爱华网随着房地产业和国家市政工程等的持续火爆，目前照明企业取得了长足发展，但发展过程中屡屡受到掣肘，渠道建设就是照明企业的短板之一。主要表现在：渠道成员忠诚度低；企业对渠道控制力弱；还没有建立全国的渠道网络；品牌无法穿透渠道，直达终端。而在这背后隐藏着深刻的产业内部危机：灯具的进入门槛低；产品跟风抄袭现象严重；假冒伪劣产品多；经营品牌的理念不突出。 随着照明企业实力的增强，解决渠道存在的问题已经提上日程，渠道大战风生水起，硝烟味愈来愈浓，未来的渠道格局将有一个比较大的转变。
照明企业的渠道大致可以分为民品渠道和工程渠道，工程渠道仍然是重头戏，但随着人们消费水平和消费理念的提高，民品渠道已有显著的增长，国内市场容量保守估计已经有200亿以上的规模，大致占到了整个市场容量的三分之一。
民品渠道 由于民用照明产品已经由简单的照明功能向装饰、环保、节能、个性化方向发展，所以以前照明产品具有的FMCG特征正在弱化，而具有的耐用品消费特征正在加强，消费者的购买参与度正在提高，民品渠道经过发展的阵痛之后，很多照明企业已经认识到必须改变现在的渠道格局，搭建新的渠道平台，全面提升渠道承载的职能（功能提升、服务提升、管理提升），才能满足消费者的需求，以应对越来越激烈的竞争。所以，很多照明企业在民品渠道方面进行了有益的探索，广东雷士率先走上了品牌专卖的道路，雷士的品牌专卖在全国已有33个办事处，专卖店近600家。更多的企业开始仿效雷士的成功经验。TCL、欧普、三雄纷纷加紧实施自己的品牌专卖计划。
如何加强民品渠道建设？
严控批发渠道。批发渠道是造成乱价的根源之一，在众多的照明企业实力还比较弱的时候，批发渠道是一个不错的选择，但照明企业想做大做强，建立自有品牌，就不得不损失一部分销量舍弃越来越没落的批发渠道。
转变经销商职能，和经销商建立新型的合作关系。在传统渠道和现代渠道并存的今天，经销商似乎逐渐被边缘化了，其实经销商只要转变职能，完全可以在新的渠道模式下找到自己的适当位置。利用经销商对当地市场比较了解，具有一定的资金实力和经营理念，经销商可以成为公司的配送中心，品牌展示中心，市场开发和维护基地，维修和培训基地，经销商的服务功能增强。经销商的利润来自于厂家的返利，可以把返利分成若干个项目，如销量返利和服务（配送、维修等）返利等，还有一部分利润来自于自有专卖店（为了鼓励经销商在好的地段开设大面积、精装修的专卖店的积极性，可以由厂家承担一部分费用）。经销商的支出成本主要是物流费用、人员工资、维修服务费用（这部分费用可以交厂家报销）、店面租金和其他杂费。公司派驻区域经理，负责经销商的管理和各渠道的开发，并协助经销商维护好渠道。
顺应渠道发展趋势，改变原来单一粗放的渠道模式，发展新型的渠道模式（如专卖连锁、BDS等），形成竞争有序的渠道格局。照明企业以前多在灯具批发市场等地租用场地搞批发，对经销商资信、实力、维修服务、价格控制无法掌控。新型渠道注重终端建设，而且也便于企业掌握市场状况，及时采取措施。
逐步推进，自主建立全国的渠道网络。目前大多数照明企业的渠道还处于初级水平，实力增强的企业可以先在比较成熟的地区发展经销商，建立销售网络，并在时机成熟时，在其他主要城市建立办事处，开拓市场。
民品渠道建设的推进步骤：
民品渠道应该考虑建设速度，覆盖面，覆盖密度等多种因素。由于民用照明市场的快速发展，各照明企业都争先恐后抢市场，所以，民品渠道建设速度要快，覆盖面要广，覆盖密度要适中。才能在新一轮渠道之战中占据有利地位。下面简单列出民品渠道建设的方法步骤：
