爱华网随着市场环境的日益恶化，新、老竞争者披挂上阵，倾巢出动，使企业已身陷竞争的重重包围圈中。如何跳出商品化的桎梏？如何从短兵相接的血腥竞争中冲出来？ 突破惯性思维的创新、建立持续稳固的客户关系、发掘高利润区的创新， 在给企业做培训时，我经常讲道这样一个故事：“ 有两个人在森林中正行走着，突然前方窜出来一只凶猛的大老虎，其中一人赶紧掉头就跑，而另一人则赶忙蹲下身子来系鞋带，前头飞跑的人回头看到自己的同伴在系鞋带，不解的大声叫着：还有时间系鞋带？赶快跑呀！而系鞋带者却微微一笑道：系好了鞋带，我就可比你跑得快呀！”这则故事不仅说明了在恶劣的市场生态圈中，想要获取生存权，就必须比你的同伴（竞争者）跑得更快；同时还给我们另外一种启示：你想获得更大的生存空间，就必须突破惯性思维，改变心智模式，大胆创新。
突破行业惯例：冲出竞争重围第一法
过去的洗碗机在工作时噪音都很大，震耳欲聋，甚至有人夸张地形容其“足以把死人吵醒”。以致于人们在使用洗碗机时，不得不安排好时间，譬如，在他们到庭院拾弄花草，远离噪音时才使用它。此现象似乎成为这种产品的特质，或称为消费者无奈接受的一种惯例，很显然这种惯例是无法让消费者满意的。美国惠而浦公司敏感地捕捉到消费者这一潜在不满，生产出了“安静的伙伴”牌洗碗机，使消费者未表述型需求得以实现。惠而浦公司正是突破行业惯有的思维定势，通过创新，独辟蹊径而赢得了消费者的青睐，从而与其它竞争对手拉开距离了。我们再来看看美国的卡马克斯公司（Car Max）是如何打破行业惯例，运用突破惯性思维的创新方式，改变旧车交易市场面貌和竞争格局的。在美国很长一段时间，旧车交易处于很尴尬的境地，一方面，北美旧车年销售额超过2000亿美元，使旧车成为继食品和服装之后的三大消费领域；另一方面，旧车行业并不受到尊重，人们认为只有买不起新车的人才买旧车，这使得汽车生产商和销售商更愿销售新车，以致于旧车交易大受冷落。事实上，小汽车和小型货车的旧车销售量远高于新车，而且旧车的需求量增长很快，但旧车交易行业的发展却远远滞后于市场。
以往消费者在选购旧车时要面对种种约定俗成的行业惯例。比如，购车者通常要通过当地报纸分类广告来了解旧车信息，然后打电话给售车主，了解车况、价格等问题，感觉合适后，便预约看车或付款交割、提车的时间。然而常常会出现这样的情况：购车者前往看车，看到的车几乎不可能正好是自己想要买的那种车，要么车况并不如车主先前宣称的那样好，要么价格也发生变化，甚至车是否还在（也许刚被出售）都是问题。这样旧车购买者不仅要耗费太多的精力、时间和体力成本，还可能会因购买一辆有机械故障的汽车，而承担更大的人生风险和经济风险。
卡马克斯公司看到了旧车销售的规模和增长潜力，也发现了以往旧车交易中那些不成文的行规，给旧车购买者带来的种种不便和风险。卡马克斯打破旧有惯例，开辟了超大规模的旧车交易市场，在那里摆放着上千辆各种品牌、款式、档次和使用年限的旧车，给购买者以足够的选择余地。卡马克斯还运用高效能的信息化系统，购车者通过计算机终端不仅可以查询所在商店提供的库存汽车的资料，还可以查询该地区内所有商店的存货情况。在卡马斯克的陈列室中只放了一辆汽车展出，它配有明显的方向箭头指向110处进行过性能和安全检查的地方。不仅如此，每一辆卡马克斯的车都提供110点安全检查和30天保修期，对有些车，保修期甚至达4年之久。此外，他们还向顾客提供5天内退货的承诺：只要该车行驶不超过250英里，即可无条件地将它购回。这一系列举动，使购车者的风险降至最低，大大吸引了他们上门购买。卡马克斯公司还推出了旧车消费信贷及保险服务，这又极大地刺激了人们的消费欲望。此外，只要从卡马克斯购车的人同时也能售出他们的旧车，出售旧车和购买另一辆车视为独立的两笔交易。卡马克斯实施的一系列创新手段，使它比传统的汽车销售商以快得多的速度周转存货，由此使底线和销售收入迅速增长。自然把竞争对手远远地抛在了一边。
