爱华网从2004年起，志高空调营销系统就提出了要“打造志高营销铁军”这一战略目标，在我们的理解看来，打造志高的营销铁军的目标就是建设一个不折不扣地执行总部政策、方针和任务的团队。从“志高营销铁军”概念的提出到真正的落实执行，需要一个长期的过程。但是，从志高营销总部的领军人张平女士和七大区域的总监们，再到各省级产品管理中心的总经理们，都不无一致地体现了卓越的营销执行力，真正形成了“要求下属做到的，自己首先做到”这种率先士卒的硬朗作风，而一线业务员、促销导购员和我们的后勤支持人员等都给予了积极的响应，整个营销系统从上到下，以“执行风范”为工作准则已经蔚然定格。
执行到位的必然结果是经过营销系统干部员工的努力和各兄弟系统的配合，我们志高空调的全球销量也从03年的180万套迅速达到04年280万套，显然已经实现了一个质的飞跃，而2005年度则制定了全球销售350万套的目标，这就对我们的系统的执行力提出更高的要求。
“根本不去执行、有执行没到位、执行了没有效率或者没有效益”等等都是病态的执行，都是我们管理人员必须谨防出现的，彻底的执行才能真正消除内耗，彻底的执行才能真正创造价值并感动我们的流通商和消费者。
围绕执行问题，在不到一年的时间里，本人凑热闹写了好几篇谈“执行”问题的管理类文章，如《锻造执行力路途坎坷》、《我们该如何管理中国的罗文们？》、《执行不到位，到底谁的错？》、《论解决企业执行问题的系统管理思想》等。虽然研究不是太深刻和深入，但还是有读者读了之后，特地发邮件给我表示感谢，并谈了他们的感想。我觉得这很好，他们的认可鼓励我研究继续深入“执行”，而志高空调在执行力方面的表现和取得的成果，更加鼓舞了本人深入地探讨“执行力”这一重要课题。
从外部来看，这两年在中国企业管理界谈执行的人多了，有点象谈中国的中小高科技企业到香港或者海外上市的味道，不过罗文先生的执行精神还是给许多中国人带来了深刻的影响，而中国的中小企业不但有更多的到香港或者海外上市，而且国内的中小企业板块也终于成为中国股市里一股不可忽视的力量，这一切多少还是给中国企业的经营管理者们带来了新的希望。
下面我们来谈谈近期关于“执行”的一些思考和看法，希望能够为我们不遗余力地打造志高营销铁军添砖加瓦，执行到位是我们每一名志高营销人的神圣职责，让我们更深刻地思考“如何才能更有效率和效益地执行”吧，与大家一起共勉！
一、彻底的执行首先要解决的是角色定位问题
如果要真正推动企业执行力建设，我们首先必须明确执行是企业组织里一个不折不扣的系统工程问题，需要系统的配合，而不仅仅是某一个人或者某一个部门或者层面的问题。
一般来说，自有组织伊始，就有了团体努力要达到的目标，根据个人能力、专业水准、信息分析与控制能力以及资源配置权的大小产生了分工，而在分工之后的执行过程里，由于某些人对于自己职位、职责和职权定位的不明确，复杂的主客观环境因素变化和不可掌控等，往往造成执行之后得到的结果与预期的目标产生极大的偏差，因此也就有了今天企业界颇感头痛和普遍存在的执行难问题。
我认为，按照传统组织层级结构的划分，一般我们可以把执行分成三类，一类是对于企业老板和高层管理人员的，他们的执行问题主要是“制定清晰的战略、提炼和传播能激励与约束人行为的企业文化、审定合理健全的企业制度制衡和控制体系、从宏观层面创造较好的大环境以及全员的精神导引和形象塑造、用好管理好关键人才”等类似于国家元首的作用。
我们很欣赏中国企业家，尤其是中国民营企业家们的勤奋，但是我不欣赏如王均瑶之类积劳成疾的英年早逝，他们个人的执行力确实可能非常优秀，但我并不认为这是创造优秀业绩的企业家们必须的结局。因为他们往往都没有做好用人和授权工作，企业做大后仍然停留在过去创业阶段的亲力亲为。如王石们之类的经常外出旅游或者做秀，都可以看出他们在企业管理方面的境界和造诣。
