爱华网蒙牛成立于1999年。 在中国乳业圈子里，蒙牛总裁牛根生带领他的智慧团队，在人们众说不一的褒贬中，用高瞻远瞩的市场策略，构建了纵横的营销网络，开创了中国乳业高速发展的先河；在人们“疯牛”的赞誉中，用“事在人为”的哲理，创造了这个时代奇迹：
1999年完成销售额4400万，乳业排名第1116位；
2000年完成销售额2、94亿，乳业排名第11位；
2001年完成销售额8、5亿，乳业排名第5位；
2002年完成额21亿元，进入乳业第4位；
蒙牛以1947.1%的增长速度，荣登“中国百强私营企业”成长之冠；
蒙牛商标被评为“中国驰名商标”，产品畅销全国28个省市；
利乐枕销量全球第一，利乐公司全球样板工厂落户蒙牛；
跨国财团摩根士丹利、鼎辉、英联一次性为蒙牛注册资金2、16亿美金；
…
飞速发展的蒙牛成功奥妙在哪里，作为一名曾亲身伴随蒙牛艰苦创业的一员，愿一评述之，以供同行业借鉴。
快速成长的十大优势
1、机制优势：蒙牛所以能快速发展的诀窍是拥有一个先进的机制优势，蒙牛是纯粹的大型民营股份制企业，其凝聚力、战斗力、企业效率非常高。
2、人才优势：不管是牛根生个人魅力吸引也好，还是企业发展前景吸引也好，蒙牛集结了一大批生产、销售、经营、管理高级人才，其中90%的骨干均来自于竞争对手------伊利，包括三大事业部的总经理。
3、研发优势：蒙牛研发能力非常强，仅冰淇淋公司就有三大研发中心。
4、营销优势：蒙牛的营销管理层大多在伊利公司工作多年，熟谙乳业营销，在市场开发运作方面经验非常丰富。
5、速度优势：蒙牛企业的发展速度，是员工工作效率的“缩影”，蒙牛的工作理念是“鱼不是大的吃小的，而是快的吃慢的”。在蒙牛，你必须是一个快速的工作狂，才能跟上企业的发展步伐。
6、利润优势：蒙牛在对待经销商方面，推行严格的独家总经销政策，保证经销商的利润空间，从几万元起家到几百万元资产的客户比比皆是，蒙牛保护经销商的利益，同时也赢得了经销商强大的支持。
7、网络优势：蒙牛对竞争对手“伊利”的营销网络非常清楚，产品一经上市，便充分利用网络资源优势，迅速打开了市场。
8、政府支持优势：蒙牛选址定在了内蒙古呼和浩特市较贫困的和林格尔县，享受了一般企业难以享受的政府免税等各种政策支持优势。
9、社会资源的优势：将社会资源利用起来为企业服务，是一条非常高明的办法，蒙牛庞大的运输车队的车辆，都是社会自然人自费购买后入注蒙牛，并接受蒙牛的统一管理。创业初期，蒙牛企业运作资金非常紧张，通过说服某广告公司闲置路边的广告牌，制作了大量的户外广告，节约了昂贵的广告费，几乎在一夜之间，省会呼和浩特满城形成了蒙牛“红色冲击波”，该广告公司也因蒙牛的广告而声名鹤起。
10、产品差异化优势：蒙牛熟知竞争对手薄弱环节，充分利用了产品差异化优势。
高超的资本运作与扩张
1、虚拟联合，资本运作第一步。1998年11月23日，牛根生从伊利集团生产经营副总裁位置上“退”了下来，在租来的一间不足40平米的居民住宅里，开始了蒙牛的艰苦创业，在一无品牌，二无厂房，三无雄厚资金的情况下，通过输出人才、技术与管理优势，以租赁、托管、合作的方式，与七个工厂建立了合作关系，盘活了近7、8亿资产，通过“虚拟联合”与“借鸡下蛋”，蒙牛完成了原始积累的运作第一步。
2、全员参股，资本运作第二步。1999年下半年，蒙牛开始筹划集资入股，大到几百万的社会股，小到工厂内普通清洁工的几千股，包括自购车辆加盟车队的司机也配发了股份，全员参股，蒙牛完成了资本运作第二步。
