爱华网东方家园危了吗？张宏伟不觉吴宇红 万山
3年前，张宏伟的下定决心：“东方家园，2002年布定大局，2003年夯实运作，2004年成为行业领导者，2005年就决定乾坤。”张宏伟的决心源自我设定的一个大限：2004年，中国加入WTO对流通业的保护期终止，2005年全面开放流通业，他自称“WTO元年”。
3年后，2004年，东方家园已开25家大店，年营业额突破50亿。无论开店数、营业面积、营业额位列三甲，登上中国大型建材家居连锁超市业态的领导者地置，但是，仿佛一夜之间，传媒界忽然质疑而起，张宏伟没有赢得喝彩。
张宏伟被中国传媒界视为“四大神秘人物”之一，一贯低调。对于媒体的传言一概不置可否，更留下无数悬念与猜疑。于是，传媒界越猜越邪乎，对其细节描绘已进入非写实类作品的创作状态。张宏伟已非“真人”，东方家园已缺“真事”。
规模临界点
尤其近3年，张宏伟一直在急急寻找和苦苦期待一个“临界点”。东方家园在2003年在销售额等方面以微弱优势，成为大型建材家居连锁超市业态的领先者，2004年又以较大优势稳固其行业领导者地位可是，可是这个临界点并未出现。他深知：“只有达到临界点，采购和物流成本才能骤然下降，这种成本降低不是省工资省出来的，而是结构性的质变。”
这个临界点影响着张宏伟的决策。他说：“如果市场能够让我感觉到这个临界点，东方集团就有勇气和有能力集中全部资源一鼓作气，比任何竞争对手抢先达到规模的临界点。”也就是说，这个临界点对张宏伟意味着是否孤掷一注的决心与时间点。否则，他只能把握着整个集团的动态均衡，以一定的胜出优势支撑到临界点出现。一言以敝之，东方家园尚不清楚现在是在万米长跑的途中，还是进入百米冲刺的阶段，使用爆发力还是持久力。
2003年，张宏伟就说“5年达到100家大店实现500亿年销售额”，2004年还是这个目标。这是东方家园根据自身资源安排的一个可能性目标，不是一个奠定行业领导者绝对地位的必要目标。
影响东方家园开店速度与规模成长有诸多原因，诸如资金实力、管理能力及系统支持，但最关键的是张宏伟的决心。
生死时速
在开店速度与规模上，东方家园有四次策略性调整。东方家园第一家店开张之后，确有10年开出1000家店的计划，大中小店一齐上。但这个计划很快被修正，因为中国消费者更喜欢“一站式购齐”，中小型店不适应市场需求。于是，在“5年开出100家大店”的计划出笼后，东方家园关掉了两家几千平方米的小店，只开3万平方米左右的大店。这是第一次策略性调整。
东方家园前期曾经试图以并购与自建并举快速形成规模，但在华东的第一例并购就不成功，继而很难找寻合适的并购对象，所以至今无一例并购案例。从2000年后，东方家园基本放弃并购方式。这是第二次策略性调整。
东方家园曾经一度以自建店为主，商业房地产与连锁经营一体化，但占压资金巨大且建店周期较长，后来调整为自建与租赁店面并举。这是第三次策略调整。
在开店布局上，东方家园原来采取全面进攻战略，在全国铺开布点，但各地商业规划程度的参差不齐，严重影响选址速度的均衡。更重要的是，这一业态的全国统一的供应链并未形成，所以在布局上尽管依然保持全面进攻的态势，同时开始对商业规划与供应链成熟区域的重点进攻。这是第四次策略性调整。
策略性调整是影响东方家园开店速度的最主要原因。若论人为因素，东方家园的初创团队对快速形成规模的紧迫感不足，以及东方集团倾斜资源不够，大致影响了3年时间的建店规划。
尽管在2000年，张宏伟已基本确定东方家园为东方集团的两大产业支柱之一。但因张宏伟精力及集团资源相对集中于收购电信运营商吉通，直到一年半后，因国家电信政策大调整，东方集团退出收购吉通，张宏伟才得以抽身而出，猛抓东方家园。
大舍大得
战略制胜，战略决胜。东方集团对东方家园的战略定位整整用了8年才最终明确清晰。
