工作日；几千个数据，多少串脚印…… 正如日本著名保险推销员原一平先生所言：市场没有捷径走，是用脚步丈量出来的。 所以我们要引入“末尾淘汰”的竞争机制。每月进行考核评估，凡连续2个月个人销售业绩排名公司倒数第一的销售员淘汰。每月评比、分析、张榜公布。为什么要这么做？因为大家没有紧迫感，没有紧张感，没有压力。这里不是国企，不是休闲养老的地方。所以必须要打破平静，不能让其成为一潭死水。再说明白点，就是XX公司这个木桶要想装更多的水，不是靠最长的那块木板，而是必须不停地抽掉最短的那一块木板。也只有这样才能坚决制止“坐销”现象的漫延，才能刹住 “等、靠、要”歪风的出现和生长。
3、编制、完善、修正现有考核方式。使它更加合理化、科学化。激活销售队伍的热情和激情。使每位销售员充分发挥个人的创造性和主观能动性，从分配方式上也尽可能的体现其个人业绩和业务才能。
四、成立客户服务部，推出“温情服务”和“焊接急救”服务。分步骤、分阶段实施
在产品质量、外观等等同质化越来越严重的今天，唯有服务方可创造出差异化的营销优势、竞争优势。从长远来看，重要性不言而喻。这个部门在未来的发展中肩负重任。
1、目的：
A、理顺内部客户服务价值链，同时倡导和培养部门间、同事间互为客户相互服务的理念。即董事会为经理层服务，经理为中层主管服务，主管为基层员工服务。后方无忧，前方将士方能奋勇。只能在统一的管理下，同心同德，内部服务才能落到实处，整合的效益才能凸显。
B、靠服务、靠技术领先。什么是“温情服务”，内容略。“焊接急救”是一个什么概念？类似于120急救一样。两方面：一是售后产品维修、安装、调试的高质量服务，这是我们区别小户经销商或小公司的重要之处。二是目前非本公司客户群体提供服务。靠这种技术去将这些客户变成公司的用户。同时这也是一块客户服务部创收的途径。
2、服务能不能量化
该怎样对服务部某一时期的绩效进行评估？服务虽非销售，但同样要量化。用打“直观量化卡”的方法，对工作人员进行检核。使用六档量具（很差-差-一般-较好-优良-优秀），进行几大类如客情状况、促销适合度、焊接技术发展潜力等等的几十小项的检查。通过人员交叉打分，销售员和客户服务部人员近期的工作成果一目了然，更重要的是，它不仅是考评某一个人，更指导着日后对具体某一个部门某一个客户的服务重点和支持方向。服务不光是客户服务部的事，销售人员同样要量化考核服务质量。
以上这几大块资源整合后，几大块形成互动，流程合理顺畅，职责清晰明了，加上有效地管理，执行到底的决心，一定能将公司带上一个新的台阶。同样，这些整合与变革可能会带来阵痛，会触动某些人的既得利益，可能会影响销售收入波动。如果触动的是个人私利，早触动比晚触动好，阵痛过后是气血通顺；如果触动的是本位利益，唯有以大局观克服，阴雨过后自会是晴天。
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