3、企企合作，资本运作第三步。创业初期及中期，凭借牛根生个人魅力及蒙牛企业发展前景的昭示，供应设备的大连某工厂及利乐枕公司通过前期赊销、分期付款等多种方式，为蒙牛提供了急需的设备，通过企企合作，蒙牛完成了资本运作第三步。
4、品牌输出，资本扩张第四步。高速发展期的蒙牛，通过品牌与管理输出，收购、兼并、托管了省内外30多家工厂，一方面，有效缓解了企业运作成本；另一方面，通过低成本扩张，迅速壮大了资本力量，通过品牌输出，蒙牛完成了资本扩张第四步。
5、财团注资，资本运作第五步。2002年底，跨国财团摩根士丹利、鼎辉、英联通过谈判，一次性为蒙牛注资2.16亿美元，不仅为蒙牛飞速发展提供了资本动力，而且也带来了跨国公司先进的管理经验。
“严格”的企业管理与“温和“的企业文化
蒙牛的企业管理非常严格，推行的是半军事化管理，蒙牛企业管理中最突出的是其现场管理、目标责任制管理、全员质量管理三大体系管理。
现场管理。蒙牛的工厂非常干净，这得益于严格的现场管理，蒙牛的现场管理均设专人负责与考核，从工厂、生产车间甚至到卫生间都非常干净卫生。进入厂区，绿草茵茵，如同走进了花园。“一屋不扫，何以扫天下”是其对员工现场卫生的严格要求。
目标责任制管理。蒙牛实行的是岗位目标责任制管理体系，责、权、利非常明晰，人人头上有指标，指标层层分解，层层负责，奖罚分明（根据考核结果奖罚），员工待遇的高低完全取决于目标完成及制度执行的过程与结果。
全员质量管理。蒙牛生产经营方面推行严格的“全员质量管理”制度，通过培训、制度、ISO9002流程控制，严格执行质量监控，蒙牛要求人人都要把质量意识放在第一位，并不定期召开质量大会，认清根源，防范杜绝。
与严格企业管理相对应是蒙牛独特的企业文化，蒙牛给自身企业文化基因工程定位为：经营人心，其核心有培训培育、理念教导、亲情关注、团队协作四大方面。
培训培育。蒙牛努力打造“学习型企业”，非常重视培训。在蒙牛，有一句人人都熟知的口头禅-----“管理是严肃的爱，培训是最大的福利”。蒙牛有严格的内训与外训计划，这种对员工的培训投资比物资奖励要大的多。通过培训培育，一方面提升了员工的工作能力，有力地增加了企业的凝聚力与战斗力。
理念教导。蒙牛对员工的教导与熏陶大多来源于理念教导。在蒙牛，无论是工厂墙壁、路边小牌、办公室、还是在《蒙牛足迹》报，理念教导语无处不在。蒙牛以“如果你有智慧，请你拿出智慧，如果你没有智慧，请你付出汗水，如果你既没有智慧又不愿付出汗水，那么请你离开本单位”作为员工的工作理念。蒙牛以“有才有德破格重用，有德无才提拔录用，有才无德限制使用，无德无才坚决不用”作为人才聘用观。蒙牛人人都知道，也是牛根生从伊利到蒙牛最喜欢的一个故事-----《狮子与羚羊的故事》。
亲情关注。蒙牛非常注重对员工的亲情关注：每个人过生日，你会收到一份生日礼品；每年中秋、春节，你会收到不同的慰问福利；蒙牛为员工入“三金”、“四险”；蒙牛对付出特殊贡献的，给予不同的物质奖励；蒙牛为丰富员工的业余生活，建有图书阅览室、各类棋室、各类球场、歌舞厅，并办有《蒙牛足迹》报，鼓励员工畅所欲言。
团队协作。蒙牛倡导团队协作，蒙牛认为，“选一个好经理不难，但要组织一个精明强干、高效率、高水平的经理集团却不容易”，蒙牛上至高层团队下到基层团队，其战斗力与凝聚力非常强，但这种团队大多是“裙带关系”，导致“小台湾”、“人浮于事”“人情化”现象也极为严重。