1994年那时，身为东方集团董事局主席张宏伟经常呆在美国，目的有二：一是拓宽国际视野，二是为东方集团选择未来产业。他最喜欢去两个地方，一是华尔街，看国际资本市场认可及追捧哪个行业；另一是逛美国商场，他并非是个购物狂，而是看哪些商品可以有助于东方集团当时的国际贸易业务。
张宏伟的“看店瘾”，让他相中美国的一家店家得宝(Home Depot)-------大型建材连锁超市。更吸引他的是这个公司身世：1978年，伯涅·马库斯和阿瑟·布兰科合伙创建家得宝(又译“家居货栈”)，仅用15年就进入世界500强。那一次发现后，张宏伟就想把家得宝搬到中国。
东方集团的投资决策很快拍板，可行性报告的依据简单而直接：东方集团已有16年建筑业的经验，10年建材贸易的成功，8年房地产开发的资历，4年国际贸易的赢利纪录。熟门熟路，没什么好犹豫的。
开店首选之地是北京，当时东方集团很多产业已从黑龙江移至北京。但在90年代中期，即使是北京，商业规划也非常陈旧。建材超市是一个全新的业态，有关部门根本不理解，北京市正在热衷于兴建100家大中型百贷商场，也就不可能把较好的商业用地批给这种没把握新型业态。张宏伟不得不先布道，然后再谈判，选址拖拖沓沓，找地找了一年多，审批审了一年多。
不过，张宏伟当时心思也多，几个大项目一起上，东方家园项目只是其中之一。时至1998年，东方集团成立20年之际排定的六大产业中没有建材连锁超市。这年底，东方家园第一家店北京丽泽店建成，但它在东方集团产业格局中的地位只是一个项目而已。
1999年，丽泽店开张，似乎万事俱备：照搬照抄美国家得宝模式，全套引进人家的规程和软件，还挖来家居货栈的管理人才出任东方家园总裁，一次供货商大会招进1600家。但是，对这一业态的深刻理解及价值的高度认同，张宏伟是几年后边干边悟的。
在开业一年内，张宏伟密切关注着丽泽店的日营业额，从5万一直蹦到100万。1999年底，北京丽泽店业绩的高速成长，让张宏伟在跨世纪的战略思考，把建材流通业放在了重点发展的两大主业之一，但对东方家园发展模式能否作为东方集团最强有力的产业支柱并无十足把握。因此虽在资源上有所倾斜，但并未在发展战略层面上予以集中资源的明确。
在2000至2002年间，东方家园四业并举，收购民生银行深入金融业，收购吉通进入电信业，启动投资总额20多亿的几个大房地产项目。当然，东方家园也在发展，到2001年底，开出6家大型店，如按第一家店建成计用了3年时间，如按决定投资东方家园计用了7年时间。
2002年，张宏伟终于定心主力发展东方家园，这既有退出收购吉通的客观因素，也有外国同业态巨头杀入竞争的外在压力。但更为关键的是，丽泽店的单店日销售额与年销售额双双创下世界之最，同时，赢利有了第二家、第三家……模式可以复制了。
2003年底，东方集团最高层做出了前所未有的战略决择：只以建材流通业与金融业为核心主业。东方集团赖以发家的第一主业房地产已脱离主业阵容，靠自身滚动发展，张宏伟果断转让几个需要集团支撑的大项目。锦州港因其发展极限让其成为独立运行体。其他产业全部择机退出。2002至2004年开张19家大店，另有12家大店在建
空中加油
2002年，张宏伟杀回流业，这一年他感到很累，曾在12天内疾走6个省的8个城市，因为他将自己置身于一个宏大计划之中。这个密而未宣的新战略是：到2007年，利用5年时间，在全国建成约100家大型建材连锁超市，单店建筑面积3万平方米左右，年销售额将达到500亿～600亿。由于此举战略意义重大，张宏伟亲历亲为地披挂上阵，在半年时间内，奔波于22个省市之间，跑马圈地150余块。截至6月底，基本敲定137块，平均每块占地面积5万平方米。
东方家园的超级提速源于直接的外部压力：百安居(B&Q)与欧倍德(OBI)，都是世界500强之一
百安居1999年在上海开设第一家店，几乎与东方家园同步。时至2001年，百安居在沪营业额达1亿元，比东方家园差了一截。但张宏伟深知，百安居是欧洲第一、世界第三的连锁零售企业。而且，百安居中国区负责人公开表示，百安居的目标是中国建材零售业老大。