所谓行业惯例，是指顾客在与某些行业交易中经常面对而又不得不与之达成的妥协。惯例是强加的，它与抉择不同。比如，在选择一家宾馆时，顾客可以在经济型宾馆和豪华型宾馆之间做抉择。但整个旅馆行业的行规却不允许未登记的顾客提前入住，这就是行业惯例！再比如，前面提到的洗碗机，以前所有洗碗机厂商生产的洗碗机都是使用起来噪音极大，顾客要买别无选择，就只能接受这种惯例。正是众多厂商都陷于这种惯性的思维定势中，使其在产品或服务在几近同质化、商品化的氛围中搏杀，自然会生存受窘。但倘若能改变心智模式，突破行业惯例，根本不受制于行业的通行做法，也不以竞争对手的策略来影响自己的方阵，大胆创新，便能从竞争的小圈子中脱颖而出，获得优于行业平均水平的突出业绩。
持续稳固的客户关系：冲出竞争重围第二法
随着市场环境的变化，面对着日益激烈的竞争，企业的营销观念也应随之而更新。我们可以感受到，如今企业要取得超越竞争对手的增长能力，仅仅局限于产品或产品质量、性能、功能本身是远远不够的，因为产品仅是企业提供给客户的最基本要素，也是客户之所以购买的最基本的原因。比如，中国移动的手机业务，希尔顿酒店提供的客房，娃哈哈矿泉水，IBM的服务器，这些东西仅是吸引客户购买的一个最基本的要素，在客户眼里同类产品是无大的区别的，产品同质化所致。那么，为什么某些客户的手机业务要选择中国移动而不是中国联通？为什么要选择希尔顿酒店而不是其它酒店？为什么要选择IBM的服务器而不是HP或其它厂家的？这其中就涉及到其它一些要素了。比如：企业是否有完善的订购和交货系统，是否有优质的服务支持系统等等。除此之外，服务承诺的外在表现是极其重要的，比如，订单处理是否快捷，订购手续是否简单，交货是否及时准确，客户响应是否迅速，酒店客房是否干净整洁……如果以上这每件事都做得很好了，也许还是无法超越竞争对手，因为这些方面你能做到，竞争对手也可以做到，他们会改进他们的流程系统，也会使整个系统的运行完好准确而无癖漏。这就表明：产品、系统流程、承诺的外在表现这些要素都是商品化的，即很容易被竞争对手复制模仿的，无法形成企业自身的竞争优势。那么，形成竞争优势的到底是什么呢？是客户关系！是客户与员工的互动，是客户对公司的情感。比如，客户有时会预先通过电话与我们的员工接触，了解我们的公司、产品、技术或服务，这种互动进行的如何？客户感觉我们的员工是热情有礼貌、善解人意、乐于助人的，还是冷漠傲慢无礼、极不耐烦，敷衍了事的呢？再比如，客户订购了一台冰箱，虽然厂家准时送货了，但送货人态度粗鲁不礼貌，或将冰箱搬进客户家中时，不小心碰掉了一块漆，试想想客户会是什么感觉？而如果我们的员工很有礼貌把冰箱送到客户家中，按客户的要求拆箱，安放在适当的位置，插好电源，同时做一些使用说明的讲解并对客户的问题做耐心细致的解答，等冰箱正常运行后再离开，客户的感觉是不是会更舒服？这种愉快的感觉是否会让他对这家公司产生美好的印象？所以说，服务中的表现以及与客户的互动能使企业为客户增加更多的附加价值。这正是客户选择A公司而非B公司的真正理由。否则的话，客户就只能以价格来决定其购买行为了。
所以，我们应该教育员工，无论什么原因，决不能让客户与我们的交往中产生不满的负面感情。积极鼓励员工与客户建立私人友情，并使客户与公司员工的每次交往都留下美好的感觉，从而实现客户真正的长期的满意，为客户关系的建立打下一个牢固坚实的基础。