蒙牛“严格”的企业管理与“温和”的企业文化，是企业能得以高速发展有力的后盾与保障。
杰出的品牌运作与策划
食品品牌营销的制胜策略是突破常规法则，实施差异化营销，战胜高获利消费群，不断提高目标消费群对商品的接触率，为消费者寻找新的利益点，直至建立稳定忠诚的消费群体。
负责蒙牛品牌运作的是内蒙古先行广告公司，其既是蒙牛合作伙伴又是公司股东，蒙牛企业文化核心是“一切以蒙牛公司利益与发展壮大为中心”，蒙牛为其品牌传播制定了理念识别系统（MI）、行为识别系统（BI）、视觉识别系统（VI）的CI体系。蒙牛给自身品牌定位为：品牌、管理、服务，全心谛造“百年蒙牛”。
蒙牛品牌知名度运作主要在两方面：一是通过产品差异化定位和请消费者免费品尝，从而赢得消费者的口碑宣传，以产品知名度来提升品牌知名度----因为中国消费者心中有一定律：产品质量等同于产品形象与企业形象；另外，蒙牛通过央视广告的密集投放，不断营造品牌拉力，用牛根生的话，酒香不怕巷子深，当“巷子”从内蒙古一直到海南岛时，只有中央电视台才能办到。
蒙牛品牌美誉度主要通过一系列公众性策划来传播，如“砸广告牌风波”、“与中央电视台合办2002年春节联欢晚会”、“成长谦虚道谢”、“二岁半的孩子为奥运捐款1000万”、“邀请消费者监督”等等，这些策划非常杰出。（以上策划读者可参阅《销售与市场》杂志2003年第3期下半月刊《蒙牛小巧细作，催生成长冠军》一文）
蒙牛在品牌运作方面善于“借势造势”。创业初期，蒙牛所有包装都印有“向伊利学习，为民族工业争气”的话语，蒙牛避开正面与对手“硬碰硬”的竞争，以“谦虚的心态”向消费者展示自己对竞争对手的“尊重”与“敬佩”，确实高人一筹；蒙牛一“出马”便将自己定位为第二，以“争创内蒙乳业第二品牌”来了个巧妙定位，内蒙古众多乳业公司中都没有一个“第二”的定位，蒙牛捷足先登，人们一下知道了第一是谁，也知道了第二是谁。这就犹如体育比赛一样，在比赛上，除了第一，最令人关注的就是第二了，一个刚会跑步的选手一出场就跑了个第二名。
独特的市场策略
一、分品分销的市场运作策略。蒙牛的三大主力品系都采用分品分销的策略。冰淇淋、液态奶、奶粉公司各自运作，机构独立。分品分销，细分客户、产品、网络，一方面基于进入不同的渠道的差异化思考，另一方面是基于让专业的人去做专业的事。分品分销的好处在于，既有效杜绝了市场维护不足、深度分销不足、通路力控制不足的弊病，又弱化了市场风险，保证了做专、做精的市场目标顺利完成。也许有人认为，分品分销会导致人员成本、渠道成本等各种成本增加，但蒙牛认为，分品分销，恰恰赢得了企业整体发展上升的优势。
二、先建市场，后建工厂的竞争导向营销策略。新型市场营销趋势在经历了生产导向、销售导向顾客导向营销阶段后，已步入了竞争导向阶段。蒙牛在创业初期便确定了“先建市场，后建工厂”的“哑铃型”市场导向策略，市场导向的策略真正体现了营销力大于制造力，一切以“市场为中心”的核心市场观。蒙牛利用自身掌握的产品配方等技术优势，通过租赁、合作、托管等代加工方式，生产自己的产品，然后利用伊利与蒙牛“渊源关系”的优势，迅速营造网络优势，建立市场体系效能，当市场网络初步形成后，蒙牛才完成了融资，开始建设自己的生产基地。