另一个对手欧倍德是欧洲第二大的建材销售商，其在1995年就确立中国项目，曾派出100余人研究中国市场。这一时间几乎同步于张宏伟决定投资东方家园。
进入21世纪，中国连锁零售业精英们的强敌，不再是历史相对悠久的传统百货业，已经全部换成外国零售巨头。东方家园的对手是百安居和欧倍德；华润万佳遭遇的是沃尔玛；上海联华索性在大卖场上与家乐福合资。也许正因此，在中国零售业精英企业的各种雄心勃勃的扩张计划中，可以浓浓地感到一种躁动，不是浮躁，而是强大外力高压下的内心不稳。
张宏伟给东方家园提速时，中国加入WTO对流通业的保护期仅剩两年半。有学者曾悲观地说，外国零售巨头看到了一个亮点，中国零售企业看到一个终点。实际上，中国当时对流通业的保护期早已名存实亡，外资用各种变通方法甚至违规途径突破时限。中外零售企业几乎并肩而进。稍有不同的是，外国巨头是“跨栏跑”，可惜栏杆极低，如履平地。
中国零售连锁企业几乎没有跨国经营的经验，缺乏对跨国公司全球战略的本质理解。在事先很难猜透外国巨头的很多行为，事后恍然大悟却悔之晚矣。只有此时，才能真正认识到跨国公司的内在力量。他们是一只只会飞的恐龙，初期悠然云端，只要发力就是凶猛俯冲。
著名经济学家张维迎认为，“竞争越激烈，消费者感觉越好。中国零售企业如果正面交锋打不过，完全可以避开锋芒，让外国人之间打个你死我活，中国企业另辟蹊径。”
2002年夏季，张宏伟在威海市，望着甲午海战遗迹曾有这样一段感慨：“中国零售连锁企业与外国零售巨头正在进行一场海战，两军相遇无法回避，只有正确调整舰艇方向，正面直接攻击目标。就怕舰艇方向不对，横向面对对手开炮，把自己软肋暴露给对方，被击中的概率当然很高。”
2002年，东方家园计划新开12家店，2003年的计划是20余家。“照这个速度下去，即使外资进来，我们仍然可能是第一位。”张宏伟当时说。但在实际执行上，东方家园又调低了开店速度。东方家园高层人士说：“有外在客观因素，但主要是张宏伟要控制风险。”张宏伟事后解释：“我们不乏雄心壮志，但实现目标之间一环一环的链条很容易拉断。投资很简单，但怎样把投资做出效果来却很高难。”
“空中加油是极高难技巧，飞机要保持一定速度否则掉下来，但速度过快加不成油也要掉下来”张宏伟说：“东方家园开店速度的掌控就很类似。”
盈亏平衡点
发展为先，以速度求时间，以扩张占空间。总体而言，东方家园采取进攻性高速扩张策略，以规模优势支撑快速扩张和良性运行。但先求规模后求效益，.导致东方家园的效益屡屡受到传媒质疑。业内人士不以为然，认为这是因为传媒对连锁零售业的成长规律知之甚少，以为开店之际张灯结彩便是盆满钵盈之时。
殊不知，外国零售巨头家乐福的北京大卖场从开店到赢利需要3年，其在广东东莞一个大卖场亏了近6年，且一家亏损吃掉十个店的利润，均被视为正常。易卖得曾在韩国本土成功地阻击了沃尔玛、家乐福，被欧美对手誉为“运用成吉思汗战略的红魔”，它于1997年初进入上海，5年后其中国业务的全部税前利润为800万。
店是需要养的。家乐福和易卖得都属日用品类超市，尚且需要3年市场培育期才能赢利。像东方家园这样的大型建材超市，其行业规律是达到赢亏平衡点所需时间更长。张宏伟对媒体质疑依然保持低调，但传媒影响金融界，他不能不向银行及债权人解释：“丽泽店是特例，东方家园每个店的盈亏平衡点平均是5年，我们大部分为近3年内所开新店。尽管如此，我们一直保持着整体赢利。”
华润老总在回答媒体质疑华润超市效益时，更为一针见血。“在连锁零售业，做到几十亿就谈利润，没意思。”他说，“即使做到500亿，有没有2%的利润率，也是难题。”他认为，在没有达到预定规模时，利润就不会达到爆发点，此前的规模很可能没效益。
张宏伟不认为东方家园的发展方针是错的。“在连锁零售业中，第好的一种稀缺资源是商业位置。”他说：“抢到手可能守不住，但不抢就注定没有。”张宏伟在美国华尔街和香港股市都趟过水，他还有一个坚信的结论：“在大产业里，如果是最小的就永远拿不到钱，资本市场永远投给前几名。”