1、以市级为单位，发展地区经销商，开设专卖店。
以市级为单位符合渠道深耕的要求，也便于对渠道成员进行管理。区县级的市场由经销商负责开发。经销商要取得经销权，除资金等的要求以外，还需要开设专卖店（厂家可以给予一定的支持）。之所以要求经销商设立专卖店，其目的是起到品牌宣传和展示，还有一个重要功能是成为加盟连锁的样板店。
2、进入灯具市场，五金店等，架设传统零售终端渠道。
民品渠道（尤其时电光源）必须保证一定的覆盖面，对经销商的一个评价指标是传统零售终端的铺货率。
3、进驻KA卖场（家居卖场，综合性卖场）。
KA渠道在现代渠道格局中占有越来越重要的地位，很多公司为了加强KA管理，单独设立了KA经理。但我认为这不是唯一的选择，KA管理完全可以纳入区域经理的管理范围。很多KA需要由厂家直接与KA总部洽谈进场。经销商在KA管理中可以发挥物流配送的作用。
4、发展加盟连锁。
连锁品牌专卖店是家居照明的重要渠道，也是目前有实力的照明企业着力发展的一个渠道，可以比较好地解决品牌建设、渠道控制、渠道乱价、销量提升等问题。
工程渠道 工程渠道占整个销量的三分之二以上，大部分的商业照明和户外照明都可以归于工程渠道。工程渠道采购量大，相对于民品渠道来讲，工程渠道影响决策的群体比较多，技术含量要求比较高，配套服务能跟上。工程渠道有众多的参与者：除了厂家和经销商以外，还有各房地产开发商、装饰装修公司、工程公司、建筑设计院、招投标公司、监理公司、政府主管部门（如光彩办等）。目前工程渠道存在的问题主要有：对全国市场缺乏系统的规划；针对性的解决方案不强；客户关系管理还比较薄弱；公关能力还有待加强；如何加强工程渠道建设？
实行经销商分级管理。经销商分级管理的目标是重点经销商要得到重点支持，鼓励经销商取得更高绩效。经销商的级别制定通过综合评估经销商的以前业绩、资金实力、维修服务能力、人员数量、与公司的配合程度等来评定，并规定一定期限评估一次，对经销商的级别做调整。经销商分级完成以后，公司要具体在技术支持、业务开拓、管理培训等上给予倾斜。
采用VPN等信息技术加强与经销商沟通，降低沟通成本。由于全国经销商众多，要求区域经理面面俱到也不现实，同时，工程渠道需要公司的支持比较多，各部门人员频繁出差的费用也很高昂，大量时间浪费在旅途中，所以，采用目前已经开始崭露头角的VPN等信息技术，能够节约成本，提高效率。
成立技术支持部门。公司可以成立专门的技术支持部门规划调度全国的项目小组，提供有针对性的解决方案，增加投标命中率。技术支持部门针对招标方案和具体客户的要求，在经销商和区域经理的配合下，制定个性化的解决方案。技术支持部门还有一个功能是对经销商进行技术培训，指导经销商的技术人员对客户的照明设施开展维修等售后服务。
与其他渠道成员和用户建立顺畅的沟通渠道。区域经理的职责之一就是辅助经销商，与客户建立直接的沟通，这样的好处有两点：可以掌握第一手资料，监督和评估经销商的工作；避免经销商跳槽后客户资源完全流失。
工程渠道的推进步骤：
工程渠道的竞争比较激烈。在国内市场上，除了飞利浦、GE、欧司朗、迈特、松下，还有佛山照明、库柏、阳光、奇胜、索恩、雷士等也异军突起，形成群雄争霸的市场格局，各个厂家都在工程照明领域有巨大的投入，在产品上，力求打出节能牌、环保牌；在价格上，国外产品占领高端，国内产品占领中低端市场；在营销方法上，国内品牌更加灵活，利用本土化优势夺取了国外品牌一部分市场；在服务上，国内实力品牌也开始和国外品牌看齐。下面也简单列出工程渠道建设的方法步骤：
1、以市级为单位发展地区经销商或者建立直销队伍。
