爱华网背景： A公司主要经营建材产品，自1998年成立以来每年销售额以300%的速度递增。2004年全国销售额达5.8亿，名列行业前茅。2005年目标直指12个亿，且年初即将在美国纳斯克成功上市。为实现目标，公司战略方向为物流基础上的深度分销，准备在B省进行物流试点。
B省是长三角经济发达省份，购买力强，省会城市C市的经销商D公司每年每月销售额均排全国500多家经销商之首，是公司公认的“大鳄”。由于2004年实行的“大客户制”，促使D公司变本加厉，经常同A公司讨价还价，要返利等，且已完全控制A公司在C市的办事处，直接导致C市办事处丧失其职能，任由D公司所用。
A公司也意识到办事处形同虚设，便任命公司作风正派硬朗，且具有十多年市场管理经验的张强到该办事处就职，希望改善其被动局面。但D公司老板周总对张强有所了解，坚决不同意其任命，执意要求A公司用原办事处主任李东。由于物流中心的成立急需周总的大力支持，要注入大量资金。在此情况下A公司顾全大局同意李东继续任该办事处主任。
此举立即引起了B省众多经销商及部分市场人员的不满，弄得大家人心惶惶。担心由D公司单独设立物流中心会不会将其他经销商的市场网络吞噬，一统B省。因为以往D公司就有一统B省的想法，并时常对周边市场进行恶意窜货。且如果一旦发现C市场有其它区域窜过来货，就是指示办事处重罚，形成“只许周官放火，不许百姓点灯”之势。
解决办法：
一 加强同周总沟通，重新委派办事处主任
由A公司营销总监刘生直接同D公司周总点对点沟通，以市场调整为由将李东调至其它办事处任命；同时双方各派人力资源部长共同在全国范围内招聘新的办事处主任。
二、共同出资设立物流中心
面对众多商家的抵触情绪和反对意见，营销总监刘生每天只能休息两个小时，想尽一切办法改善其局，又要考虑公司董事会的任务指标压力，又要考虑经销商的销售积极性。究竟是放弃“大鳄”还是保住另外19家经销商，成为刘生最焦虑的问题。B省有20多家经销商，其中有8家每年销售额达600万。刘生在同多家经销商进行认真沟通后，于凌晨两点同A公司总经理表达了自己的观点：共同出资设立物流中心。
初步方案如下：
1、A公司同B省的20家经销共同出资成立B省物流运营公司，组成物流运营公司董事会，董事长由A公司营销总监刘生担任。各经销商按2004年实际销售额入股，A公司入干股10%，如B省2004年总销售额1个亿，D公司销售额3000万，即D公司占股份33。33%。各经销商按入股量分红，并按入股份额注入B省物流运营公司固定成本所需资金，A公司出10%货物。
2、B省物流运营公司总经理由董事会推荐任命，董事有建议权，董事长有一票否决权。物流运营公司财务保证公开，管理透明度高，定期开董事会，并按季度分红。
3、B省物流运营公司总经理主要负责对物流中心的管理，包括人、财、物。B省办事处主任负责对B省市场渠道的开发、管理、维护。
此方案出台，B省的大部分经销商和市场人员表示欢迎。其结果是人心振奋，各司其职，经销商也稳定了军心，B省的物流中心迅速成立，并运转顺利，不仅提高发货效率，而且使A公司市场运营成本降低18。6%。
说到底，市场也是战场，得民心者得天下！
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