爱华网引言：跨区域跑马圈地的地产热潮
随着我国房地产行业发展日趋成熟和土地交易规范化，我国很多大型的房地产企业集团开始雄心勃勃开辟异地战场。有的瞄准了上海北京等高端市场，有的则是走向二级三级城市，通过输出相对成熟的开发模式和品牌，以在欣欣向荣的房地产市场中谋取自己的领地。
房地产是地域性极强的产业，各地气候条件、经济基础、文化传统等方面的差异，都会直接、间接影响到当地房地产的产品与市场，形成各自不同的市场特点。所以，人才本地化成为很多地产商异地开发的重要成功法则。对于策划、设计、工程和销售等专业人员，本地化不仅可以节约一定的人工成本，而且可以充分发挥本地人员熟知当地市场的优势以减少项目开发失败的概率。另外，我国房地产企业的异地扩张时，往往是看到市场的无限潜力，而并没有过多考虑自身企业的人才队伍的积累，所以区域公司经营者就要承担拓荒者的重大职责，很多企业往往派一个总经理和一个财务人员带着一笔资金到异地注册成立区域公司，不用多久就看到项目破土而起转眼就开始销售。
困惑：无法回避的代理问题
异地开发项目开发成功一方面与本地市场特点相关，同时也会受到集团本部原有的管理模式和品牌等要素的影响，但除了这些显性因素之外，区域公司经营者显然也承担重大的责任。即便是万科这样拥有成熟管理模式和全国地产业第一品牌的公司，在刚刚进入上海这样一个潜力巨大的市场时就碰到了经营者的难题，经营不到两年，总部对上海公司就陷入近乎失控的状态，据知情者介绍，当时上海万科公司基本上到了总部“水泼不进”的局面，后来深圳集团本部对原有团队采取“一锅端”的方式，重新派遣新的管理团队，万科才有了后来在上海滩市场的不俗战绩。
很多人企业都会把类似的责任归结于当事人自身的道德水准或者能力不足，或者觉得公司的监控机制不力。这是问题的一方面，但是我们在怀疑当事人本身和公司的监控机制的同时，应该更加客观全面地来审视地产企业集团对区域公司经营者的代理问题。
代理问题不仅存在于资本所有者和企业经营者之间，同时也存在于各级管理者之间。区域公司的经营者其实相当于集团本部在开发当地业务的代理人，集团总部聘用区域公司经营者作为代理人，代表他们来开发区域地产业务。
代理问题本来就是管理上的一个难题。现代管理理论认为，代理人的利用工作便利和特权窃取公司财产和出卖公司利益的行为管理腐败是不可避免的。管理腐败有多种表现形式，例如，代理人通过贪污把公司资产占为己有，或在作有关决策时：如产品定价、选择供应商、广告代理、销售渠道、投资和融资等收取回扣。有些管理腐败行为可以通过建立比较健全的内部监控制度来进行限制。在比较成熟发达的经济里，会计、外部独立审计和健全的内部监控制度三位一体，提供了一个有效遏制贪污的环境。但是仅仅依靠约束是并不能解决完全问题，即便是在美国这样法律健
全的经营环境下，都会出现“安然事件”这样的监控失效的管理腐败案例。
对于房地产企业集团来说，由于存在项目开发周期长、非市场干扰因素多、区域市场特征差别大等地产业固有的产业特点，加上我国房地产企业现行管理中普遍存在的信息不足以及信息不对称的事实，管理腐败仅靠会计和审计来控制和监察无法遏制的，所以我们更加应该转变解决代理问题的思路。
思考：寻找地产业的价值分配要素
在区域公司经营者作为集团总部代理人这样的身份出现的时候，我们有充分的理由相信，区域公司的经营者是不会总以集团总部的最大利益而行动。所以解决区域公司经营者代理问题的有效解决思路是集团总部考察如何运用财务刺激来激励区域公司经营者，以尽可能减少区域公司经营者和集团总部的利益偏差。
一种简单的表达激励合约的方法如下：
W＝A＋BX
