爱华网三九集团缘何失败？多元化盲目扩张，陷入资金无底洞！
山西鑫龙实业集团缘何失败？陷入盲目多元化陷阱！
恒基伟业缘何陷入亏损？盲目投资与主业无关的领域，致使利润严重缩水！
“盲目扩张”一词，成为各类报章杂志中出现最多的与企业管理相关的词汇之一，也是中国企业频频出事的一个重要原因。那么，作为中国的企业管理者和经理人，为何要谨防盲目扩张，如何有效控制扩张中的风险？下面，我们通过一个虚拟案例来说明这个问题。
“大”不等于“强”
两家企业A和B，同处一个行业，净资产都是100亿元。A的销售额为100亿元，净利润10亿元；B的销售额为1000亿元，按销售额统计位居行业第一，但净利润也只有10亿元。假如A和B的市盈率（P/E）相同，也就是说两家企业的股价相等，那么你愿意买哪家的股票？
现在大多数企业看重市场份额以及行业地位，热衷把企业做大，但忽略了一个重要的商业规则：提高盈利水平才是企业发展的终极目标，做大只不过是手段。参看图示：
图中的圆圈代表同行业内的众多企业，圆圈的大小表示每个企业的规模。位于从左下斜向右上的斜长区域内的企业，是正常发展的企业。伴随着规模的增大，这些企业的盈利水平也逐步增长。企业的规模与盈利水平呈现正相关，有其内在的经济学规律：
1.规模经济的作用使得大企业可以有效降低单位成本，提高整体盈利水平。
2.大企业在行业内居统治地位，对产业链的控制力强，有能力压迫产业链中上、下游的利润空间，提高自身的盈利水平。
3.大企业可以建立强势的品牌，获得品牌溢价收益。
B公司位于图示中斜长区域的下方，规模大，但盈利水平远低于行业平均水准，处于不正常的状态，属于大而不强。为什么B公司没有得到市场份额领先、规模大的企业应该获得的高收益水平呢？原因在于：
1.规模经济是普遍性的商业规律，在B公司身上体现不出来，只能说明它的管理存在问题，内耗严重，抵消了规模带来的成本节约。与其说它大，不如说它臃肿。在许多规模庞大而效益低下的老国有企业身上，可以看到这样的典型。
2.单纯从市场份额看，B公司在行业内居统治地位，却不能有效控制产业链，不能挤压上下游的利润空间，根本原因在于：B公司的产品缺乏竞争力，产品层次低，技术老化，更新换代慢，属于大路货；加之产品质量不稳定，对下游渠道，除了靠降价，别无吸引力；对上游供应商，资金周转困难，支付货款不及时，采购量虽然大，但得不到优惠。
3.B公司产品占据的市场份额最大，其品牌有最高的显现度，甚至有最高的知名度，但难以获得良好的美誉度。
B公司不仅没有得到规模大的好处，还要为规模大而承担巨大的代价：
为了维持巨大的规模，要建造更多的厂房，添置更多的机器设备，增加更多的人员，管理水平又跟不上，增加管理成本；长期低利润水平，净资产难以增值，扩大规模必然依靠增加负债，或增加银行贷款，或拖欠供应商货款，资金成本压力巨大；银行贷款利息就要吃去原本微薄的利润；维持大规模要求更多的原料和产成品库存，造成流动资金匮乏；遇到经济周期波动，或行业格局大变动的时候，庞大的固定资产成为负担。“不会跳舞的大象”很难做出及时调整，跟不上步伐，陷入困境。
像B公司这样的企业，可以概括为“三低”和“三高”：
“三低”：管理低效率，产品低价格，业绩低收益。
“三高”：运营高成本，资产高负债，经营高风险。
盲目追求规模，放大企业风险
规模没有带来效益，这样的企业是极为虚弱的。在不切实际的目标的指引下，盲目追求规模的过程则更加危险。
长虹曾经占据彩电行业35%的市场份额，稳居行业第一，赢利丰厚，是沪市第一绩优股。1998年，长虹提出要达到50%市场份额的目标，经过一番惨烈的价格大战，长虹的市场份额不升反降，降到不足30%，盈利水平更是一落千丈，从绩优蓝筹股跌进巨亏股的行列。
联想在2000年提出了实现300亿美元销售额的宏大目标。当看到中国PC机行业的市场容量不足以支撑其实现目标时，强行实施多元化发展，进入手机、互联网和IT服务等行业；四处碰壁之后，果断收缩，才及时止损。
有效控制扩张中的风险
扩张有风险，但有追求的企业家从来不会放弃任何扩张的机会。如何在扩张中控制风险？如何让企业的收益随着扩张增长？笔者以为，扩张中的企业要时刻谨记以下四点忠告：
给自己留下失败的机会。一方面，扩张要留有余地；另一方面，遇到障碍要及时转向。企业小的时候，发展需要抓机遇，在关键时刻，需要有以小博大的勇气，破釜沉舟，背水一战，实现跳跃式发展。企业大了，再扩张的时候，要量力而行。扩张失败了，还有机会收缩自保。当今，中国经济越来越表现出周期性波动的特点，相应地，国家财政和货币政策也存在松和紧的循环。具体行业的波动可能更加频繁和剧烈。在经济周期和行业周期的波峰时段扩张，风险巨大。有一个加工汽车发动机缸体的民营企业，原本发展良好，2004年，把所有资产做抵押，向银行贷款8000万元，再动用自有资金2000万元，共1亿元扩建新厂。到2004年底，4000万元贷款和2000万元自有资金花完建成厂房，遇上宏观调控，银行承诺的贷款不再发放。这家企业再也没有资金购买设备。新厂房空置，流动资金也耗尽，原有的生产规模都不能保证了。同样是扩张受挫，联想及时调整，果断收缩多元化产业，集中在PC机的国际化继续发展。长虹则义无反顾扩张，盲目依靠出口支撑庞大规模，不顾信用风险，造成巨额坏账。