地区经销商有当地的客户资源和良好关系，在招标过程中的优势比较明显。如果自己建立直销队伍，成本开销比较大，但有时在市政工程建设中招标需要厂家直接参与，而谢绝经销商入围，直销就可以发挥作用。
2、寻找市场突破口。
由于工程渠道竞争激烈，具有竞争优势的厂家才能胜出，这里的竞争优势是指：品牌优势、价格优势、质量优势、服务优势、关系优势等，几乎没有厂家会同时拥有所有优势，找准自己在某一方面的优势，同时寻找市场空白点，更能寻求市场突破。雷士短时间内在商业照明领域取得了市场第一的地位，而GE由于强大的政府公关能力在政府招标采购中屡屡宰获。
3、建立渠道成员关系网络。
关系网络可以提供信息，影响采购决策，在业界建立口碑，迅速拓展市场，扩大销量。关系网络将是厂家的巨大财富。区域经理的职责就是维护好与工程渠道各成员的良好关系，建立厂家与这些渠道直接沟通的平台。
整合渠道资源 照明企业的渠道已经开始向多元化、层次丰富、成员众多方向发展。渠道之间的竞争和冲突将加剧，渠道面临整合。民品渠道和工程渠道的整合
分产品整合：光源、家居照明、商业照明和户外照明等有各自的消费特点。光源和家居照明和部分商业照明进入民品渠道，而商业照明和户外照明一般进入工程渠道。
分品牌整合：进入民品渠道和销售渠道的产品可以采取不同的品牌。
分经销商整合：评估经销商实力，有实力的经销商成立民品部和工程部，一般来讲，内部整合要比外部整合容易。
渠道内部各成员关系的整合
以经销商管理为主轴，对渠道成员，如：KA卖场、新出现的BDS、各加盟专卖店等实行统一价格、统一服务、统一形象、统一配送。
渠道管理模式的整合
市场部对渠道模式进行规划设计，销售部负责渠道模式的实施。
经销商是联系各个渠道模式的主要纽带。
成立分公司或办事处，由区域经理负责对各渠道模式的协调。
区域经理在渠道管理中的作用 现在有些有实力的照明企业在重要城市设立办事处或分公司，派驻区域经理，来加强地区市场的开拓，区域经理的职责主要有：发展和培植经销商，对经销商的作用进行定位和管理：经销商是配送中心，形象展示窗口，并承担地区市场开发和维护，维修和培训。
考察终端零售店的铺货和市场维护情况，监督经销商保证一定的铺货率。
保持同当地KA卖场的良好关系。
协助经销商发展和管理各加盟连锁店
保持同装饰装修公司，工程公司，房地产开发商，招标公司，政府主管部门（如光彩办）等的良好关系。
跟踪市政工程等大的招投标项目，协助技术支持部门设计方案，直接参与投标。
在实施中会出现的问题 经销商定位问题。经销商能否转变职能，接受这样的定位，关系到渠道策略能否实现。这需要市场部的渠道策略切实可行，销售部能够拿出具体实施步骤，区域经理在执行中能够很好贯彻，经销商的理念能够跟上渠道发展趋势。
货品组织问题。
新老产品的配比。由于灯具样式的翻新比较快，新老产品的搭配比例要根据当地的竞争态势，消费口味而有所变化。
各个渠道的货品结构。比如BDS渠道和专卖店渠道的货品结构就不一样。
各地区不同的消费特征。各地的消费口味不一样，要根据当地的消费口味、文化特点、时尚气息组织货品。
人员配置问题。
为了适应渠道发展趋势，有的公司设立了KA渠道和专卖店渠道的管理部门，但我认为，区域经理仍然是最直接的执行人员，一切渠道策略都由区域经理执行。KA渠道和专卖店等由区域经理安排人员负责管理。并在成熟的市场区域设立分公司和办事处。
刘龑，MBA，曾任多家企业中高层管理人员，营销业内人士，愿意与朋友们交流。电子邮箱：[email protected]