由大做强难于由强做大。在一个现代金融服务配套的产业生态中，企业只要先做强，资本市场会把它迅速放大。索罗斯说，美国资本市场的效率体现在半年可以创造一个世界级大公司。但在中国资本市场的不成熟状态下，从强到大的过程得不到金融充足支持，在丧失许多机会后，弄好了只是个小而强。
大商业资本
对于中国零售连锁企业的高速成长，人们期待的目光中搀杂着更多的担心。第一忧虑就是资金链。
中国零售业不缺少商店，真正缺少的是大商业资本。长期以来的代销机制扼杀了商业资本。即使目前，我国零售企业资金来源绝大部分是银行贷款。纵观外国零售巨头的发展史，几乎没有一家是依靠其自身的原始积累而发展起来的，主要靠资本的聚集。美国最典型，大企业以商业资本的集中实现了商业现代化。
“中国零售企业的资本金最大不过10亿。”国务院发展研究中心流通业专家任新洲说：“目前还是舢板与军舰的竞争。” 在发达国家，这种业态的通行标准是1元投资做10元销售额。沃尔玛是600亿美元股本金做2000多亿美元营业额，之比是1∶4左右。
外国巨头可以财大气粗地在20个省市同时拓展，中国零售连锁企业不可能。依照现有市场发育程度发展速度，中国零售连锁企业应该呈现爆发性扩张，但无不因钱紧而备受制肘，均感财务压力过大。
表面看上去，连锁零售业态需要的资金并不多，大量的现金流在银行周转。但连锁零售业态要求规模效益，大钱才能做成大事。除了建店扩张期需要整合大资本，在开店到赢利过程中还会有一个累计亏损额，这也需要资本金支撑。所以做零售业先要亏得起，才能赚得起。
中国零售连锁企业被逼无奈的选择就是延长供货商的帐期。上海一家超市只有200万股本金却做了10亿营业额，把股本金放大500倍，全是供应商的钱。正是因为是普遍现象，沃尔玛在中国市场的货款结算周期也从美国的一周延长到2个月。零售商如此做法自然惹得供货商民怨沸腾，零售业的无奈转化为制造业的无奈。
张宏伟说：“零售业给人的假象就是现金生意，卖出去货收到现金，再支付供应商，好像大量现金攥在东方家园手中。其实这大笔现金绝不意味着有钱投资，而且用现金流做投资有极大危险。东方家园要保持建店扩张达度，又要保障扩张成本不吃掉大量现金。所以财务链自然绷得紧一些，好在东方集团融资能力较强，尚能支撑东方家园的扩张。钱紧给我们也带来一大好处，防止有限的资金从指缝里漏掉。”
任新洲中肯分析：“像东方集团这样金融渠道较为畅通的企业，在中国并不多见。即使如此，东方集团也不是直接便捷的融资渠道，还需较为复杂曲折的操作方式。先投资建物业，再经营做旺，经过估值抵押才能融资，大大降低融资效率。”
张宏伟初期的投资策略是平地起新店：“在资金允许情况下尽可能自建店，这样在产权控制和抵押融资上更有利。租店只是很小的辅助手段。” 这样商业房地产与零售连锁系统双获利，最终和一张大牌。
建店是硬投资。东方家园根据实地考察数据，把不同地区的建设成本划分了三个档次：2000万～2500万一档；3000万～4000万一档；北京的地价最高，需要8000万～9000万投资才能建一个店。张宏伟准备以物业抵押融资滚动发展，他说：“投资建店一旦做旺，资产将大幅升值，融资额将高于投资额。”
但是，如此策略则财务压力巨大。东方家园的投资策略也在适时调整，现在是自建店与租赁店并重。在规避投资风险上，张宏伟以五个层次设计了一套避险机制：土地与当地机构合作，折价入股；每个区域独立组建股份公司，一旦有险立刻与整个东方家园体系切断，避免伤及主体；区域性公司在做旺第一个店后，寻求抵押贷款，自我滚动发展，直至覆盖本区域；3年必须收回前期建店投入；总部对采购和财务实施集权控制。
张宏伟一度高举民族产业大旗，试图遏制外国巨头在WTO保护期内违规快速扩张，但是从东方家园启动开始就一直与外资保持密切接触，与尚未进入中国的家得宝及已经进入的百安居都有过实质性的谈判。张宏伟的理念是对立统一的，“外国巨头在保护期内违规进入，我反对它们藐视中国法律与国际规则，也为中国企业争取合法的权益”他说：“现在保护期结束了，与外资可以敞开谈，但前提是维护自身主权的独立与完整。”