三、多种市场竞争营销组合策略。“知己知彼，百战不殆”，“你在A处处于优势，我在B处处于劣势，而消费者乐于购买风格独特的产品”，这就是斯诺勃效应。蒙牛根据市场竞争者的四种形态（领导者、挑战者、追随者、补缺者），实施差异化营销组合策略。
在液态奶领域中，蒙牛扮演了补缺者与领导者双重角色，一方面补缺竞争对手没有或薄弱的地方，大力推广与利乐公司合作的新产品——利乐枕，避免和竞争对手在利乐包领域“硬碰硬”的对抗竞争；另一方面在补缺的利乐枕领域里，蒙牛又极力将其做强做大，扮演着领导者的角色，最后荣登“利乐枕销量全球第一”之冠；在冰淇淋领域，牛根生曾带领一度打造“伊利冷食——中国冰淇淋大王”的强大精英团队， 在深知伊利产品开发的优、劣势情况下，扮演了补缺者、挑战者、追随者三大角色。一方面补缺对手差异打出新产品，如曾一度畅销的大冰砖、鸡蛋奶糕等；另一方面又扮演着领导者角色，三大研发中心的研发能力，可以达到“一天一个新品”的开发能力；同时对竞争对手畅销的产品，蒙牛又采用追随模仿并侵蚀、侵进的跟进策略，如媒体曾一度沸沸扬扬热炒的“蒙牛仿造伊利四个圈”；在奶粉领域，蒙牛扮演了补缺者与追随者角色，一方面补缺对手的薄弱环节，如纯奶粉等，另一方面，在追随竞争者的包装及营销特点方面，加以创新、改进、提升。
四、“双赢合作”的“三型”客户策略。在中国企业中，如果能将厂家利益、经销商利益与产品价格、市场份额、销售业绩各方面与经销商紧密捆绑在一起，形成强大的市场力与营销力，有效解决窜货、砸价、渠道成员忠诚度低下、信用度恶化、网络状态混乱等市场问题，并能同心协力，建立起高度分工合作、信息共享、资源共享、利益共享的平台实不多见，娃哈哈与经销商组建的联销体、格兰仕与客户组建的销售公司，为企业与经销商的合作提供了很好的借鉴价值。
但蒙牛有其更高明之处——向经销商派股，吸纳经销商成为公司股东，组建真正的利益共同体和“蒙牛型”、“忠诚型”、“双赢型”的“三型”客户。蒙牛通过经销商入股的形式，与经销商建立长期的战略联盟，形成协同竞争与双赢的利益共享机制，由此可以看出，蒙牛对渠道网络合作伙伴的核心凝聚力非常强，打造“百年老店”绝非一句空话，因此，市场上经常演绎的厂商反戈、窜货砸货、网络脆弱等现象在蒙牛几乎看不到，蒙牛通过强强联合、有情结盟、双赢发展、优势互补、劣势转化的策略，达到了对市场有序控制和持续经营的目的，提高了竞争力与战斗力。
蒙牛的经销商既是客户又是股东，一方面通过代理赚取生意上正当的、合理的利润，另一方面又具有双向监督与配合的身份，享受企业分红等多重利益，每一个客户都很清楚，经营好自己的市场所获得的长期利益，更多着眼于市场长期有序的建设，共同关注“蒙牛”未来的发展前景。这就是蒙牛经典的“双赢合作，共同发展”的模式。
在市场投入方面，蒙牛倡导1+1》2的市场“引导性”、“相对论”投入的策略，即市场是双方的市场，厂商之间要对市场进行共同投入、共同负责，蒙牛在与经销商交流时，谈得较多的是1+1大于2的理论。创业初期，蒙牛以给予经销商“一亩三分地”的“责任田”，来引导客户对市场的投入，并导入“谁投资，谁受益”的相对观点。蒙牛认为，经销商在获取市场收益的同时，必须进行对市场的投入，并以此作为是否给予长久经销权的考核，蒙牛引导经销商的投入着重在配送与品牌建设方面，即经销商在做好区域内市场的同时，必须加强品牌建设，并必须具备强大的配送与分销能力。
灵活的渠道运营策略
