爱华网【序】 钟睒睒这小子是个人精
从龟鳖丸到朵儿胶囊，从尖叫到清嘴，从农夫山泉到农夫果园，从成长快乐到成人维生素，钟睒睒不仅仅是开创了一个个名声在外的品牌，而且是开创了一个个深具潜力的品类。褒扬他的，认为养生堂体系是“中国的宝洁”，是中国所有想做品牌所应学习的榜样。贬抑他的，则认为他不过是一个不负责任的风流父亲，养了一大群儿子，却个个在刚要开始发育的阶段就被晾在一边。
但无论如何，这个人和这个企业的存在，在某种程度上就具有一种断代的意义。“中国在此之前没有企业家，只有个体户，在此之后可能就是一个呼唤企业家的局面，再也没有个体户了。”著名策划人王志纲说，“这两个时代，就像鸡生蛋和蛋生鸡一样：在个体户时代，是因为有了一只蛋，所以孵化出了一只鸡；因为有了一个产品，或一个项目，就成就了一个一个企业家或一个企业。但是此后呢，将是一个先有鸡后有蛋的年代。一个企业或一个企业家要充当的是鸡的角色，它要孵化出许多鸡蛋来才能生存。”
钟睒睒作为一个开创了许多新品类的企业家，他的这种战略思想无疑是开风气之先的。王志纲说：“他的企业能发展到今天，靠的是他的个人智慧，而这种个人智慧在发展过程中成为了他的企业的思考形态。”
我们承认，钟睒睒对新品类的开创之功不可磨灭。而他强大的个人能力也为业界所认同。“钟睒睒这个人绝对是一个人精。”王志纲说，“他能够从偶然中获得了成功，但是又在必然中站住了脚。”和钟睒睒同时代的一拨人，最早的时候是从1992、1993年左右靠一个行业（保健品）周期的大盛而得到了第一桶金。“但是当时那一拨人中有很多在偶然中成功了，但在必然中被消灭了。这个小子在偶然中获得了成功，之后便完成了许多人没有完成的一个跨越，从保健品跨越到天然水。”
但我们不禁要质问：为什么钟睒睒始终不能让农夫山泉、农夫果园的市场份额达到市场主导地位？为什么他旗下的多个品牌至今为止还没有结束生存状态（最多是优质生存状态）而进入市场主导状态？养生堂体系有足够雄厚的资金背景来支撑这么多品牌齐头并进吗？钟睒睒手下有足够的人才储备来维持和开拓这么长的战线吗？钟睒睒本人有足够的精力来同时抓好这么多个品牌吗？
王志纲认为：“姓钟的这个小子，现在想干和在干的是游戏规则的制定，他要做游戏规则的制订者和剖析者。这当然是竞争的最高形式。但现在剩下的问题是，他有没有手段来整合他现有的资源。”
那将是一个危险的未知数。
钟睒睒只是善于“开始” 赢周刊记者 林俊敏养生堂定位不明？
现在能在商场上纵横的企业家，能够开创一个或几个品牌，已经算是其中的佼佼者。而钟睒睒高人一筹的地方则表现在：他不仅仅是开创一个个品牌，而且是开创一个个品类。“从农夫山泉到农夫果园，每一次他几乎都是开创一个新的品类，”成美行销广告公司执行董事邓德隆说，“他有一个经营理念是‘不是在货架上多一种品牌，而是在货价上多一个品类。’这是他最成功的地方，也是中国企业界最需要学习的地方。”
邓德隆认为，钟睒睒旗下几个品牌表面看来没有必然的联系，但背后仍有一种战略思想在内。钟睒睒明白：战略的基本单位是品牌，因此他没有拿品牌去做延伸——因此农夫果园是农夫果园，农夫山泉是农夫山泉，龟鳖丸是龟鳖丸。钟睒睒的品牌之间没有相互的抵触或延伸的关系，这保证了它每一个新的品牌出来以后，就的品牌不必承担被新品牌破坏的危险性。
一个善于做启动的人
钟睒睒喜欢而且善于用事件营销来启动公关。记者出身的他，远比其它企业家更懂得什么叫做眼球经济。“钟睒睒是最早强调注意力经济的企业家之一，”在保健品行业打滚多年的营销专家于斐说，“善于发现热点、发现焦点是他最大的优点。钟氏旗下几个品牌的开启，靠的就是利用事件营销吸引公众的注意力，开发热点、焦点，并把这种手段手段反复地拷贝。”
“定位之后，对品牌的启动现在国内一般人想到的就是广告。其实有更加高明、更省钱的做法。而钟睒睒显然是这方面的专家。”邓德隆说，“一个好的战略，本身就能够以事件营销等方式启动公关。比如农夫山泉事件，就被他搞成一个轩然大波。而在这个事件中，最大的受益者无疑就是钟睒睒。”
