爱华网现在，孙丕恕就站在一片海边，主动迎着再一次的浪潮。孙丕恕离浪潮越来越近，“浪潮就是孙总，孙总就是浪潮”，随着孙丕恕强势推行一体化，孙丕恕与浪潮的融合，逐渐成为浪潮的一张脸，这会让他成为柳传志吗？
孙丕恕是青岛人，从小在海边长大，很喜欢大海。
孙丕恕的性格有海一样的和气直爽、大大咧咧，但是，在一些人的眼里，也有着海一样的深不可测。
浪潮的浪又来了，这一次，是“削藩”。
2004年12月29日，浪潮集团于总部济南召开会议，集团近400名中层以上领导齐聚济南，会议的内容是“集团将全面执行大整合行动”。
此次整合的主要内容是取消原先的分公司建制，在全国市场建立大区、区和分区三级市场体系，全国共分八个大区，集团将按照产品、行业和区域三维协同的体系架构来重新梳理。
直接结果就是，浪潮旗下的三家子公司浪潮北京公司、浪潮软件、浪潮通软的老总部分权力被收走，集团总裁孙丕恕将完成“大一统”，权力集中在孙的手中。
有传言说，在此之前的几个月，孙丕恕已跑遍全国，秘密约见各分区总经理，把酒言欢之际，令各路浪潮系诸侯交出了分公司总经理头衔，统一改称为集团副总裁。
12月29日的会议，应该只是一个结果。
而孙丕恕也强调，此次整合并不是突发之举：“浪潮处于不停的变化之中，我们在2001年就提出了总体的发展战略，这次整合是该战略的进一步延伸，这次的变化只是一个结果。”
虽然猜测仍然很多，关于“削藩”，关于孙与王恩东、王柏华、王兴山“三王”的关系。但是没人可以否认，没有人敢轻易地做这么庞大的一次调整，浪潮这一次大整合肯定酝酿了很长时间，可以说43岁的孙丕恕在这件事情上是处心积虑的。
甚至，说他是个处心积虑的人，如果是在谈对浪潮的发展上，也没有人有异议。
但是，他在人的问题上也是个处心积虑的人吗？
一体化
1983年，孙丕恕山东大学无线电专业毕业后，于1984年加入浪潮集团（浪潮前身山东计算机服务公司），从此开始了20多年的“冲浪”生涯。
经历过浪潮辉煌和衰落又再次辉煌的孙丕恕，应该说对浪潮是有着深入研究的，在孙丕恕看来，今天浪潮最大的问题是一体化和激励机制。
2001年，刚掌权不久的孙丕恕就浪潮提出了四大总体发展战略：专注化、一体化、利益共同体和国际化，其中的主要内容之一就是一体化。
这个一体化是指，浪潮集团一体化经营，市场平台共用，公司内建立以市场链为基础的客户关系。孙丕恕提出“专注化、一体化”的战略，是安达信的建议。2000年底，为浪潮做战略咨询的安达信指出浪潮存在的一个问题：组织架构、业务方向较散，并建议浪潮要加强集中。
“一个公司要做大做强，就必须是一体化的、由一个脑袋在说话。这非常重要，否则就像装了一大麻袋土豆，一旦麻袋破了，哗啦哗啦土豆都掉出来了！”孙丕恕从此把一体化当作了拯救浪潮的法宝。
在这之后，孙丕恕积极推进一体化，进行了诸如增资控股浪潮通软、服务器和PC两大事业部合二为一、打破事业部制和建立产品经理制等改革。2003年底，孙丕恕甚至开始重新打造浪潮集团的统一形象，关闭了浪潮各子公司的网站整合推出集团网站，浪潮通软ERP品牌也换成了浪潮ERP.但是，浪潮的一体化进展仍然很不理想。浪潮北京公司、浪潮软件、浪潮通软在各地基本上各自为政、互不往来，甚至连办公地点都不在一处。拿北京来说，浪潮通软驻京办事处在朝阳区霄云路，而浪潮在北京的运营中心却在距离霄云路很远的上地。当然，连办公地点都距离这么远，就更不要说其在经营文化、行事方式和风格上的差异了。