这里W是区域公司经营者的报酬，X是测量到的业绩（例如利润）。变量A代表区域公司经营者的报酬中的固定部分，即无论最后的业绩怎样他都会获得的报酬。变量B代表了报酬与业绩的关联程度，我们称之为剩余价值分配系数。
在这样的一个和约关系里，A和X都是容易界定的，问题的难点在于如何界定一个令委托方和代理人都满意的剩余价值分配系数。
按照传统的价值分配理论，资本是企业创造剩余价值的唯一决定因素，劳动是受资本雇佣的从属因素，所以劳动者只是获取市场的雇佣收入，资本的拥有者拥有企业全部的剩余价值的分配权。
人力资本理论突破了传统理论中的资本只是物质资本的束缚，将资本划分为人力资本和物质资本。物质资本指现有物质产品上的资本，包括厂房、机器、设备、原材料、土地、货币和其他有价证券等，而人力资本则是体现在人身上的资本，它表现在蕴含于人身中的各种生产知识、劳动与管理技能和健康素质的存量总和。所以，参与企业剩余价值分配除了物力资本之外，应该包括人力资本。
地产企业有效的激励机制应该要建立现代人力资本理论基础之上。在长期的为房地产企业咨询实践中，我们发现基于人力资本理论之上的要素贡献法可以有效解决企业的“代理难题”。要素贡献法简单说来就是根据房地产企业价值构成要素来确定经营者的剩余价值分配系数。要素贡献法的前提要先选择参与剩余价值分配的要素，根据我国地产行业的特点，企业剩余价值分配的要素包括：
（1）资本。资本是现代经济活动的首要要素，任何商业活动都不能脱离资本之外而运行。房地产行业是一个资金密集型的行业，要想在日益激烈的房地产市场竞争中长久地生存和发展，必须具有强大的资金实力。
（2）品牌。我国房地产行业已经进入了品牌经营时代。拥有一个知名品牌，是企业获取可持续发展的一个非常重要的因素。房地产业走向以品牌为主要竞争手段的多元化、纵深化竞争阶段，这既是产业竞争的结果，也是市场走向成熟的必然要求。品牌化经营将会提高房地产企业地域扩张的效率，降低开拓新兴市场的营销成本。
（3）技术。技术是现代经济活动的重要要素，所有的产品和服务都是以一定的技术为基础。经过十多年的高速发展，我国房地产行业的产品已经从“供不应求”进入“供大于求”时代，追求产品高质量和个性化的需求特征趋势越来越明显，技术（包括设计技术、材料技术、工程技术等）要素在地产行业的作用也越来越重要。
（4）管理。随着我国房地产行业发展日趋成熟，房地产已经告别了依靠土地转让获取巨大差价的暴利年代，通过规模化集约化开发获取行业正常利润已经成为很多房地产企业的必然选择，管理作为一项经营要素在房地产行业里也越来越受到重视。成功的房地产企业实际上可以归结为其利用科学的管理手段整合各种资源（资本、土地、品牌、技术）的结果。
实践：用要素贡献法来度量人力资本的价值
要素贡献法是要对以上地产业的四个价值因素的相关利益者的贡献进行评价，得出各自的剩余价值分配系数。一般来说包括确定这些要素的价值贡献权重、确定利益相关者各要素的价值贡献率、计算利益相关者各要素的剩余价值分配系数、归集各要素剩余价值分配系数得到其剩余价值分配系数等步骤，下面以实际的案例来进行阐述。
A企业是我国一家大型房地产集团企业，经过多年快速发展，近年来房产销售面积一直居全国前列，并跻身 “中国企业500强”。公司立志成为我国房地产行业领先者，最近几年集团利用其资本优势和品牌优势，积极进入全国各大城市开展业务，已经在东北、华北、华南和华东区域建立了近十家区域公司。
A企业在快速扩张的过程中，已经明显感觉到集团业务扩张的制约因素不是资金，也不是品牌，而是人才短缺。用集团老总的话来说，能够到异地带兵作战的区域公司经营者队伍的成长速度明显滞后于集团业务扩张的速度。为此，一方面集团内部采取“火线提拔”的方式来对一些骨干人员委以重任，另一方面也重金委托猎头引进了一些高管人员来担任各区域公司的经营者。
