爱华网管理是一门艺术，而管理愿景与价值观则更加艺术化。作者休·戴维森[德]在《承诺：企业愿景与价值观管理》(以下简称承诺)一书中，把如此艺术化的东西转化为清晰可见、系统化、程序化的管理实务，体现出作者伟大的管理才能。在该书中包含了全球125个组织对愿景与价值观的诠释，观点让人耳目一新。 如何才能让出资者满意？休·戴维森在其所著的《承诺》（中信出版社出版）一书中提出，把企业变成一个承诺型组织就可以实现。休·戴维森还提出了承诺型组织的组成规则：忠诚的客户+高度激发的员工=满意的出资者。对于把企业创建成承诺型组织来提高出资者的满意程度，我是基本赞成的。按照休·戴维森的观点，强有力的愿景与价值观对创建承诺型组织起着决定性作用。在我看来，无论多么强有力的愿景，其实都离不开两个字：赚钱。能够持续地赚到钱，那样的企业才是让出资者满意的企业。创建企业的目的都是为了赚钱。稍有不同的是，有的企业愿景描绘得更为激动人心，而有的企业愿景描绘得更为平实朴素。要实现其实都是为了赚钱的各种愿景，能够依赖的只能是企业的各级员工。所以，企业的愿景能否实现，真正起决定作用的还是企业的价值观，尤其是对待员工的价值观念。许多的企业都强调要把客户当作上帝，员工的一切行为都要以满足客户需求为出发点，服务型企业尤其如此。其实这是一种有失偏颇的观点，正是这种观点容易导致公司难以成长为让出资者满意的企业。客户其实并不是第一位重要的，公司的员工才是第一位重要的。把员工的重要性放在第一位的公司才能够成长为卓越的让出资者惊喜的公司。因此，我个人认为，把企业创建成承诺型组织的决定性基础在于把员工的重要性放在第一位。要让员工切切实实地感到公司是把自己而不是客户放在第一位，企业就必须让员工能够长薪资、长本事、长快乐。长薪资就是要让员工在企业工作期间，能够获得理想的收入。这份工作带给员工的薪资，也许不是同行里面最高的，但必须是有足够吸引力的。在这样的薪资水平下，员工的积极性能够充分地调动起来，能够安安心心地做好当前的工作，发自内心地想把自己份内的工作做得尽善尽美。当员工的付出给公司带来了超出期望的回报时，员工也能够及时分享到应有的奖励。员工仅获得薪资是不够的。对于大部分员工，尤其是年轻一点的员工，长本事比长薪资更重要。企业在发展壮大的过程中，必须多给员工提供学习锻炼的机会。要充分地授权予人，使员工的责任、义务与权利对称。不仅要培养员工独当一面的能力，还要尽可能地培养员工处理其他业务的能力，使员工在面临重大发展机会的时候有能力把握机会，创造辉煌。
工作的目的不光是为了养家糊口，而是为了通过工作获得快乐。现代企业的员工，更注重工作时的感受。糟糕的办公室政治和紧张的人际关系，使大部分员工的时间和精力都不得不用于应付正常工作以外的事情，正常的工作效率低下，大部分人的积极性受挫，使单位的元气一点点消耗殆尽，正直的员工对此都很厌倦。而当企业的人际关系相对融洽时，大部分员工都能够把时间和精力用在有效的工作上面，同事之间的竞争表现为一种公平与公正的良性状态，员工工作时的心情较好，积极性能够得到保护，总体工作效率较高，而且企业内部的管理成本相对较低，企业在不知不觉中就稳步前进。只有建立良好的企业文化，营造融洽的人际关系，才能让员工感受到工作的快乐和幸福，增加员工工作的快乐程度。能够让员工“长薪资、长本事、长快乐”的公司一定是把员工的重要性放在第一位的公司，这样的公司一定能够吸引和培养出卓越的员工。卓越的员工能够把公司的各项任务卓越地完成，提供卓越的服务或卓越的产品，拓展出满意的客户。满意的客户产生重复的业务，重复的业务将给公司带来丰厚的利润，出资者的投资回报也就得到了最大化的体现。如果说把企业创建成承诺型组织是让出资者满意的重要途径，那么，让员工长薪资、长本事、长快乐就是创建承诺型组织的坚实基础。