孙丕恕认为，集团一定要有一个核心的竞争力，大家做事要围绕一个思想去行动。“我们至少可以解决统一思想的问题，不要各说各的，各干各的，大家都要围绕一个统一的思想、一个统一的平台来行动。只有企业的上上下下充分拧成一股绳，这个企业才能具有很强的竞争力。”
实际上，这个一体化又回到了浪潮分权和集权的问题上。
正因为没有掌握好集权与分权的平衡，才导致了浪潮在1993年至1996年期间发展缓慢，在计算机经营方面落到了同行的后面。
“分权和集权永远是一个很难把握的事。统得过死，积极性不高；统得过松，容易各自为政。现在我们实行矩阵式管理，打破每位员工只能接受一位主管领导的传统观念，使一位员工可接受来自职能部门和事业部的两重领导，试图解决分权与集权的问题。” 经历过浪潮20年来分权和集权之痛的孙丕恕似乎对此找到了一些解决办法。
但是，从今天来看，问题仍然没有得到很好地解决。浪潮的三个分公司越做越大，形成了一个子强父弱的局面，尤其是北京分公司。这当然不是孙丕恕想要看到的局面，分权与集权的问题，看来在与分公司总经理之间并没有得到很好地解决。
孙丕恕一直在想着他的浪潮“One Face”，2001年至今并没有大规模的变动只是一种等待和酝酿。现在，在2004年年初的讨论、下半年对上海和山东市场平台的实验之后，孙丕恕开始了动作，这又是一次孙丕恕的铁腕整合。之前孙丕恕最耀眼一次铁腕整合，是2001年解决通软股权纷争。
通软股权纷争的时候，在孙丕恕的眼里，通软似乎就是个王虎多年经营的个人小集团，调换王虎就是为了一体化。那么，今天的北京浪潮等在孙丕恕的眼里，是不是又是那样的个人小集团呢？
铁腕
几年前，有浪潮的员工曾经对联系采访孙丕恕的记者说过：“浪潮就是孙总，孙总就是浪潮。”孙丕恕在一体化战略的执行手段上是强硬的，他的权力也是不容挑战的。在处理通软股权纷争之后，孙丕恕得到了一个“铁腕”的称号。
2001年，浪潮通软股权纠纷。为了绝对控股浪潮通软，孙丕恕先通过集团购买职工股及部份法人股，绝对控制了浪潮通软，然后给毫无准备的员工发了一封公开信，就免去了通软李波CEO和夏海宁COO/CFO的职务。
从那个时候起，很多人领略了孙丕恕的厉害，赠以"铁腕"，但同时也有人说孙丕恕处心积虑。
孙丕恕是B型血，他自己说这种血型的人比较果断。"我不是想三想四，听这个听那个的人。做还是不做，我会很快有个决断，决定要做就会坚决地做下去。"孙丕恕走路是一阵风，能跟上他节奏的人很少；说话是浓重的山东口音，而且大声，时而爽朗大笑，回音嗡嗡作响，孙丕恕的雷厉风行是出了名的。
除了雷厉风行和典型的山东大汉，孙丕恕也有着强硬和与众不同的个性。1997年1月，浪潮召集了山东的所有代理商，在济南与泰安之间一个监狱的招待所里举行了一次代理商大会。在这个会上，孙丕恕给代理商们打了一个比方，说浪潮今天在这里召开的会议是有价值的，“因为浪潮要解决的问题就是如何从过去的‘牢狱’中逃出来！”
很多人在担心这么一位雷厉风行的领导人，是不是常常不会把事情想得很周到。但从这次大规模的整合来看，如果不谈未来整合之后浪潮的成绩，仅仅只看整合进行中的现状，孙丕恕的表现应该算是优秀。这么大规模的一个整合，几乎是静悄悄地一枪打响，并且没有出现太多的混乱，已经难能可贵。
削藩
“同志们，我们就要进入最残酷的‘巷战’阶段了。”2004年12月29日，400多名浪潮中层以上领导齐聚山东济南浪潮总部开会，在会上，孙丕恕语调激昂地说。
为了此次整合，几个月前，孙丕恕亲自跑遍了全国各地，找到浪潮各子公司在当地办公处的负责人，单独谈话。几个月过去了，孙丕恕跑了全国也搞掂了全国各大区，再一次让我们看到孙丕恕行事的雷厉风行。