张宏伟的“主权”就是控股权。所以谈判尚有一番讨价还价。绝非媒体风传：进展神速，达成意向。
另一种毒瘾
东方家园在商业布局上，进入什么城市在什么位置开什么店，历经10年摸索已逐渐成熟。但张宏伟不能不深思：“店址这类稀缺资源只是相对有限，按照一家店能辐射多大商圈只是理论上的合理推算，假如两个巨头在东方店辐射半径内硬开一家店，甚至面对面，那只能是拼个你死我活。东方家园有否可能被清理出局呢？”
你占先，他清场。东方家园目前在东北、华北在选址上依据地利人和已占先机，把商业上最稀缺的资源尽可能揽于手上，但张宏伟也承认，外国巨头真正厉害的是，在未来的经营竞争中压倒你。
前些年，由于市场尚未饱和，这两家外国巨头与东方家园的频繁交火集中在选址上。第一次在市场销售上的火拼是百安居，那是它在北京开第一家店。双方交替大减价，你死我活斗了一场，营业额双双不增，不分胜负。但张宏伟感到：“直接威胁已经构成，这种压力绝不仅仅是开店数目。”
东方家园目前不主张打价格战，但认为杀价竞争必然发生。所以正在悄然进行每个环节的精算，把竞争空间压到最窄，尽可能让竞争者无机可乘，生存空间就越宽。不过，东方家园也不敢低估外国巨头的价格弹性空间，因为它们亏得起。因为跨国公司的海外扩张若想通吃一国零售业，惯用方式就是初期的低价策略。沃尔玛在海外扩张多年，一年亏掉几千万视为进入成本。张宏伟认为“这是另一种倾销”。他说：“如果我们不反倾销，中国企业没谁扛得住。他们可以亏5年，拖垮所有中国对手；也可以亏上5亿，压趴下中国对手。”
控制成本，中国企业有绝活儿。张宏伟说：“在管理成本上，东方家园略低一筹。我们已经雇佣数位外国经理人，但绝大部分以本土团队为主，尤其是核心环节的店长一级，所以运行成本较低。在采购成本上，由于在本土市场上东方家园已规模最大，因此从本土供货商拿货进价稍低。总体来说，东方家园已具备一定的成本优势。”
在中国零售业有一个独特现象：首批货物90%不要钱，一开张供应商就把货送来了，零售商一天以后马上有现金流，3个月以后付货款。“如此方式很容易形成粗放式经营”张宏伟说“就像毒品一样上瘾。”
创新中学习
外国巨头认为，他们在其他国家开拓市场没让本地人学到这种业态。但中国人模仿力很强，不仅学得有模有样，而且干得有生有色。这个‘生’是生命力，这个‘色’是特色创新力。”
面对日趋激烈的竞争，在经营风险控制上，东方家园首先要强化的是以规模换集中采购。张宏伟认为，管理成本降低是有限的，以大规模集中采购降低成本的空间巨大。他说：“东方家园商品经营的理想结构是，20%的主打商品实现买断经营，自担风险但利润较高；30%的畅销产品实现经销，与厂家共担风险；50%的配套产品和新产品实施代销，不担风险。”其次在店面总体经营上，2/3面积为自营商品，1/3面积为招租品质优良的家装公司，规范国内混乱的家装市场，租金为净收入。张宏伟说：“只要将经营风险控制住，管不好少赚点，管好了多赚点，只是赚多赚少的事儿。”
张宏伟联合中国家装协会和消费者协会，为东方家园中的产品搞绿色标志，借此清除劣质商品的供应商。表面上为顾客提供更放心的购物，背后对供应商提出更严格的要求。从2004年开始，东方家园决定狠抓供货商质量，试图让畅销货挤掉滞销货，其手段是建立供货商分级制并分批签约。因为东方家园在经营实践中得到出结论：由供应商来推销表面上节约成本，实际上滞销货占据货架综合成本很大。东方家园的采购体系还未成熟，尚不能做到每月淘汰滞销货，快速引进新品种。但调贷周期正在逐渐加快。“我们正在学习外国先进的采购体系”负责采购的人说：“更关键的是我们树立了一个观念，以人为本的核心是把人的需求链放在第一位。”