善于培养于利用对手
有人说，养生堂从做保健品到做水，都是“从巨鳄口中夺食。”但从另一个角度看，也正是对手的某些错误造就了他今天的成功。
“以他最得意的农夫山泉为例，虽然现在有一种流行的观念，认为‘天然水比纯净水好’，但这样的观念其实是认为造势成就的。能够造成这种观念，不仅仅因为钟睒睒战略的高明，更是由于竞争对手的失误。”邓德隆分析说，首先，竞争对手就不应该认为天然水比纯净水好，因为天然水和纯净水之间的区别本是是两层标准之争，乐百氏和娃哈哈应该强化纯净水的标准，而不是在承认天然水标准的平台上“据理力争”；其次乐百氏和娃哈哈不应该紧跟着推出矿泉水，这样做的结果，是令得对手的标准进一步被自己做大。
“如果当时乐百氏和娃哈哈根据纯净水的立场去反攻的话，那么这段历史被改写的可能性很大。所以从某个角度来讲，是对手的错误导致了他的成功。”邓德隆说，今天钟睒睒有这种局面并不是必然的，这一段历史的成功并不是钟睒睒自身缔造出来的历史，而是他的高明和对手的失策一起构建的一段历史。“钟睒睒现在太舒服了。以至于他现在可能没有必要扎扎实实地去做渠道也能够赚大钱了。”
【思考】
谁会把钟睒睒搞掉
在以上的环节中，钟睒睒都做得非常优秀。“这个小子是极富创意的人。”王志纲说，“营销能力极强，善于剑走偏锋，有种邪气。”但是在他开启成功大门的同时，也埋下了若干隐忧。
一． 多品牌定位虽然避免了品牌的延伸，但几个不相统属的领域导致了企业资源分散的可能性。
二． 由于擅长启动新品牌，而且在一开始就尝到了启动新品牌的甜头，养生堂体系慢慢地由善于启动品牌变成热衷于启动新品牌。
三． 市场环境不可能永远安逸。一旦市场环境发生变化，钟睒睒是否还能从容应付就很难说了。“这个的竞争环境相对来说还是太宽松了，”邓德隆说，“但从长远的角度看，这种舒服也许会把他害了。”
【质疑】
当他把这种开创品类的能力变成企业成长的模式，他又被自己的这种长处束缚住了。钟睒睒成功在这个地方，但局限也在这个地方。钟睒睒最擅长的东西，是把一个新的产品从0打到10％，而不是从10％打到40％。
养生堂，陷入“创新”的怪圈？
赢周刊记者 林俊敏钟氏独特的市场战略使他能够不断地开发出新的品类。但是钟氏旗下没有一个品牌的市场份额在同类产品中占据主导地位，这也许正是养生堂体系最大的症结所在。
爆破城门离成功还很远
如果说做企业就像攻城一样，那么品牌的启动只是把城门成功爆破。“这是很关键性的一点，但不是爆破城门就算赢了。进城以后，能够俘获敌人才能算达成战果。”邓德隆说，“钟睒睒的市场战略，始终停留在爆破城墙阶段，而没有很深入地攻进城的中心。”
没有进城而只是杀出一条血路，那不过是让后来者走得更加顺畅而已。“品牌战略中，最讲究的就是‘追击达成战果’。”邓德隆说，“像蒙牛，它的追击战就打得淋漓尽致，在这一点上它是最值得钟睒睒学习的。”无论是龟鳖丸还是农夫山泉，从市场销售情况看，尽管知名度和美誉度都不错，但都没有做到同类产品主导地位。
“品牌应该是达到市场的主导地位以后，才算是抵达了既定的战略地点。”邓德隆说，“但从实际上来看，钟睒睒的很多品牌都没有实行追击。即使他最得意的农夫山泉和农夫果园，追击的力度都是远远不够的。之所以如此，最终的原因只怕还是缺乏战略资源的支持。”
不停“创新”的怪圈
为什么有潜力的品牌会缺乏战略资源的支持呢？一方面，钟睒睒的长处、得益处使他能够爆破市场的城门，他“在货价上多出一个品类”的经营理念让他取得了今日的成功。钟睒睒开创品类的能力非常强，而且十分成功，这正是他最大的长处。但另一方面，当他把这种开创品类的能力变成企业成长的模式，他又被自己的这种长处束缚住了。钟睒睒成功在这个地方，但局限也在这个地方。钟睒睒最擅长的东西，是把一个新的产品从0打到10％，而不是从10％打到40％。