整合开始了，“三王”王恩东、王兴山和王柏华荣升集团高级副总裁，但集团高级副总裁是个什么样职位，谁都清楚。“三王”原先的一些职能权限，现在已经落入了孙丕恕手中。
此次整合，北京曾出现了短暂的慌乱，为了安抚，1月6日，孙丕恕约见北京主要媒体对外界澄清；1月7日，孙又紧急召集浪潮北京公司中层员工30余人，在位于北京上地的浪潮北京公司召开会议。
在2001年浪潮通软股权纷争过后，孙丕恕曾经承认自己对该事件处理得不够漂亮和完美，这一次孙丕恕显然要成熟得多，北京方面有些声音，马上就约见北京主要媒体对外界澄清，并走到浪潮北京公司的员工面前亲自安抚。
我们可以注意到，在孙丕恕到北京安抚之后，浪潮整合方面负面的声音几乎没有了，孙丕恕“冲浪”，渐将浪潮掌握在手中。
今年4月份，浪潮将完成此次调整，如果在这几个月时间里没有大的纷争，那么孙丕恕将完成极其漂亮的一手。
沉默背后
面对这一次整合，很多人会想起浪潮通软的股权纷争，并对孙丕恕2001年股权纷争中的铁腕作风还历历在目。但这一次显然和2001年浪潮通软股权纷争王虎风波不同，这不仅仅表现在整合的力度之大。这一次，“三王”和其它都出乎意料地表现得风平浪静。这是更加老练的孙丕恕几个月奔波下来的结果，还是“三王”心甘情愿地接受，抑或是在各自酝酿着什么，留给外界的只有猜测。
三王在平常是常和媒体打交道的，但是这一次几乎完全不见了踪影，作为主要当事人，在正在热炒该事件的媒体上失踪，似乎有些过于平静了。
而浪潮的内部网上似乎并不平静，在北京，一些员工在往上贴一些自己对浪潮的感怀文章，再翻转媒体的报道，足见事件对员工的震动。不过当记者联系采访几位北京方面的员工时，他们对此事都表示沉默，并不愿意多说些什么，也许这个时候还很微妙。
潮起潮落，大风大浪孙丕恕都见过，但是这一次站在海边，当自己推动浪潮过后，孙丕恕却没有很快见到回来的浪潮。“三王”臣服了吗？只有孙丕恕自己知道。从媒体的反应来看，“三王”的态度异常沉默，这是一片沉默的海。在沉默过后，这一次，会和前几次孙丕恕从容面对的浪潮有什么不同吗？
风平浪静的海，是深不可见的海，是大浪潮来之前的海，还是一片温和宁静的海？
这一次，孙丕恕站在这一片海边，肯定也充满了激情，这个从小在海边长大的山东汉子，对浪潮肯定有着特别的感情。现在，他在等待着大浪潮的到来，冲击、洗涤。
暴风雨就要来了吗？如果要来，对于孙丕恕来说，但愿这不是淹没一切的海啸。
孙丕恕会成为柳传志吗？
总是有人拿浪潮与联想相比较，因为两家企业在各自的核心领域里，都在中国扮演着领头羊的角色。今天，甚至有人认为这一次浪潮的整合，与联想并购IBM的PC部有关。面对柳传志打造的越来越广阔的联想江湖，孙丕恕似乎也不甘示弱。
在孙丕恕加入浪潮的那一年，1984年，北京，柳传志也创办了北京计算机新技术发展公司（联想集团前身）。孙丕恕在浪潮把PC干得很好，是浪潮的一个辉煌时期，有意思的是，据说在90年代联想曾派人到浪潮学习计算机的生产技术。
论手腕，从目前来看，柳传志要比孙丕恕厉害得多，倪光南的事情，虽然从一些流传版本来看柳传志赢得并不精彩，但整个战役柳传志几乎是“完胜”，柳并从此成为了名副其实的联想教父。最重要的是，柳传志还把手下干将们收得服服帖帖，而且联想的今天比浪潮要发展得好。
孙丕恕的优势是比柳传志年轻了将近20岁，这是个了不起的优势。而且山东和北京一样，也是长大企业的地方，铁腕孙丕恕成为柳传志式的人物希望很大。
孙丕恕离柳传志有多远？我们在等待这一次浪潮的大整合之后再来看孙的高度。今天，每一个中关村青年都会说“如果我足够地努力，也可以像柳传志那样地成功”，那么，现在，请孙丕恕先生足够努力。