上图可以让我们直观地看出，服务承诺的表现以及客户在与公司员工互动的感觉，才是企业与竞争对手相区分，并超越竞争对手而胜出的重要方面。
毋庸置疑，要建立长久稳固紧密的客户关系，是否能保持客户长期的满意度是极其重要的。客户的满意度与客户的感知具有正相关性。客户感知的特性有三类：必备因素、外在表现因素、令人兴奋的因素。
客户期望存在并认为理所当然应该具备的特性即为“必备因素”。比如，入往一家酒店，您肯定希望房间里有热水和干净的被褥。如果没有肯定会使我们大为不满意，但如果具备，我们不会有任何满意和不满的感觉。“外在表现因素”体现在公司的承诺或广告宣传上所述与实际的表现是否相吻合。如果顾客入住一家五星酒店后，并未感受到五星级的服务待遇，他就会产生不满情绪，并且非常失望。如果在其入住酒店后，第二天早晨服务生连同早餐一道送来了一束鲜花，那一定会令这位顾客异常惊喜和兴奋。所以，外在表现因素是介乎不满意和兴奋之间的因素。企业应特别关注并处理好客户的这一感知特性，如能由此而创新性地开发产品或提供服务，将会使企业跳出商品化的桎梏。客户未曾期望以至客户感到惊喜兴奋的特性即为“令人兴奋的因素”。也就是能让客户产生“哇“的惊喜的东西。比如，前面提到的给客户送来意想不到的鲜花。有位朋友曾兴奋地说起他在乘坐上海到北京的一列特快列车上的事：当夜晚旅客睡觉后，该列车上的列车员会主动为旅客擦皮鞋。他说当时看到这情形，令他非常惊喜，因为这是他凭生第一次遇到，根本就没想到过的。令人兴奋的因素由于是在人们的感知特性之外，所以出现会给人们带来积极的正面的反应，而没有也不会产生什么消极的负作用。倘若企业能够抓住并很好的运用这一因素给客户产生的强烈的心理反应的话，对提高客户满意度，建立持久稳固客户关系，以及提升企业的市场竞争力是大有帮助的。
此外，我们讲到要保持客户长期的满意度，这并非易事，它需要企业不断了解客户的新需求、新变化，不断创新。美国有一家西式糕饼店，其制作的糕饼美味可口，赢得了许多的客户的喜爱，但是近年来其业绩在下滑，许多老顾客不在光顾这家店，而转向其它店购买点心。这家糕饼店经调查发现，那些老顾客对他们的印象很好，对他们的食品赞不绝口，之所以不再去这家店购买他们的糕点，是因为随着年龄的增大，他们更加注重健康营养的食品，他们不再想吃那些高热量，高糖份的食品了。为了挽留住这些老顾客，这家店专为年龄大的顾客开发出了低卡路里的健康食品，从而又赢回了这些顾客。
由此不难看出，长期的客户满意度，才能带来持久稳固的客户关系，而持久稳固紧密的客户关系是使客户忠诚于企业及其品牌的有效利器，也是企业从竞争包围圈中挣脱出来的有效通途之一。
价值创新：冲出竞争重围的第三法
为何在20年中，英特尔公司的市场价值能从30亿美元增长到1000亿美元？为何不到10年，迪斯尼公司的利润能从1亿美元增长到30亿美元？为何在看似低速增长的行业，可口可乐却100亿美元增幅到1500亿美元？为何还有许多虽身处高速增长行业，却长期徘徊在低利润区或无利润区，以致陷于财务危机的窘境？
分析这两极分化的不同企业发现，那些长期处于低利润区的企业一直沿用着一套传统的战略思维模式：
建立竞争优势—→获取市场份额—→赢得利润
以致于他们总是身陷于竞争的包围圈中，思考着如何建立竞争优势，如何居于竞争领先地位，如何获得更大的市场份额。他们关注的是：产品、规模和市场份额。却忽略了从研究客户的角度去挖掘高利润区，去实现最有效的价值获取。