因为开创品牌的成功，令他把兴奋点都集中在这里，每一个品牌都在市场上火了一把，然后就匆匆忙忙转到另外一个战场去开启另外一个战役。从第二个新品类的成功开始，钟睒睒每一次品类开创的成功并不是让他更上一层楼，而是让他慢慢地陷入一个怪圈：把开创新品类变成他最拿手的好戏。
“不知不觉回头一看的时候，自己的整个队伍已经构成了一条漫长的马其诺防线——但马其诺防线的每一点都是可以击破的。”这样就使得养生堂整个品牌体系随时都处在一个高风险的状态中。
要用市场主导权来衡量企业的安全性
蒙牛乳业副总裁孙先红认为：钟睒睒最大的战略失误也许就在于没有攻于一点。“一个企业一般不可能有足够的资源同时开发几个不同行业的品类，把每个品类都挖深，挖透。
邓德隆也表示：“企业应该在最短的时间内狂奔着抵达市场的主导地位。”他认为，在中国做企业不能看数字的增长。“每年增长100％或200％也不能是一个令人满意的数字。”因为在中国市场里，一个品牌是否稳定不能用增长量来衡量，而应该用市场地位去衡量。“没有主导权，品牌一集中，前面赚的钱全部白费。都要退回去。”所以一定要市场地位来衡量企业的安全性，来衡量企业的成长性，来衡量企业的基业是否会长青。而这些恰恰正是养生堂最不足的地方。
把一个市场份额做到40％大多时候比把四个品牌做到10％来得困难得多。“但企业家要意识到：只占10％市场份额的品牌是不安全的。”孙先红说，“把分散到十个领域的力量和集中到一个领域，效果肯定是不一样的。世界上做得很大的企业，基本上都是有一个比较专一的主业。”
“但这个时候很多企业家都把握不住一个诱惑，”邓德隆说，“把初步占据市场份额的产品做大很困难，但把另外一个品牌再做10％却相对容易得多。这个诱惑有时是很致命的。”
钟睒睒的“孩子”为什么养不大
林俊敏一个专心于一点的普通人，比一个分心的天才还更容易成功。做企业也是如此。孙先红认为：“实际上养生堂是把资金、人才分散开来做很多事情，这是资源上没有有效地集中于一点的表现。”
以蒙牛为例，单单是这个液态奶品牌的开发，已经为蒙牛带来每年80多个亿的销售额。而钟睒睒的十几个品牌加起来，市场估计也就二三十个亿左右。导致这种区别是行业的关系吗？未必。对于钟睒睒所创设的品牌如农夫山泉，农夫果园，孙先红认为都很有开发的潜力和空间。“一个企业的资金、人才等各种资源都是有限的。他没有把一个品类的能力发挥到极致，尽最大的可能去开发它。”钟睒睒在多个领域投入，是他的品牌始终没有做大的原因。
老板精力不是无穷的
“钟睒睒的精力也是有限的，除了睡觉之外一天也就这么点时间了。”孙先红说，“如果他今天上午用三个小时研究水，那农夫果园就肯定顾不上了。钟睒睒一天能工作的时间也不过十几个小时，他有十几个个品牌，平均每个品牌最多也就能花一小时的时间。但如果他和高管都在研究农夫果园，把分散到十个领域的精力集中到一个领域，效果肯定是不一样的。”
人才储备过于分散
虽然有些人才是可以通用的，但真正能够跨领域进行优秀操纵的人才并不多。宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷，品类虽多，但都集中在日化。同一个业务员，在同一个销售平台卖这些产品，完全没有问题。但是，龟鳖丸，农夫果园，天然水，相互之间没有天然的关联。龟鳖丸卖得好的人，未必也能把农夫山泉的业务做好。“做龟鳖丸的人才和做农夫果园的人才是不一样的，钟睒睒到底有多少人才储备？”孙先红质疑说，即使他手底下有这么多的人才，在这种模式下也是一种浪费：“就如同两个人打仗，人家收起拳头来打你，你却伸出五个手指头打人，那你肯定打不过人家。在市场上肯定不如人家有利的。”
资金要防止断裂：
