爱华网“青梅煮酒论英雄”是名著《三国演义》中脍炙人口的精彩片段，曹操在酒后显示了其纵横四海的抱负，并对刘备列出的分布在各地的对手做了一番评价。其中谈到袁绍，曹操认为：“袁绍色厉胆薄，好谋无断，干大事而惜身，见小利而忘命，非英雄也”。此后不久，兵少势弱的曹操与地广兵强的袁绍之间就爆发了一场著名的战争——官渡之战。 开战之初，袁军占尽上风。曹军则勉强支撑，进而形成了对峙。此时意外的事发生了：袁绍的谋士许攸因故投奔曹操，并献上火攻乌巢袁军粮草之计。曹操立刻行动，夜袭乌巢。战争的转折点出现了。此刻，我们且看袁绍如何应对？
却说袁绍在帐中，闻报正北上火光满天，知是乌巢有失，急出帐召文武各官，商议遣兵往救。张郃曰：“某与高览同往救之”。郭图曰：“不可。曹军劫粮，曹操必然亲往；操既自出，寨必空虚，可纵兵先击曹操之寨；操闻之，必速还：此孙膑围魏救赵之计也”。张郃曰：“非也，曹操多谋，外出必为内备，以防不虞。今若攻操营而不拔，琼等见获。吾属皆被擒矣”。郭图曰：“曹操只顾劫粮，岂留兵在寨耶！”再三请劫曹营，绍乃遣张郃、高览引军五千，往官渡击曹营；遣蒋奇兵一万，往救乌巢。
结果是：张郃、高览去攻曹营时，被有准备的曹军打的大败而归；救乌巢的蒋奇在途中被杀，袁军的粮草被烧，二种方案均告失利。看到这里，许多人都会产生疑问：袁绍是脑子进了水，还是吃错了药？明明张郃要去救乌巢，却派他去攻曹营；郭图要去劫曹营，却安排蒋奇代他去救乌巢，如此处置，安能不败？对这种执行者所执行内容与自身意见错位而导致失败的现象，我们称之为“官渡现象”。
对于袁绍的部署，以往多是从军事的角度来反思、总结的，主要在于两种方案中哪种更合理。许多军史学家认为：曹操夜袭乌巢时，袁绍不以主力救援乌巢而坚持攻打曹操的大营，这一决策是不当的。因为袁军攻打曹操大营已数月而没有攻下，这足以证明曹营不是一夜之间可以攻打下来的，使用主力续攻，势必难以立即奏效。用一部分轻骑去援助乌巢也没有击败曹军的把握，这样使用兵力，两头都不解决问题。而乌巢的粮草被烧，曹军大营又打不下来，袁军的处境就危险了。郭图认为：攻打曹营，势必迫使曹操引兵回救，这可以说是不知兵要。袁绍如果以主力速救乌巢，即使不能在乌巢大败曹军，至少可望保存粮食，再坚持下去，这样曹操由于缺粮而处境就更危险了。纵使曹操烧掉乌巢的粮草，袁军以主力邀击曹操的五千步骑于归途之中，很有可能将曹操击败，也比攻打曹操的大营更为有利。袁绍对这一关系全局胜败的情况不深思熟虑，不采纳张郃的意见，而贸然决策以主力攻打大营是非常错误的，这真是“一着不慎，满盘皆输”。
如果从管理学角度来看，袁绍的处置也是极为不妥的。虽然说军人以服从命令为天职，但如果只是被动服从，缺乏自觉性和积极性的话，人们只能发挥其能力的20-40%，而如果被充分激励后，能积极主动的话，则可发挥80-90%。美国学者弗鲁姆（V.Vroom）曾设立了一个期望论的基本数学模型：
n
M=F（E，V）=E1×∑(E2i×Vi)
i=1
其中M代表激励水平，E代表期望值，即对工作目标能够实现概率的估计。V代表效价，即人们对某项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价。
