爱华网刚刚拿到叶先生新著《企业灵魂》书稿，一气读完。这本厚厚的企业文化的著作，让我受益菲浅，其中精彩难以一一尽数，先撷取我自己最有收获的五个观点，先与大家分享。
一、制度是让想犯罪的人犯不了罪，文化是让有机会犯罪的人不愿意犯罪!
制度至上还是精神至上？从理论上说，中国还没有形成中国式的管理模式，在此过程中，由于缺乏理论的指导，中国企业往往会陷入两种极端。有些企业家非常崇拜西方管理模式，期望通过导入完善的管理制度来杜绝所有的管理漏洞，因此企业的制度极端完善，有一家企业声称其制度达到一万条以上，其结果往往陷入了“制度至上”的泥潭当中。而有些企业家则过份强调人性化管理，对人性的假设以“善”为惟一标准，因此对所有员工都强调“宽容”之心，期望通过感化来改变员工，对屡屡犯错的员工一再姑息，这就掉入了“精神至上”的陷阱之中。本书认为，制度与精神（在企业中通常称为企业文化）其实并不矛盾。因为制度是死的，人是活的。如果执行制度和被执行制度的人在内心是不赞成或反对这些制度的话，那么再完善的制度执行起来也会变了味。对于赞成“精神至上”的企业家而言，如果仅仅强调“宽容”是肯定行不通的，为什么？因为企业首先不是宗教，就算是宗教，他们也有严格的教规在约束教徒的行为，而不是仅仅通过精神的洗炼；其次，人的本质还有恶的一面，就算是圣人，你也难保在完全缺乏监督的时候他会洁身自好，更不用说一家企业还存在着许多不同层次的员工，用太过人性化的管理模式来管理基层员工是一项成本很高的管理行为，而且效果不如严格管理来得好些。如果说企业管理制度是让想犯罪的人没有机会犯罪，那么企业文化就是让有机会犯罪的人不愿意犯罪！因此，本书认为，中国管理模式能否成功，关键在于正式制度和非正式制度的融合。中国企业能否在吸收西方较为完善和先进的管理制度前提下，建立中国企业的制度文化，或者说建立一种有效的企业文化，使西方管理制度与中国文化相结合，即“自律” 和“他律”的相结合，是中国企业能否建立竞争优势的关键所在。
二、企业的首席企业文化设计师是企业家!
企业家最重要的管理职能是战略决策与精神导向。当好一名企业精神领袖，一家企业的首席企业文化设计师，是任何有抱负的企业家永远追求的目标。从这个角度来说，本书并不是适合所有企业家阅读的，而更适合那些有抱负的企业家或追求 成为一名有抱负的企业家的人阅读的。正如管理大师德鲁克所说的“中国什么都能引进，就是不能引进管理者!”中国企业缺乏精神领袖，更缺乏有抱负的精神领袖。我们不难看到，中国并不缺乏有钱有实力的企业家。改革开放后中国有许多人通过各种方式富起来了，但这些人的企业并没有成为知名企业或者永远都不可能成为知名企业，更谈不上为中国经济繁荣而奋斗，因为他们的老板只想赚钱，而不是追求一种事业，他们不缺乏做事业的能力与实力，但缺乏做事业的胸怀与眼光。
三、企业文化就是一系列故事的总和
作者用了这样几个故事从招聘来看各国企业文化：日本的一家公司要招聘10名员工，经过一段严格的面试，公司从三百多应征者中选出了10位佼佼者。放榜这天，一个叫水原的青年看见榜上没有自己的名字，悲痛欲死，回到家中便要切腹自杀，幸好亲人及时抢救，水原没有死成。正当水原悲伤之时，从公司却传来好消息：水原的成绩原是名列前茅的，只是由于计算机的错误导致了水原的落选。正当水原一家人欣喜若望之时，从公司又传来消息：水原被公司除了名。原因很简单，公司老板说：如此小的挫折都受不了，这样的人在公司是不成什么大事的。
而在美国 、德国、中国大陆、台湾，同样的事件引发的故事截然不同。这一串小故事比起那些长篇大论的理论分析要有形象得多，也更有说服力得多。
不光是一个国家一个民族，其文化往往浓缩在一个个简短的故事中。事实上，一个企业的文化是否真的存在，不必去看他有多少的文化纲领，只要去听听他们企业内有多少与他们的文化相一致的故事就可以。
作者在讲述海尔文化的时候引用了海尔的许多故事，其中有“三小时抢订单”这样的一个小故事。
“订单就是命令单”，海尔人就是用这种意识，使海尔产品在世界各地的市场份额不断扩大，1999年1-9月份，出口比去年同期增长117%。德国经销商史密斯先生与海尔人做了一笔生意，改变了他十几年来的一种信念。
“嘟……”海外推进本部的电话又急促地响起来。这是德国经销商史密斯先生打来的订货电话，电话要求“必须两天之内发货，否则订单自动失败。”