任何一个企业，任何一个品牌，都是从小到大的。品牌要做大，对资金的需求也将越来越大。“钟睒睒搞一个一百亿的项目，和搞二十个五亿的项目，银行对你的支持肯定不一样。” 孙先红说，“银行都是抓大放小，国家重点扶持的也是龙头企业。这对企业的融资能力的影响是十分大的。”邓德隆也认为，钟睒睒的品牌没有做大，很可能也是由于单个品牌没有足够的进行战略追击和品牌维护的费用。
目前，这种模式只是拖慢了养生堂单个品牌发展的步伐，但一旦出现资金困难，“现在他的公司到底亏损不亏损，这个只有他公司高层自己知道，但这样发展下去，一些领域一定要出问题。”孙先红说：“风险将是在多个领域一起爆发，多个战线开始同时亏损。最后连那些有前景的行业，也会因流动资金的缺乏而被别的品牌拖烂。”
应该追求规模效益
对有潜力的行业而言，深度的挖掘比广度的撒网要好得多。“不集中精力做好一个品牌，就无法成就规模效益。原料每天收购一顿、每天收购十吨、每天收购一百吨，谈判的能力是不一样的。同一种产品销售一个亿和销售一百个亿，利润也是不一样的。”孙先红说，“每个行业都有一个盈亏平衡点，比如像某种产品，可能是数量做到一个亿以后才能盈亏持平，在一个亿以下永远是赚不到钱的。每个行业的盈亏点都不一样。超过了这个盈亏平衡点，销售额越高，企业的利润就越高。”
所以，要支持一个强有力的品牌，从市场定位，到企业的战略，到营销能力、广告等等，哪一方面弱了都不可能长久。“维持一个企业不是维持一项就行。而是从内部管理、企业战略、强大的营销力、产品创新、产品包装广告……整个进行全方位的维持。”孙先红说：“一个人养不起那么多孩子。”
【退路】
养生堂三五年内决定会否崩盘？ 赢周刊记者 林俊敏目前，养生堂的多品牌体系已经形成。对钟睒睒来说，最关键的不是过去，而是未来。
钟睒睒需要收缩战线
“作为公司的战略，如果高管认识到这个问题，就我个人观点，应该把企业的资源集中在某几个点，在目标领域做成专家，把黄金品牌做大做强。”
但对钟睒睒来说，收缩展现是一件非常困难的事情。因为长期以来，战线的扩张已经成为养生堂体系成长最主要的模式。收缩战线对钟睒睒来说不仅仅是企业战略的改变，更可能是思维方式和运作手段的改变。要一个企业改变战略很容易，但要一个企业家改变思维模式却很难。尽管这种思维模式也许更适合这个企业，但他未必擅长，而且不习惯。
但在这个问题上如果不早做准备，及时调整，等到危机表象化，可能就来不及了。邓德隆说：“因为随着环境的改变，钟睒睒可能在每个品类上都遇到强劲的对手，那是他就顾不过来了。三个盘子一个盖，捂来捂去捂不住。”
除了收缩战线，钟睒睒还有一条出路，就是引进战略投资者，让更多有资源的人进来操作。邓德隆说：“因为他开创的方向是对的。在中国企业界，钟睒睒是很懂得战略定位的。他对每一个品牌，对战略单位的把握是非常准的。”邓德隆认为，钟睒睒依然可以继续发扬这种优势，但前提是他的身后必须有一个强大的阵容，能够把他所开发出来的每一个品牌（或者至少是核心品牌）的潜力挖掘出来。
企业内耗就能让企业崩溃？
引进战略投资另外一种方式，是把某个品牌独立出来合资，部分卖掉或者全部卖掉。这样既减少了负担，又在一定程度上弥补了战略上的缺陷。但这样又会造成另一种难度：企业管理难度的挑战。企业突然间高速增长，战略投资者的加入，对任何企业家来说都是很难自由掌控的。邓德隆说：“搞得不好，光是企业本身的内耗都有可能将之推向崩盘的危机。”
对于格局已经形成的养生堂来说，这两条路走起来都是比较艰难的，但无论多难也不能不走。因为不改变已有的发展模式，养生堂体系将面临更大的危机。“每个行业的利润将越来越薄，这是企业界的一个共识。你必须有大量的销售额，靠规模效益把企业拉上去。而这需要资源的集中。”孙先红认为，钟睒睒的时间已经很紧迫了：“这些事情，三五年之间就会有结论！”
原载：《赢周刊》
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