渠道体制。蒙牛选择渠道模式的主要考虑点是规模成长对通路建设和辐射力要求，因此，蒙牛充分考虑渠道成本、产品特性、人员状况、市场投入、预期目标、竟品势态、储运成本、中间商实态、终端门槛等因素，在明确研究（Probing）、细分（Segmentation）、选定（Targeting）、定位（Pasitioning）的基础上，建立了GS企业等级管理制度（Grade.System）、ECR顾客反映系统（Efficent Consumer.Resonse）、SR营销报告系统（Sevc.Report）、SF信息反馈系统（System of information Feed-back）、EP每一日程管理（Every Programme）、等多种系统。一方面，因市制宜地运用A、B、C分类法则将全国划分为若干个渠道形态，制定了网络式、垂直式、直销式、平台式、辅助式等多种形态渠道的模式；另一方面，蒙牛根据不同渠道实态，在销售渠道策略方面，导入“快速作战，因市制宜”的模式，一提高渠道快速反映力。
A、“公司直营+经销商配送”的直销扁平平台式：该模式主要是华北区域各直辖市及省会城市，如：北京、天津、石家庄。蒙牛负责整个市场规划与管理，经销商演变为配送商，只负责配送，蒙牛通过增设二批，细芬区域网络，提升终端服务功能。
B、“公司直营+社会力量配送”的直销扁平网络式：该模式主要是在大本营呼和浩特市，蒙牛在呼和浩特市建有六大配送中心，并招募大量社会人员负责配送，形成密集性网络式；在呼和浩特市下属各县则推行“分销代理”的模式，并导入辅助式，厂家派服务性跑单员，协助分销商开展深度分销；在内蒙古个旗县（呼市除外），蒙牛实行“密集分销代理”的模式，通过设置密度分销商，完成渠道网络覆盖的工作。
C、“传统经销代理”的金字塔垂直式：这种模式主要用于距离较远的偏远地方，如长江流域以南，客户经销区域较大，由于厂方人力、物力所限，无法进一步掌控市场，因此实行这种模式，有省级代理，也有市级代理。
渠道策略。蒙牛的渠道策略是“弱化一级，维护二级，决胜三级”。基于企业处于发展期，蒙牛曾将“弱化”变为“稳定”，后来在实际行动中仍是按“弱化一级”的策略来运作。蒙牛渠道策略还体现在遵循市场营销的三条原理，即顾客价值原理、竞争优势原理、集中优势原理，适应性地由传统营销的4P向4C的转变与运用，即产品（Product）向顾客（consumer）转变；价格（price）向价值（cost）转变；渠道（place）向便利（convenience）转变；促销（promotion）向沟通（communication）转变。
渠道扩建。蒙牛渠道扩建方略是一方面建有自有专业渠道，另一方面依靠经销商进行网络开发。创业初期，主要是依靠经销商进行渠道扩建，在固守本土、精耕细作的同时，广泛拓展其他渠道。进入高速发展期，蒙牛进行了多种渠道扩建与网络维护，如液态奶进入社区、中小型便利超市、大型超市、奶站、乡镇等五大渠道，实施产品渗透，顾客渗透，并派驻专业人员协助进行网络维护，蒙牛在渠道扩建方面，非常重视深度分销与市场覆盖率，蒙牛通过多种方式协助支持经销商进行深度分销，以全面提高市场覆盖率为中心，通过强大的央视广告拉力，形成市场合力，以起到推拉结合地空对应的最佳效果。