两天内发货实际意味着当天下午所要货物就必须装船，而此刻正是星期五下午2：00，如果按海关等有关部门5：00下班计算的话，时间只有3个小时了，而按照一般程序，做到这一切几乎是不可能的。
“订单就是命令单，海尔人决不能对市场说不。”几分钟后，一个大胆的决定产生了：船运、备货、报关几项工作要齐头并进，一定要确保货物在当天下午发出。
时间在渐渐逝去，一分、两分、十分……空气仿佛变得凝固起来，每个人都行色匆匆，全身心地投入到工作中。调货的、报关的、联系船期的……订单面前，海尔人迅速反应，马上行动的工作作风发挥到了极至。
当天下午5：30，当史密斯先生得到了来自海尔“货物发出”的消息后，发来一封感谢信：“我做家电十几年了，还从没有给厂家写过感谢信，可对海尔，我不得不这样做！”
海尔公司里这样的故事还有很多。而正是这些故事在企业内外企业外部的流转让海尔的文化生生不息。企业文化就是一系列故事的总和，很难相象一个企业有厚厚的文化纲领和手册或没有员工津津乐道的故事，能是真正的企业文化。
企业在建设企业文化时，对企业故事重视绝不应亚于企业的文化纲领的撰写和研究，这是我读过本书之后的一个重要收获。
四、管理无定势，管理最佳境界在于无招胜有招！
中国传统管理精髓要义在于“中庸”之道，就是管理要讲究“度”，将原则与灵活，理性与感性，短期利益与长期利益，个人利益与团体利益等看似矛盾的管理因素融解于中国管理哲学的“道”当中。比如当前管理界争论较多的：“到底中国企业是用管理免子的方法好，还是用管理骆驼的方法合适”。在本书作者看来，其实这两种方式各有利弊，单一分析那一种好坏是没有意义的。深刻领悟中国管理哲学的企业家自然会对此问题做到游刃有余，“用管理兔子的方法求生存，用管理骆驼的方法求发展”，那不就是鱼与熊掌兼得了吗?为什么一定要用非此即彼的方式来解决问题呢？这好比喻是中国武侠小说中所描述武功的三种境界：第一种境界是手中有剑而心中无剑，第二种境界是手中无剑而心中有剑，第三种境界是手中无剑而心中也无剑。本书作者把美国管理模式比喻成是第一种境界，日本管理模式是第二种境界，而未来中国的管理模式应该是第三种境界。为什么？美国的管理模式侧重强调制度管理，也就是理性思维居多，对于人情并不看重；而日本的管理模式侧重情感管理，感性思维偏多，制度管理是建立在充满人情味的基础之上的；中国未来成功的企业家必定是中国传统文化精髓的继承者，他们懂得中国人的性格，知晓中国文化的要义，他们知道“水至清则无鱼”的道理，也必然知道“道生一，一生二，二生三，三生万物”的哲学深义，但他们更知道这三种模式并没有优劣之分，只是因为它们适合他们国家的文化，因此它们是最优的选择。可以说，企业哲学是境界之学，管理最佳境界在于无招胜有招!
五、唯有文化不能国际化
国际化是每一个中国企业梦寐以求的理想，在这个骚动的时代，对如何国际化的观点层出不穷，企业家如何选择适合自己的国际化模式，是国际化进程第一步要解决的问题。而在此中间，企业家面临的关键问题是如何在两个不同文化背景的国度里建立一种能够共同理解并遵守的准则。可以想象出来，在中央电视台用一口比中国人说得还流利和标准的外国人，在他们大声评述中国文化之时，他们会那么容易从白酒的陈香之中口味出中国几千年的白酒文化？他们能否想象出来为什么普普通通的白酒能够创作出如此多的千年传唱佳句？为什么李白的诗词无论谁翻译成英文都会感到索然无味，甚至是可笑？因为文化是不能够等式化的，它不是一加一等于二的累加简单，仅仅通过分析战略、人力资源或营销等理性管理职能来找出国际化企业与中国企业之间的差距只是看到了问题的表面，深层的差异可能来自传统文化对于企业家思维根深蒂固的影响。因此，我们也很容易理解为什么跨国公司如此重视跨文化管理的问题,因为他们在实践中探索出来，妄图通过单一的价值观来传播他们的经营哲学是不现实的，因为如“信任”这个词可能在美国与中国之间的理解上就会存在偏差，如果不通过建立共同价值观体系来解决这种差异，国际化的梦想就永远会成为梦想！因此，我们终究要回到“越是民族的就越是世界的”这句话来，中国企业如果不从中国文化中总结出管理的要义，而盲目去追求所谓的国际化管理模式，那终将要迷失自己，但这并不意味着我们要固步自封，停留在迷恋历史的车河之中。“和”是中国传统文化的总结，“以我为主，博采众长”是中国企业最终形成竞争优势之道，以西方制度管理为基础，以中国管理哲学为指导，，只有文化的差异化，才是中国企业建立真正差异化竞争优势的根本。