时刻注意培育和加强核心竞争力。缺乏核心竞争力的企业规模再大也是虚弱的。笔者非常推崇娃哈哈的发展之路。自1998年以来，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上一直位居中国饮料行业首位，成为中国最大、效益最好的食品饮料企业。娃哈哈急速扩张的背后，是两种核心竞争力的不断提升：稳定和高效的经销体系，精益求精的成本控制。娃哈哈的经销网络覆盖面广、效率高，娃哈哈每推出新品，都能迅速占领超市的货架和饮料摊头。经销网络也是娃哈哈非常可乐能够以“农村包围城市”战术挑战可口可乐和百事可乐的法宝。领先的成本控制为娃哈哈的产品竞争力和维护经销网络添加了底气。在销售终端，娃哈哈的产品质优价廉；在经销环节，娃哈哈的经销商获利丰厚，都有赖卓越的成本控制。娃哈哈的扩张一直伴随着对核心竞争力的培育和维护。核心竞争力越强大，扩张越有力；规模越大，核心竞争力越得到加强。
永远不要低估竞争对手的反应。在本行业扩张，就要抢竞争对手的市场份额；跨行业扩张，就要挑战新行业的所有对手。对手的反应措施通常会超乎想象的激烈，让扩张计划落空，反而陷入过渡竞争的陷阱。长虹希望市场份额从35％提升到50％，贸然大幅降价，掀起全行业的降价潮，混战的结果，份额反而降低了。长虹低估了对手反应的强度和决心，更高估了自身脆弱的优势。奥克斯从电能表行业大举进军空调行业，谋定而后动，把对手的实力和可能采取的回应措施预先研究透，做足准备，以低价和营销组合拳一举扩张成功。当然，这需要充分发挥奥克斯在大规模制造中成本控制的核心竞争力的优势。
人才是扩张成功的关键。快速扩张最大的风险来自人力资源的瓶颈。很多企业制定出正确的战略，找不到合适的人才，或人员素质达不到新的要求，导致扩张失败。房地产界，2004年发展最迅速，也招致争议最多的企业当属顺驰。在博鳌房地产论坛上，大家对顺驰的资金链表示怀疑，顺驰当时的董事长孙宏斌表示资金不成问题。我找到机会问他：顺驰发展这么快，管理团队从哪里来？孙宏斌回答说，顺驰在天津总部培养了300名经理级的人才，都可以派到各地做中层以上的骨干。我希望孙宏斌所言不虚。如果没有这样的人才储备，顺驰即使解决了资金链的问题，快速扩张也难免陷入困境。
回到原来的话题。B公司的扩张失败，大而不强。A公司位于图示中斜长区域的上方，规模小，但盈利水平远高于行业平均水准。这有两种情况：一是A公司就定位于高端细分市场，安心于小规模，独享高利润；二是A公司管理精良，成本控制好，产品质量高，品牌形象优，但市场开拓不充分，潜力没有充分挖掘出来。如果是这种情况，对A公司来说，应该加强市场开拓，扩大销售，适当增大规模，在图示中向右方移动，提高收益的绝对额，增加股东回报。处于A公司位置的企业，发动价格战也许是扩大销售规模，提高收益的合理选择。而且A公司也有打价格战的本钱，它的销售净利润率达到10%。需要注意的是：A公司要防止陷入单纯依靠价格战来扩大规模的陷阱，使其滑向B公司所处的位置。
对B公司来说，1%的销售利润率使它过度虚弱，处境危险，必须努力向图示中的上方移动，停止扩大规模，而致力于提高收益水平。甚至当发现规模本身成为提高收益的负担时，要果断收缩，砍掉盈利水平低的业务单元。保留的业务领域要精简人员，外包高成本的环节，努力降低成本，缩小规模，释放风险。这个过程是痛苦的，而且是危险的。如果对手在此时发动价格战，B公司没有本钱应战，惟有壮士断腕，大幅削减成本，以图自保。
A公司小而不弱，发育不足但潜力巨大；B公司庞大而虚弱，前景堪忧。如果我是投资者，宁愿选前者，而不选陷入“三低”和“三高”的后者。
他们为何要盲目扩张？1.很多企业过于关注宏伟规划的蓝图，这种先定战略，后求战术的思维，很可能导致企业为实现战略目标而盲目扩张，进入太多并无“战术”机会的领域。
2.有些企业家对利润的追逐、对财富的渴望、对成功的期盼毫无节制、没有止境，因而对发展规模有着特殊的偏好。
3.有些企业家是在20世纪80年代的特殊情况下，经营某几种产品同时获得成功，就误认为多元化是企业的成功之道。
4.有些企业没有制定有效的发展战略，看到其他行业赚钱，就见异思迁，恨不得这个世界上的钱都由自己一个人来赚。
5.取得一点成就，或者在特殊条件下获得成功，就过分夸大自己的能量，以为自己无所不能，无往不胜，进入哪个行业，都可以获得成功。
