善心汇要崩盘 要有善心,更要会善治



   中国将近80%的就业在民企,将近50%的税收在民企。2011年,民企的私人捐款超过了国企。另外,中国600多家私募公益基金中,绝大部分也是民营的。但是,以民营企业如此大的体量,却只用了30%的社会资源,而且在我们的经济、媒体、舆论当中,得到的说法和评价也很复杂。我认为,企业在行善的过程中有三个值得注意的问题。

  第一是如何找到企业责任和公司战略正确的契合点。就目前来看企业做公益基本有三种模式,一种是以大部分跨国公司为代表,整个公司的公益战略和经营战略的目标人群、价值取向大体重合,但是在过程中是完全独立分开的。比如辉瑞是制药的,相关活动就多以“健康、生命”为主题,但对其他主题可能就不是特别关心。这是跨国公司包括一些很理性的组织在公益战略上的选择;第二种模式以国内民企为主,带有一些补偿性质,或者是短期内的权宜之计做的一些事后的弥补。比如说在一些地方得了便宜、拿了地,省了两亿,最后捐了三千万。这种模式跟公司战略是一致的,因为它们的战略是机会导向、关系导向、权力导向,所以这种模式本质上是用所谓的公益方式做一些补偿;第三种就是传统的价值观好人导向,跟公司战略没关联性。比如说哪儿受灾了、哪儿缺学校了、哪儿有贫困户了,企业主自己捐一大笔钱过去,跟公司正常的经营战略没有任何关系。

  这三种模式,我比较倾向于第一种。所以万通的公益基金重点做生态社区,到目前为止,在北京、天津已经建设了41个生态社区,其中只有两个是万通的社区,其余全都是别人的社区,这就是我们的一个战略上的安排。

  第二个问题是如何处理好企业社会责任和公司治理的关系。大部分民营企业有善心,但是没有善治,公司治理没有跟上。比如我们面对媒体的时候,容易冲动地做一些善举,像有些上市公司不经过公司股东会,就承诺出去一个数,也没有得到董事会的授权,只是老板事后再补手续。这样的善举有不确定性,今天捐得多一点,明天捐得少一点;今天在这个地方捐,明天在那个地方捐,换一个老总又换一个想法,跟治理结构是完全脱离的。我认为这件事情要做好,一定要和公司治理结构统一起来。在万通的公益实践中,保持了三个治理原则。一是独立性,除了名字以外其他都必须是独立的。万通公益基金一共有11个理事,只有两个是内部员工,5个项目的审核委员只有1个是内部的,理事长也不是万通的。二是我们还通过猎头公司聘请了专业的秘书长,这个秘书长是从哈佛肯尼迪学院毕业的,虽然代价不小,但是我们宁愿用专业的人来做。三是我们理事会绝大部分的成员,也全都是国内外的各项公益活动和公募基金、私募基金中的资深专家。

 善心汇要崩盘 要有善心,更要会善治
  第三个问题是如何保持企业公益项目的可持续性。首先企业的公益项目要可度量,你能算清账。我们做阿拉善私募基金,治沙,大家最苦恼的就是不大容易计量,花这么多钱、治这么多沙,北京沙尘暴还在吹。如果不能计量,大家就会怀疑这件事情的可持续性。所以万通正在逐渐尝试把生态社区指标化、量化,只有这样才能保证可持续。盈利单位和非盈利单位之间的治理要有一个匹配。非盈利单位之间的董事会、股东会都要做相应的制度安排,每年固定捐款是多少,高管的不确定捐款是多少,这些都在每年的税前或者税后提出来。我们作为上市公司,每年是税后利润的0.5%,相当于税前的0.1%,作为捐款的每年固定的数字,这是股东拿出来的钱。我们有多少股东呢?14万3千多,因为是上市公司,除了法人股还有很多其他股东,这些是股东拿出来的钱。高管的捐献是不确定的,根据偶发事件和其他因素来确定。另外,公司还安排了每年有四天带薪公益时间,让员工去积极参与公益,可以跟万通公益基金在一起,也可以参与其他公益活动。

  

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