渠道争夺。蒙牛在渠道争夺方面主要是实施差异化策略，包括产品差异化，传播差异化，渠道选择差异化，注重渠道的控制力，灵活、组合运用销售的十六个变数（产品——质量、品种、包装、品牌；价格——折扣、基价、付款时间、信贷条件；分销——渠道、网络、储存、运输；促销——广告宣传、人员推销、公共关系、营业推广）进行一系列整合，通过SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析，实施补缺性营销（如利乐枕）、APS战术营销（集中优势进行区域运作，成功后再克隆进行复制，如深圳牛奶社区推广经验的复制）、延伸营销（口碑传递宣传）、概念营销（请带我们草原来）、事件营销（砸广告牌风波）、人物营销（总裁牛根生形象宣传）等多种营销策略。
蒙牛通过波士顿矩阵方图将不同产品分为几大类，又将分类后的产品细分为利润型、市场份额型、牺牲型产品，进行不同的产品运作策略，对有的渠道进行大力争夺，对有的渠道暂缓进入（如大型终端），对有的渠道适当进入，对有渠道模仿进入，不同的渠道采取不同的策略。
渠道推广。蒙牛的渠道推广方式也比较独特，蒙牛打开市场的法宝是用最原始的“请消费者品尝”的模式，在商超、社区，通过免费品尝、优质独特的口感，赢得消费者口碑宣传与产品任知，这为“推力”；同时配以央视广告密集投放，形成强大“拉力”，进行推拉配合。蒙牛牛奶在深圳推广的成功是采用了“社区品尝买赠”的方式；蒙牛牛奶在上海推广成功是通过与“易购-365”进行电子商务合作，开展网络购物；蒙牛冰淇淋在上市之初，通过给广大中小学生免费品尝而迅速打开了市场，在华北各区域，蒙牛冰淇淋通过挤占二批库位、资金的“挤压法”和营造渠道饥饿、大力造势的“饥饿法”，适时进行渠道推广。
蒙牛在进行渠道推广时，一般通过差异化定位，进行USP（独特销售主张）消费者密集性告知，通过消费概念诉求CCA（Consune.Concept.Appeal），达到受众心理吻合PH（Psychographic.Harmony）与受众人群吻合DH（Demographic.Harmony）的效果，如2002年世界杯期间，蒙牛以“五个第一”提升自身产品及品牌形象的推广；
蒙牛在进行渠道推广时，通常都制定有严格的上市计划AP（Appearon.the.market），通过广告发布告知AD（Advertising）、公关活动PR（Public.Relutions）、销售促进SP（Sales.promotion），并适时进行事件行销CP（Cevent.promotion）来进行组合推广，如产品上市期，即运用了如上策略；产品测试完成后计划在半个月后上市，央视便开始了广告投放，同时进行产品免费赠送，利用“砸广告牌风波”进行媒介热炒，结果一炮走红。
今年4月份，蒙牛液态奶推出新品“心情”，与肯德基合作进行联合促销，开始尝试新的推广方式。
渠道激励。做蒙牛的经销商都知道，蒙牛的销售政策是没有返利，这种政策有效杜绝了窜货砸价的根源，蒙牛在对待经销商的激励方面，主要是传递百年大业共同发展的思路，引导经销商看好企业发展的前景，同时对经销商进行培训激励，以提高经销商适应新市场能力，蒙牛通过增股派发，与经销商紧密捆绑、荣辱与共，指导经销商掌握赚钱方法，而不是赚钱的短期行为。
渠道考核。蒙牛对渠道评估及考核方面分类较细，对经销商配送、网络、市场覆盖率能力考评最重要，笔者曾在蒙牛公司的考评方案，如今已被蒙牛公司作为客户管理手册中的重要内容推广实施。
渠道掌控。蒙牛掌控渠道的策略，主要是给予经销商广阔利益空间，并严格要求经销商投入一定的人力和物力，全面建设网络渠道。