由此公式可以得出张郃的激励水平是极其低下的，几乎为零（打好了，功劳算谁的？主意是郭图的，只能证明自己救乌巢的主意不妥。打不好，责任又怎么算？），当然，象这样责、权、利不统一的安排，如果能有比较高的激励水平才奇怪了。所以结果就如《三国》里所说的：却说张郃、高览攻打曹营，左边夏侯淳、右边曹仁、中路曹洪，一齐冲出，三下攻击，袁军大败。否则以张郃之勇，怎么会轻易大败？
至于蒋奇的激励水平如何，我们不可而得知，但从一招未发就被杀的结果来看，其心不在焉的状态就表明了恐怕也是无从谈起的。两种方案的执行者都不能正常发挥，因此直接导致了两种方案均告失利的结果。对于郭图，很多人认为此人是奸臣，其实他内心也并非如意，自己的意图被另一个反对者去执行，而且以失败告终，他除了找张郃出气还能怎么样？何况从其最后随袁谭（袁绍长子）陷于南皮来看，也不宜枉论忠奸，把失败的责任推在他身上。
另外，从斯金纳（B.F.Skinner）的强化论角度来看，袁绍还在不经意之间对组织中其他成员起到了消退的作用，消除了曾经通过正强化建立起来的积极进取的行为。张郃本人对前途失去信心，甚至在受到了进一步的刺激（被郭图诬陷）后，干脆直接反叛，投降曹操。其他原本忠于袁绍并想建功立业的人，也会通过眼前活生生的案例式的认知型学习，产生类似于张郃的反应。此战之后，袁方士气低落，无人再为这个组织积极献计出力，以至于一蹶不振，很快崩溃，这与在赤壁大战遭到惨败后，又迅速恢复元气的曹操相比，有如天壤之别。
官渡现象的危害首先在于结果的失败，这对决策人和执行者而言，不是双赢而是共输。其次，对于失败结果的责任无法有效界定，从而无法在组织内形成良好的激励、约束机制，并会对组织中其他人造成消极的影响。
对于“官渡现象”产生的原因，我们可以从其创造者袁绍身上找一下，早在官渡之战之前，曹操的谋士郭嘉曾将曹、袁二人做过一番比较：
今绍有十败，公有十胜，绍兵虽盛，不足惧也：绍繁礼多仪，公体任自然，此道胜也；绍以逆动，公以顺率，此义胜也；桓、灵以来，政失于宽，绍以宽济，公以猛纠，此治胜也；绍外宽内忌，所任多亲戚，公外简内明，用人唯才，此度胜也；绍多谋少决，公得策则辄行，此谋胜也；绍专收名誉，公以至诚待人，此德胜也；绍恤近忽远，公虑无不周，此仁胜也；绍听谗惑乱，公浸润不行，此明胜也；绍是非混淆，公法度严明，此文胜也；绍好为虚势，不知兵要，公以少克众用兵如神，此武胜也；公有此十胜，于以败绍无难矣……
郭嘉的十胜论虽不免有吹曹贬袁的成分，但事实证明郭嘉所言还是切中了袁绍的要害。十败中最关键的是“多谋少决”、“是非混淆”和“外宽内忌”三条。“多谋少决”是缺乏决断力的表现，这是作为一个统帅最忌讳的。如许攸曾抓住曹军信使，搜出曹操给荀或的催粮书信，他马上向袁绍献计：曹军粮草已尽，许昌空虚，若分兵掩袭许昌，两路击之，“则许昌可拔，而操可擒也”，但袁绍却认为“曹操诡计极多，此书乃诱敌之计也”拒不接受，贻误了战机。“是非混淆”指判断一件事没有一个统一标准，这样就无法作到奖善惩恶，赏罚分明，可直接导致激励机制的失缺。关羽斩颜良、诛文丑后，袁绍几次要杀刘备，每次却又被刘备一番狡辩后又转怒为喜，如同儿戏一般。