精于管理的企业家们一定善于生活，而且健康快乐地生活，再也不要发生在中国企业家群体中发生某些如焦裕碌之类国家公仆的那种“撼动百姓心、牵紧百姓情、令百姓落泪”的感人故事。从管理学的角度来看，尽管他们业绩（或政绩）出色，但他们决不是符合于其职位的称职执行者。如我国明朝那位精于木匠技艺的皇帝一样，不管他的木匠活做得多出色，能够把一个简单的椅子做得多精美，不理朝政他始终都是做不好皇帝这个角色的，因为他的意识里也没有将自己定位成一名合格的皇帝。
第二类是对于企业中层管理干部的，他们的任务是用创造性的策略将高层制定的战略展开并具体化，做好部门内、部门间以及与外部相关单位的协调，同时做好日常管理监控和利益的科学分配，还要起到传递企业核心价值和思想文化的作用，完成将各类资源转化为现实生产力和企业价值实现的职能。
如果我们的中层干部不做好本职工作的事，不按自己的职位要求定位，沉迷于下属业务的具体执行，肯定也是只见树不见林的做法。中层干部的主要工作职责之一是选用合适的人放到合适的职位上去，并给予适当地授权、监控和指导。如果这个工作没有做好，他就算不上真正有效率和效益的执行。
第三类是对于基层执行者的，他们的工作是执行、执行、再执行。如果他们不是在做好个人职位的事情前提下，只是崇尚空谈，尤其是喜欢议论公司内的各类人和事，那么他们也没有为自己的定好位。他们要谈的应该是提出合理化建议，不断改善流程。
从目前情况来看，由于中国进入市场经济环境的时间还很短，仍然有相当一部分人停留在过去国有企业那种单纯的“人人平等”的惯性思维里。实际上，由于每个人的天赋、能力和机会的把握等方面的原因，至少在职业上的表现是不可能完全平等的，平等是基于政治、民主和机会的基础上，而不可能完全对照于现实社会的位置。
中国的执行层需要的是服务意识和法律意识，承认这种职业能力上的差距，但可以用自己的个人努力，通过慢慢减少差距然后再谋求事业的成长和角色的转换。但你处于某组织某个职位并领取这份与之相对应的报酬时，在不违反国家相关法律法规的前提下，我们必须象美国西点军校培养出来的军官一样养成绝对服从的纪律，将我们每一个人的工作做到位。
从以上三个层次的定位来看，我们每一个人可以进行对照，我们的定位是正确的吗？在我们连自己定位都没有明确的前提下，有可能“执行”好吗？即使可以执行，我们又要多浪费公司多少资源呢？
职位“错位”，在现代管理健全的公司里是绝不允许出现的！在现代公司里，不同于传统的国有企业，接受公司的职位就意味着同时接受公司赋予的责任，承担必要的风险。很多国有企业和事业单位的人工作了一辈子都没有意识到这一点，总认为自己只需要权力，责任则尽可能往别人身上推。
我认为，善于推托应该承担的相关责任的人，本质上是无法成长为优秀执行者的。
二、彻底的执行需要长期不遗余力全方位的教育
阐述这一观点之前，我应该感谢台湾著名管理专家余世维博士，他在国内的培训越来越多，也拥有了相当的知名度。从去年下半年到现在，台湾著名管理专家余世维博士给南京邮电系统管理高层进行培训的《成功经理人》光盘，给人的印象非常深刻。总之，我是学习了一遍又一遍，每看一遍都会有新的体验出来，某些观点还是不断地冲击着我的思维，而目前我们中国的经理人，要培养出这种管理风格确实还需要时日。
更让人叹服的是，这盘光盘还是０２年出品，离现在已经有近三年时间了，体现出真正有价值的思想确实是常读常新。他不但是培训管理专家、大学教授，而且在世界各地还拥有数家企业，担任了许多公司的高级资深顾问，因此他的思想和实践经验更容易为中国的高层管理者们所接受。
在这个光盘中，他讲到了成功经理人的一个最重要特征是善于教育，今天我想把这种思想引用到关于“执行”的研究中来。
１、我们还需要接受再教育吗？
对于这个问题，本人认为是没有什么疑问的。教育在公司里面的主要的表现形式就是培训。在志高公司，尤其是在我们的营销系统关于各方面的培训也越来越多，而且培训覆盖的面和范围越来越广。
譬如０５年度关于“志高公司２１条企业文化”和“团队建设及执行力”培训、大客户谈判技巧课程的培训等，这里培训的对象就不仅包括公司高层经理、一般管理干部、业务人员、促销人员和后勤支持人员，而且还包括了传统渠道的经销商等等，受众反响强烈，产生的影响也将极为深刻。