货物是死的，物要流起来，人要下指令，这就是信息，货物的流动实际是信息是流动。掌握信息控制权是未来竞争的真正优势。”张宏伟并不主张自主研发信息系统。东方家园的内部管理系统是从美国家居货栈直接购买的。此外，东方家园还与IBM联合推出东方家园电子商务网站。他认为：“这样做有利于国际化，信息流主要为供应商服务，我们不可忽视全球供应链，必须你去与人家链接。过去，传统的塑料大棚式的建材市场是不为供应商提供信息服务的。”
世界摆上货架
过去20年是中国流通业革命的20年。中国市场比别人大，零售业发展速度比别人快。但中国零售企业没有成熟。
“看得见的东西都学到了，看不见的东西并没有掌握，那恰是实质。” 家乐福的人这样评价：“绝大部分中国企业还没有进入有组织零售(Organized Retailing)阶段，还处于传统零售(Traditional Retailing)阶段，没有对零售各环节去做系统的优化。有组织零售是先有一个准确的策略来引导各种市场因素，更让这些因素精确互动。”
东方家园对于连锁零售业有三个概括：既是劳动密集型又是知识密集型，既是商品密集型又是技术密集型，既是管理密集型又是资金密集型。如果真正掌握业态本质，企业就有宽广的延伸空间和深远的生命周期。
连锁业是1＋1大于2的行业。张宏伟说：“不少人有一种错觉，把连锁零售业当成小生意，其实进入门槛很高，没有规模就领悟不到这种业态的精髓，一旦有了规模又很难驾驭。连锁零售业最忌讳的是，可以经营一个店后，就迅速做加法甚至乘法。实际上，连锁零售业有一个量变到质变的过程，100家店和10家店在经营上完全不同，性质完全变了。因此，规模扩大的过程就是学习领悟过程，如果扩张速度掐掉了认识业态本质的必要时间，要么你是超人，要么另请高就，你是常人就做常规的事儿。”
“几十几百亿的物流不是加出来的。连锁零售行业的本质就是统一系统带来的规模管理，由此带来的进一步成本降低。”张宏伟说。连锁零售业态的精髓在于集中采购，但中国连锁零售企业没有一家完全实现集中采购，因为全国性供应链没有形成。“改造中国供应链是东方家园的一大难题”他说，“家电连锁全国网络的形成，得益于家电业的全国供应链建立。”从目前看，外国巨头在中国的供应链与其全球供应链并未真正接轨，但整合中国的供应链已经开始，张宏伟认为：“在整合本土的区域性供应链上，东方家园暂居上风，因为从1998年就已开始，但他们真正厉害的是全球供应链”
连锁时代，把整个世界都装在一个货架上。
好生意不好做
北京大学光华管理学院副院长张维迎说：“尽管中国企业从人家身上借鉴了不少东西，但我觉得还是味道不一样。5年的企业和50年的企业不能比，从形似到神似，惟一学不到的是时间。”
张宏伟的助理吕文玮说，“国外10年做成的事，我们可以玩命在7年内完成，但要我们在3年内完成，就有难度了。”他的依据是，信息技术突飞猛进一定程度缩短管理规范化的过程。
张宏伟喜欢快速扩张，喜欢引导行业规则。但无法支配时间与速度。外国零售巨头在中国已经从进入期转向扩张期。他们从美国或欧洲跨进中国大致用了10年时间，完成了从市场乃至心理上的复杂转化过程。”但他们尚未到“爆发阶段”。因为在中国的供应链并未形成，其全球供应链延伸至中国还有很大难度。张宏伟说“他们有一个巨大的体系，现在中国用不起来，因为这个体系是支撑足够大规模的，规模不到不但没效益，反而带来相关问题。”
物化的东西都可以买来，但谁来掌握却天壤之别。尽管东方家园的高管已有“八国联军”的趋势。但张宏伟承认：“人才是一个瓶颈。优秀的店长尤其缺乏。而且零售业的管理人才已呈泡沫形势，能力与价格背离”。
1979年，沃尔玛全年的销售额仅10亿美元。14年后，在美国一个州的销售额达到10亿美元。20年后，一天的高峰销售额达到10亿美元。没必要急于断言东方家园的前途与命运。它已经成为中国大型建材家居连销业的领先者，但这个老大的位子还能坐多久坐多稳，留给它证明自己的时空已不多。张宏伟仰天感慨：“零售业是一个好生意，但不是一个好做的生意。”
