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计划经济时代，企业生产什么样的产品，生产多少产品，产品投放的市场及产品最终的客户是谁等要素都是由政府主管部门决定。随着中国国民经济向市场经济转变，中国企业原有业务单一、产品单一的经营模式已经难以适应日益激烈的市场竞争，甚至出现生存问题。于是，中国企业对集中资源从事某个行业或细分市场竞争的所谓“专注”战略产生了种种质疑。如何解决企业在发展中遇到的难题，本文提供了一种解决的途径。 施能自：毕博管理咨询公司（中国）大中华区副总裁，在香港、亚太和南美洲等海外地区积累了丰富的管理实践经验，在中国大陆从事管理咨询工作超过15年，是国家企工委百大国企领导培训班和国家金融工委的特聘讲师。
企业发展面临的战略困境
为了摆脱专业化发展方向的局限性，在过去20年改革开放历程中，中国不断倡导不同的发展战略模式，包括：一条龙经营，一业为主、多种经营，到大商社的经营模式等，主要都是围绕着多元化经营。多元化经营的核心战略思想主要有三点：其一，分散经营风险，即所谓的“鸡蛋不能放在一个篮子里”、“东方不亮西方亮”；其二，形成业务协同，通过多元业务之间的资源及能力共享，实现所谓“1+1>2”的战略协同效应；其三，培育新兴业务，在扩大企业经营规模的同时实现持续赢利。多元化经营上述的战略思想从表面上看是正确的，但是大多数中国企业实施多元化战略的实际状况却是：首先，由于多元化经营使得企业原本有限的战略资源及管理精力分散，造成各项业务规模不大且都难以成为各自行业的领先者，业务竞争地位的普遍不高其实加大了各项业务的经营压力及经营风险。例如，在九十年代末期的IT投资热潮中，有些机械制造厂内部成立了IT部门，当工作范围扩大到一定程度以后，企业就急于将IT业务作为未来的发展方向，导致资源分散，管理跟不上。其次，中国企业薄弱的内部管理能力很难适应多元化经营的需要，企业对不同业务应当采取何种定位以及相应的管控模式认识不清，业务之间的成本分摊、绩效考评相当混乱，造成各项业务之间不仅没有实现战略协同，反而使得各项业务为了自身利益相互扯皮、内耗严重。最终，由于核心业务不强难以为新兴业务的发展提供持续稳定的现金流，企业缺乏面对未来竞争的推进力，整体业务的赢利状况逐步下滑。面对上述困境，中国企业纷纷进行管理变革以期扭转目前不利的竞争态势，但是各种管理变革往往难以达到迅速改变整体经营状况的预期效果。根本原因是中国企业对未来发展的战略方向仍旧缺乏清晰的认识。其实，“专注”不是中国企业陷入困境的罪魁祸首，“多元化”也不是中国企业走出困境的灵丹妙药。中国企业需要避免一窝蜂地按同一种模式搞管理变革，结合自身情况与时代特征，开拓创新，才是中国企业发展壮大的真正方向。核心业务赢利是企业发展的根本动力中国企业多元化经营的种种尝试更多的是在原有核心业务逐渐丧失竞争优势之下的一种本能反应。而对多元化经营的适合企业、业务组合、管控模式、运用时机等关键的战略要素知之甚少。简单地期望通过一个全新的业务能为企业带来新的规模扩张及赢利回报，抱有俗称“撞大运”的投机心态。即便某个业务可能拥有一时的辉煌，但是由于企业缺乏长期的战略部署、资源投入及能力提升，面临日益激烈的市场竞争该业务只能无奈地趋于萎缩，成为企业的包袱。在总结经验教训时，有些管理者往往会强调原有核心业务所处的行业竞争激烈、成本上升、利润率下降、行业处于衰退等客观因素，采取“专注”战略的风险极高。殊不知，只有“夕阳”产品，没有“夕阳”产业，只要人们的需求还存在，符合该需求的产业也将存在，真正衰退直至消亡的产业少之又少。此外，还有些人会提出核心业务所处的市场规模太小，难以支持企业规模的扩张。其实，任何一个细分市场都足以让一家企业获得长足的发展，尤其在大部分中国企业目前业务规模不大、尚未处于全球行业领导地位的阶段，更应当脚踏实地做好做强核心业务。在尚未做好做强核心业务的前提之下，任何盲目的多元化经营都是一种“本末倒置”，更表明了企业缺乏一种勇于直面挑战的信心与雄心，也就很难成为一流的优秀企业。就企业运作而言，企业一般分成投资型企业（投资为主、生产为辅）和经营型企业（生产为主、投资为辅）。