确定渠道伙伴。蒙牛的渠道合作伙伴主要有三种形态，一类是策反或吸引伊利的经销商倒戈加盟蒙牛队伍，一类是伊利的二级分销商，另一类是理念较强的其他品牌客户。蒙牛的渠道关系主要松散型合同式，即通过合同契约约定来进行合作；另一种是紧密型所有权式，即通过给客户派股，组成紧密性合作伙伴。
今后发展需要解决的几个问题
人才晋升与引进：人才是企业发展的基石，有“人”才会有“财”，蒙牛拥有的是人才优势（相对创业期而言），缺少的也是人才优势（相对今天高速发展而言），一方面，蒙牛人事管理太“人情化”，导致“裙带关系”及“人浮于事”的现象很多。创业初期，凭借牛根生 的魅力，吸引了一大批其曾在伊利提拔而起的“兄弟”与“精英”，加盟到蒙牛艰苦创业的队伍中，这种“人情化”在创业初期，令人赞叹又值得学习，他们中有一部分如今已成为公司中流砥柱，但也有大部分人受能力、水平的制约，已无法适应蒙牛的今天。另一方面，蒙牛太重品牌与产品，不太重视个人的价值，无法突破创新人才引进的思维桎梏，导致多数人依领导个人的意念行事，存在“多干的不如少干的，能干的不如会干的”这种现象。而今，蒙牛已拥有了品牌、资本、网络三大优势，如何建立人才优势，是其应考虑的守要问题。
经验论的局限性。蒙牛绝大多数人是从“伊利”中过来的，自然会把“伊利”的经验在蒙牛复制，其中绝大多数人沉醉于过去创造业绩的思维与工作模式，用“经验论”堡垒筑起防御外界的城墙，把曾经证明是正确的策略与行动照抄硬搬到今天的蒙牛环境，不太多考虑时代与市场的变化，这种经验论的移植，对蒙牛未来的发展将形成极大的威胁。
服务体系的薄弱。蒙牛的大品牌的的工作作风目前在市场上已渐渐形成-----业务人员用强硬的工作态度与作风，以个人的意志代表企业的权力，对经销商牛气冲天，导致经销商陪吃、陪喝、陪玩的市场“官理”，而非市场“管理”，业务人员依然是“省委书记巡视”，本是“为客户赚钱”理念却变成了“让客户赚钱”，口号是“服务性管理”，行动却成了“强制性管理”，经销商由于取得强大的品牌代理实在不易，因此敢怒不敢言，提高服务水准应是蒙牛今后必须解决的一大难题。
营销职业化建设：蒙牛液态奶的营销队伍素质比较优秀，但冰淇淋和奶粉整体素质较弱，而且“人情化”现象比较严重，干司机的能当大区经理，上台领奖的是哪些根本不知道市场是如何作出来的、依“人情化”意志经常克扣“军饷”的领导，迫使很多杰出的人才的创新欲望与价值难以肯定，适应新时代、提升营销职业化建设道路方面，蒙牛将是任重而道远。
穿新鞋，走新路：就竞争而是，蒙牛是补缺者也好，跟进者也好，目标是一致的，补缺是为了完善与发展，跟进是为了超越，脱下伊利的旧鞋子，穿上蒙牛的新鞋子，相同的是人，不同的是时代，因此，蒙牛必须从“伊利”的思想中走出来，如果仍沿袭旧有的思路，“最终将跌到在曾一度引以为骄傲的优势上”，穿了新鞋，就要走新路，千万不要穿新鞋，走旧路，更不能穿旧鞋，走旧路。
曹文广，内蒙古人，现任某大型食品公司营销总监兼外资公司营销顾问。第二届中国杰出营销人 “金鼎奖”—“杰出区域销售经理”得主，历任内蒙古伊利集团公司销售部部长助理；内蒙古蒙牛乳业集团公司冰淇淋、液态奶、奶粉三大事业部大区销售经理；浙江贝因美科工贸有限公司河南、河北销售部经理、北京分公司助理经理、北方市场督导等职务。10年快速消费品营销履历。电话：13325156969，电子邮件：[email protected]