这标志着我们志高在公司高层领导的倡导下，大张旗鼓地拉开了建设学习型企业的帷幕，企业新的人才也将会通过接受这种培训而更快更好地成长涌现。我们培训的目标就是为公司培训大批合格的人才，并形成合理的人才结构和人才成长梯队，为公司的现在的经营和未来的发展储备人才。
我认为，我们要彻底解决执行力的问题，也离不开长期不遗余力的培训，而我们通过对日常运营过程对执行力效果的强化，又能够进一步促进全员“执行到位”的观念，并且将之导向成一种优良习惯，成为我们企业的一种主流精神和文化。
２、为了彻底的执行，我们需要接受哪些方面的教育（培训）
解决要不要“接受再教育”的问题之后，就要围绕如何解决执行力的问题，系统地对执行涉及到的要素和它们之间的关系进行合理分析，再根据这些要素来进行相关内容的科学设计。我们应该准确而深刻地意识到，如果没有执行，一切都只是空谈，这是一个战略的问题，必须要提到这样的高度来进行思考。
我们可以通过案例和理论相结合的方式，设计如“执行力与职业发展”之关的辩证关系，“如何地高效率地工作”，“如何提高个人、本部门和跨部门执行力”，以及“企业全方位的执行文化如何践行”等课题来进行学习和探讨。
现在的管理潮流趋势是更多地面向个体，从我们每个人的个体体验和需求出发。在关于执行力培训方面，我们也可以从诸如个人的自我管、个人核心价值观的建立、个人核心能力的发现、设计及培养、个人职位守时守诺观念的培养、个人职业的科学经营管理等方面做起，然后再通过企业本身的规划建立合适的组织结构和科学的流程以及部门内外部的快速协调等进行全方位的改善。
总之，我们的教育（培训）工作的好坏和深浅，会在很大程度上决定了我们各级干部员工对于执行的理解和执行偏差的容忍度。从志高营销系统的经验来看，我们什么时候把教育（培训）工作放到首位，什么时候为有需要的干部员工提供了合适的教育（培训），我们的市场表现就会发生与之成正比的变化。
科学合适的教育（培训）的效果是可以立竿见影的。如果我们能够持之以恒，一定会为我们应对激烈的行业竞争建立起强大的高效执行系统。而且只要我们建立健全了这样的培训系统，切实有效地执行下去，将会为我们志高公司的企业管理现代化奠定坚实的基础。
三、彻底执行到位，我们应该如何执行？
前面我花了较大的篇幅来谈角色定位问题和执行文化的教育培训问题，真正与执行相关并且可以谈的角度还有很多，但这里就不再详述，本部分主要来谈谈如何执行的问题。
现实工作环境中，有些人是习惯于思考，是典型的理想主义者，往往容易将很简单的事情考虑很多种可能，然后再花很长时间设计方案，结果就像两个猎人一样，没有把猎物打下来之前，就争论打下猎物之后如何分配或者如何加工的问题，结果猎物跑了，机会在我们眼前白白浪费的事实应该不是少数；有一类人呢，他接到指令之后，在没有进行调查和不了解任何情况的基础上，生硬操作，结果导致客户不满意，造成重复返工浪费资源；还有一类人最可恶，那就是接到指令之后，自己根本就不行动，或者是把指令又转给另外的人，从而尽可能少做事便于推脱责任，或者只做些领导看得见、不容易犯错的事，这类人是彻底执行的头号敌人。
要真正彻底的执行，在开始每一项工作之前，我们必须多问几个为什么，同时也要保持快速行动式的思维。除非是影响工作成败的关键因素不在控制范围之内或者根本就不可控，否则我们就不要被动等待，但可以提前做好相关准备。对于我们管理者来说，永远不要认为将任务布置下去之后，下属就会自动自发的完成，因为你认为很容易执行的工作，由于下属们的视野或者资源配置权的限制，往往需要你的指导、协调和监控。
为了真正彻底地将工作执行好，我们需要做好以下工作：
1、确立明确的目标，并让有需要的人都清楚地了解；
2、确定评判工作任务的客观标准，要达到的最起码的刚性要求；
3、需要跨部门配合的职能，应事先公示并划分责任，以此作为执行过程中产生跨部六纠纷的考核依据；