纵观世界500强企业，除个别投资型企业之外，绝大多数从事产业竞争的企业都是依靠其强大的核心业务发家、发展，直至领导整个行业。如通用的汽车、沃尔玛的连锁超市、英特尔的芯片、微软的操作系统等等。从核心业务赢利，已经成为西方企业取得持续增长的重要战略。具体上说，即在明确界定的核心业务上积累市场力量，其核心业务不仅成为企业竞争优势的重要来源，也是企业成功扩张最可行的基础。而那些偏离核心业务进行大规模扩张的企业往往难以取得成功。战略途径的选择为了实现上述总体的战略方向，中国企业可以考虑以下三种具体的战略途径。战略途径一：产品技术通过加大市场及客户的需求分析，生产出真正符合客户需求的产品。强化产品研发与创新，构建自身核心技术，并不断体现差异化。努力降低产品成本，获取成本竞争优势，提高产品的赢利能力。产品低成本、差异化及拥有核心技术是核心业务发展壮大的基础。例如，微软公司（Microsoft）投资支持.Net的因特网服务架构，以应对网络经济对传统经济的冲击。战略途径二：客户市场一方面，通过地域扩张及市场渗透促进核心业务的规模发展，更加贴近当地市场的客户，参与更多市场竞争，以此进一步提升核心业务对市场需求的理解及相应的核心竞争力。另一方面，通过进入核心业务价值链，降低生产成本或销售成本，以此获得低成本竞争优势及经营规模效应。例如，三星公司（Samsung）积极拓展数字产品市场，将数字技术广泛应用于娱乐视听产品，满足客户多变的需求。战略途径三：业务扩张在核心业务获得持续赢利增长的基础上，可以考虑进行业务的多样化投资，以培育未来新的核心业务。但是一个企业不应投入过多的资源在此之上。从国外经验来看，该比例不应超过企业总体资源的百分之二十。当然，为了控制风险，初期的多样化投资大多是财务性的投资，管理上更多的采用松弛型的管控模式。如果某个业务具有市场机会、赢利状况良好、企业自身也具备相关的竞争能力，则该业务有可能上升为战略性的投资，管理上也随之考虑采取紧密型的管控模式，并最终可能形成新的核心业务。例如，英特尔公司（Intel）投资于使用其处理器的公司，向整个产业链的下游拓展。战略途径四：避免不当的投资多元化亚洲金融风暴期间，东南亚家族企业在九十年代初期的盲目扩张导致管理力量分散，原来在主业上的管理优势无法继续，而新业务的管理经验不足，又无法有效处理突发事件所带来的风险与危害。中国企业在其战略发展的初期，还是应该获取核心竞争价值，在产品的创新和成本的优化上多下功夫，力争在保证稳定的国内市场需求下打开国际市场。当企业在行业中初具规模时，通过兼并收购在原有产业的价值链上达到协同效果。对于新增业务，将会是立足于原有产业价值链基础上的深层次发展。企业集团化过程中的增值策略当然，随着中国企业规模发展的越来越大，集团化经营成为一种必然趋势。在不断强化核心业务的同时，投资、重组、兼并等活动日渐频繁。集团公司如何为各分公司、子公司、业务单元创造或者增加价值也成为一个重要的战略议题。集团化经营应充分协调技术、成本、品牌、关系、专利等各方面资源，以降低成本、提高质量、增长利润，发挥协同效应。集团化经营首先要明确其战略定位，当企业规模扩张到一定程度，集团化必须根据市场需求，提出集团的整体发展战略；根据下属企业不同的优势，进行产业组合和业务结构调整；将集团整体战略落实到下属企业；选拔优秀人才管理下属企业；检查下属企业战略落实情况；审核批准下属企业的年度预算和预算调整，监督下属企业的预算执行，落实绩效考核和投资回报；从集团的角度组织实施集团的信息化建设，降低管理成本；以及从集团角度整合资源，达到资源共享（人力资源、财务资源、信息资源），使信息变知识，提升整个集团的价值。民营企业集团化发展方向有较强的选择性，但是还是应该将主要的精力放在现有产业链的增值上，而没有必要将有限的资源分散投资。而国有企业集团化的发展还应落实国家产业发展方向，增强其在产业链上的价值。中国企业发展的战略方向经过几十年的摸索，已经逐步进入一个回归“主业”的时代，未来的企业竞争必将是各自核心业务之间的竞争。只要中国企业牢牢抓住核心业务，灵活运用基于核心业务的三大战略途径以及集团增值策略，迎接中国企业未来的必将是一个美好的春天！