于是代理问题就浮现了，有的项目进度严重滞后，有的项目工程事故频频，有的项目严重滞销……集团老总像是一个救火队员一样不断奔波于各个城市，但是还是无法扑灭各地频频燃起的火苗，于是委托对公司管理现状进行诊断，以寻找有效的解决方案。
经过系统全面的诊断，我们找到了问题的症结之一在于各区域公司的经营者的积极性严重不足。企业在高速扩张过程中还是沿用原有的薪酬激励机制，各区域公司的经营者由总部发放工资，工资中的大部分为固定工资，不管业绩好坏，其收入都差不多。而项目部负责人除了工资之外，可以根据项目的收益提成。在这样的机制下，很多区域公司经营者的收入低于项目部的管理人员，所以区域公司经营者没有积极性就不难理解了。
我们按照要素贡献法设计了一套区域公司经营者的激励机制。根据地产企业的特征，区域公司的经营者根据其管辖的项目经营效益来提取相应的奖金。奖金以每个项目的超额利润（超额利润＝实际利润－目标利润）作为分配基数，根据区域公司经营者的剩余价值分配系数来核算其奖金总额，然后根据个人岗位薪点分配到区域公司经营者个人（包括总经理、副总经理、设计总监、工程总监、财务总监等）。
与前文所述一样，本方案的难点在于如何界定区域公司经营者的剩余价值分配系数。根据A企业的实际状况，我们按照以下确定区域公司经营者的剩余价值分配系数。
1．剩余价值分配主体
（1）总部。总部是公司资本配置中心、投资决策中心、管理调控中心、信息中心、产业推广、品牌与文化输出中心，是整个公司的决策中心，是公司剩余价值的重要的分配主体。
（2）区域公司。各区域公司将是公司经营中心和利润创造中心、区域发展中心，在主要担负区域项目开发和管理的职责之外，还承担一部分部分融资和投资功能，此外，在区域品牌建设方面也负有相当的责任。
（3）项目部。项目部是项目的直接管理者，承担者项目开发和日常管理的主要责任，确保项目的进度和质量，也应当参与项目剩余价值的分配。
总部、区域公司和项目部对于某一特定要素的贡献率是不一样的，在确定分配系数时，要予以客观评价，以获得合理的平衡。
2．剩余价值分配系数决策者
根据A企业的现状，我们建议由薪酬考核委员会来评价因素权重和各分配主体的价值贡献度，以保证分配系数的合理性和公正性。
3．确定剩余价值分配系数的具体步骤
（1）第一步：确定要素分配权重
薪酬考核委员会根据每个项目中的资本、品牌、技术、管理四个要素的重要程度进行权重分配。如表1所示。
根据上表，我们就可以得出区域公司经营者参与剩余价值的分配系数。当然，我们还可以得出总部和项目部的价值分配系数，这两个系数同时可以作为改进集团总部经营者和项目部责任者激励机制的依据。和地区公司经营者一样，集团总部经营者和项目部责任者都是企业人力资本的重要组成部分，都应该参与企业剩余价值的分配。
结语：地产企业日益凸现的人力资本价值
随着我国土地政策和法律环境的日趋完善，地产企业与土地倒爷的界线已经越来越清晰。记得前些年与一位房地产老总吃饭时聊天，问他地产企业的关键成功因素时，他非常自负的说：第一是土地，第二是土地，第三很是土地，我记得他那阵子唯一关心的是哪里有什么内部的土地出让消息……时过境迁，他肯定也知道万科凭借的“城郊接合部土地策略”而称雄中国地产业界，不知道下次见面时他会给我一个什么样的答案。
进入二十一世纪以来，人力资本不再只是很多企业老总的政治口号，已经在我国很多成功企业生根发芽，人力资本的价值已经日益凸现。我想房地产企业应该也不例外，在告别依靠土地增值的灰色岁月之后，必将迎来依靠人力资本增值的明媚春天。