那些高增长、高价值的公司并不关心如何战胜和打败他们的竞争对手，因为他们并不以那些竞争对手作为基准点。正如SAP副主席哈索-帕特纳所言：“我对在竞争中胜出不感兴趣，真正考验的是，大多数购买者是否仍然在寻求我们的产品，甚至在我们不出售该产品时仍然如此？”
他们通过价值创新或高利润区创新的战略逻辑，力求使竞争者不再成为竞争者。他们的战略思维模式如下：
发现潜在利润区—→设计盈利模式—→持续获利
可口可乐公司如今的辉煌为世人赞叹不已，但是在80年代初郭思达刚接手可口可乐公司时，她却是一家仅限于浓缩液配方、制造生产，而无力控制其自身盈利能力的软饮料公司，当时整个行业也不景气，人均软饮料消费在国内和国际市场只有3%和8%的增长速度。然而在郭思达领导的企业价值创新推动下，其市场价值从1980年的40亿美元跳跃式增至1996年的1300亿美元。郭思达至胜的秘诀就是，将投资集中于价值链中的高利润区（饭店、自动售货机），并重新选择和定位客户群，使其抓住了盈利机遇。首先，他建立了高度统一的浓缩液制造商——装瓶商——销售商系统，这一系统在饮料行业创造了最低的制造、装瓶和后勤方面的成本，并且有目的地将投资集中于价值链的利润区内；其次，树立全世界最强有力的品牌；再其次，设计全世界最具有成本优势的广告宣传，以及许可证和标志图案；最后，在国际市场上拥有广泛影响力的市场地位。
对比以上两张可口可乐公司在1980年和1996年两个不同时期的企业盈利模型，可以看出，到1996年，可口可乐公司已实现软饮料行业的全价链管理，从终端销售、后勤运输、装瓶商直至浓缩液生产、配方的掌控。而在最终销售中他们发现饭店和自动售货机是高利润区，以致将触角更多的伸向这两个高利润区，同时通过与装瓶商签订“永久合同”，以及其后的回购特许权，购买控股权的策略，与装瓶商建立了更加稳固的长期战略合作关系。
分析可口可乐公司企业战略设计，我们会发现，他们一直在从客户的角度、利润的角度去寻找企业价值增长的最好模式，专注于高利润区的挖掘，了解哪些客户是他们的目标客户，哪些客户是能给他们带来高利润、高价值的客户，他们应该如何为这些客户服务，他们应该采用何种方法持续获取价值等等。正是因为他们不断沿着价值创新的路径前行，不受制于竞争对手，才打造出今天的可口可乐帝国！
迪斯尼公司也是价值创新的典范，她运用利润倍增模型将其商标、品牌的效用发挥到极致，从而为其创造了不朽的业绩。1920年创立到80年代初，迪斯尼只是一个产品生产者，它制作动画片和写实电影，而如今迪斯尼已从其原有的主体业务中，向上突破伸展出一系列架构在其品牌、商标和卡通人物之上的新业务。如：主题公园、录像带生产、销售、音乐灌制、小商品生产、零售、饭店、出版图书音像、演出等……这些延伸出来的业务，是其价值获取的源泉，也是其获得乘数级利润之所在。
无论是可口可乐，还是迪斯尼，还有以速度创新的英特尔公司，以行业标准确立软件行业霸主地位的微软公司……这些大大超越行业发展，市场价值大幅增长的企业，与增长低速、利润低下的公司有一个不同之处：他们不是关注客户的差异性，而是在客户所关心的特性中寻找有效的共同点。借用法国阿高旅馆(Accor)高级主管的话：“我们关注是什么使得顾客联合起来，顾客之间的差异阻止你看清楚什么是最重要的事。”这些公司还有一个最明显的特质就是，永远将自己看成是一个刚进入市场的新手，总在问自己：如果我们重新开始该怎么做？他们有永不停息的价值创新力！正是这些企业不同于其它竞争对手的价值思考方式，使他们站在竞争的圈子之外，快速飞奔！
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