爱华网上下游厂商间的微妙关系一直是困扰着家电业前行的一大瓶颈。最近，苏宁与海尔却共同成立了“海尔苏宁经营推进公司”(下称“推进公司”)，以进行产业合作。 11月22日，苏宁电器(002024)就此事发出澄清公告：该公司不是独立法人，双方对其不存在任何投资行为。
那么，双方为什么要成立这家公司，该公司运作的核心内容又是什么呢？苏宁电器的总裁孙卫民就此接受了《第一财经日报》记者的电话采访。
第一财经日报：苏宁、海尔为什么会产生这样合作的想法？
孙卫民：它不是注资成立的公司，它首先是由海尔发起的。由于大型连锁卖场在海尔销售中的比重越来越高，对海尔原有渠道的整合在加快，海尔商流本部及其在各地的工贸公司和终端促销人员组成了“海尔苏宁经营推进公司”。苏宁对此也作出了响应，派出人员配合。双方共同制订了2005年海尔产品在苏宁体系销售30亿元的目标。
“推进公司”只是一个符号，厂商从“卖买关系”变成“管理合作”，这才是重要的转折。
毕竟苏宁和海尔都进入到规模化的发展阶段。海尔一年在苏宁的销售30亿，这是一个很大的盘子。要实现有效生产、有效销售，双方都有很多文章可作。所以，我们要进行“管理对接”。
第一，苏宁、海尔销售人员的考核办法都是透明的，他们是绑在同一根绳上的蚂蚱，这样，厂家就不是只会给商家压任务；第二，任务分解，产品、促销资源和日常供应分解；第三，信息共享，海尔在苏宁的销售情况会即时得到反馈。
第一财经日报：苏宁会不会把这种模式推广到与美的、格力等别的企业合作上来？
孙卫民： 海尔这种模式不适用于任何企业，但它对上了一定规模的制造企业来说，起一种示范作用。我们的合作也是有原则和标准的：只与全国性品牌、有一定销量和利润的企业建立这种全新的合作方式。
第一财经日报：如果海尔今后也跟国美建立这种合作模式，苏宁会介意吗？
孙卫民：我们重在探讨一种工商合作的新模式，通过与海尔的合作，找到具体的操作方法，如果能够成功，我相信，它一定会在行业内被广泛借鉴。
我们为的是要建立以市场为导向的供应链。成立推进公司后，苏宁变得开放，进行“供应托管”，形成自动补货机制；海尔则进行有效的订单供应。
第一财经日报：您能具体说明一下苏宁如何进行“供应托管”吗？
孙卫民：以前，苏宁向海尔采购，由各个部门向海尔彩电、冰箱、洗衣机等不同的部门下订单。那么，从苏宁内部审批到海尔有反馈，需2、3天；海尔供应出产品，需要5、6天；产品运输到苏宁真正需要的部门，还需2、3天，这样市场反应的速度就不够快。
现在，海尔监控它的产品在苏宁的销售情况，预测到顾客的下一步需求，按照顾客以及苏宁能接受的价格，比如，先提前做出50台产品向苏宁供应。这样，苏宁就减少了库存，降低了采购成本。
但这有一个前提，就是厂家要保证商家的销售额和利润。比如海尔一年在苏宁卖30亿元的产品，苏宁得到相对固定的利润。在这样一个管理控制的前提下，具体经营可以让海尔有更大的发挥空间。