4、需要对完成目标所有的工作进行分解，同时把责任也分解下去；
5、尽可能考虑流程标准化，解少例外事件的发生，但应适当考虑例外事件发生时拥有迅速启动机制；
6、布置每一项工作任务（项目）都必须任命第一负责人，并赋予他绝对的权力进行协调和控制；
7、作为执行工作任务的第一负责人必须对进度进行全程控制，考虑当环境发生意外或者路线发生重要变化时，拥有数套备选或者补救方案；
8、通过制度和文化的作用，催促执行者们主动地执行，不放过每一个可能犯错误的细节；
9、执行者需要将执行情况及时予以汇报，尤其是对于自己无法解决的问题，必须在第一时间告知直接上级，当信息传递出现障碍时，如果有必要可以越级上报；
10、彻底地执行最需要我们从上到下形成“实事求是、真抓实干”的作风，远离虚构和过分美化的陷阱；
11、强化执行的一个重要手段时，我们对日常工作运行过程中的执行进行科学、公正的考核，尽量避免个人交情或者印象分，考核必须倡导亲友回避制度；
12、要更好地执行，除了做好本职工作之外，尽可能地帮助同事，当同事有事外出时，随时做好替补的准备，这样才能形成团队凝聚力，但尽可能地不要有意去利用别人的帮助而不帮助别人。在每一个管理科学的企业里，每一个职位都会有他自己基本饱和的工作量；
13、不可背离的执行铁则是“用正确的人、做正确的事、正确地把事做好”。
本人认为，有利于彻底执行的思想和方法肯定还有许多，大家可以根据自己的实际情况和工作性质进行总结，不断地反思，必然可以找到适合于自己的高效工作方法。会工作和懂得运用管理技巧进行工作的人，必然会有充足的时间来关注和思考改进流程，同时寻找最适当的工作方法。
四、本篇结语：
在我们国内不少公司，关于“执行”的培训和宣贯往往象一阵风，或者是一场运动，结果导致了人们普遍对执行的麻木，甚至人们将“执行”理解成非常机械、只要结果的思想。本质上，“执行”的流行，主要是基于企业组织架构的僵化、官僚作风的盛行，尤其是“大企业病”症状的出现。
每一个成长为大企业的老板和职员在回想最初创业和发展过程时，都会有很美好的感觉，公司关系融洽、问题反映和处理非常迅速、客户也很满意，而当企业壮大之后，人员多了，层级多了，部门多了，各种不平等或者不均衡的现象出现了，由此也就有了各种纷争和内耗，这就是我们企业追求成长（做大做强）之后要的结果吗？我相信，没有任何一个人会需要这样一个结果，办公室人员就是每个人每天只在办公室坐八个小时，也会觉得很累很累，压力巨大，各种因为职业引起的身体健康问题也是接踵而至，这又是为什么？
我们都知道“执行”是问题的表象，但执行不力和不到位，却又会以最直接和直观的方式表现出来，而且会与企业每月实际的业绩相关连，我们能不重视执行吗？
志高空调在解决企业执行力这一问题上，应该来说是做得非常优秀的。譬如在公司董事会的力主下，每年都要进行较大规模的组织架构调整、根据每个职员的工作表现和业绩进行职位的重新调配、企业内部人才的不断成长和外部人才不断引进相结合的用人机制，再加上重视企业文化建设和培训机制的不断健全，为企业“执行”的问题和可能出现的“大企业病”的预防与解决打下了坚实的基础。
本人认为，一个不善于自我改进和自我革命的企业，由于自我调节能力和适应外界环境的能力恶化，往往会造成在市场竞争的极端被动，表现在市场上就是销售业绩的节节败退和江河日下。
志高空调以营销系统为龙头，每年都及时对市场的变化进行准确的把握，根据这种把脉再对不适应于形势的流程和组织架构进行系统改革，其它系统则必须迅速适应这种变化，及时跟进，优化配合。激情的人生定位和快乐的职业定位，表达了我们志高人面向市场竞争时的不屈斗志和强大勇气。同时也只有拥有这样的激情和快乐之后，志高人才有可能把工作做得更好，真正按时按质按量地执行到位，才能产生应有市场效应。
在执行力这一课题面前，我们志高营销人和其它兄弟系统都应该达到这样的目标，即彻底执行之后，我们追求同时具备速度和效益的结果。