“官渡之战”的关键时刻，许攸献计时，恰逢审配上书，攻击许攸“纵容子侄辈多科税，钱粮入己”，袁绍在军情如此紧张的时刻，竟不分青红皂白大发其火，结果导致许攸反叛。“外宽内忌”是轻视人才的表现，曾几何时，“袁绍土广兵强，其部下如许攸、郭图、审配、逢纪皆智谋之士，田丰、沮授皆忠臣也，颜良、文丑勇冠三军，其余高览、张郃、淳于琼等俱世之名将”，可谓人才济济。但袁绍不能利用团队远景激发每个人的潜力，强化团队凝聚力，使不少人心灰意冷，甚至走向弃袁投曹的道路。随着田丰、沮授的下狱，许攸的叛逃，袁绍逐渐走向衰亡，其管理水平的落后、低下由此可见一斑。因而“官渡现象”的发生不是偶然的，而只是长期积累的恶果在此刻表现出来了而已。司马光在《资治通鉴》里评价袁绍“矜慎自高、短于从善”，这八个字评的非常恰当。
官渡现象的实质是决策与执行不协调导致的矛盾。由于决策者与执行者的意见不一致，产生了程度不一的对立情绪，影响了执行者对决策者的意图的正确理解；而且即使意图理解没有问题，但还要解决责任和利益方面的问题；如果这个问题没有得到很好解决，在执行过程中难免会偏离决策者的目标，使执行变形，从而导致失败。美国管理学家巴纳德（C.I.Barnard）曾说过：“一项命令是否有权威，决定于命令的接受者，而不取决于那些命令的发布者”。讲的就是这个意思。
对于“官渡现象”，我们除了要认识到其危害和产生原因外，还应采取相应的措施加以防范：
1.首先，建立决策—执行的双轨道考评、激励机制，在决策层面和执行层面明确各自的责任、权力、利益。提高参与决策者的责任意识，减少决策的失误率，并加强对执行的控制水平。
魏明帝太和二年，（公元228年）孔明出兵讨魏，由于误用马谡为先锋，丢失街亭而招致全军败退。街亭方向的队伍混乱不堪，兵将伤亡、离散不少，丢失军械物资甚多，而箕谷方向的队伍在赵云率领下却井然有序地撤回来，辎重毫无损失。孔明觉得在全军败退的情况下，赵云能保持镇静地顺利撤退，已属难能可贵，不宜跟着大家受处分，就“取金50斤、绢一万匹，赏云部卒”，以示奖励。而自己却自贬三级，“为右将军，行丞相事”，把决策与执行分开考评，体现了双轨制的泾渭分明。
2.尽可能使执行者与决策者的意图一致，使执行者充分理解决策者意图，并发挥其主观能动性，将执行内容办好。毕竟每个人的潜意识中都有希望能够从事自己喜欢的工作，并因此而有所发展的愿望。象前面说的，让张 郃去救乌巢，郭图去攻曹营，为其提供获得成就感和自我实现感的机会，形成正强化的良性循环。
3.如果决策者与执行者的意图不统一时，应考虑设立可量化的指标，以分别考核决策者与执行者，明确责任。如：赤壁大战中，孔明用激将法派关羽在华容道上伏击曹操时，先故意不用关羽，待其沉不住气时方提到曹操曾厚待关羽，恐其报恩放过曹操，迫使关羽立下军令状，然而关羽被激后又反击道“若曹操不从那条路上来，如何？”，孔明坦然对曰“我亦与你立军令状”。即向关羽表明：曹操不走这条路，责任在我，属决策失误，来了又跑掉，责任在你，属执行不力。防止了责、权不清的弊端。
“官渡现象”虽然是来源于军事上的一个战例，但类似的决策与执行的矛盾却广泛存在，上到军国大事，小至家庭琐事，无不留下其踪迹。在经济活动中的案例也是不胜枚举，例如前一阵，许多策划大师以“外脑”形式参与企业的经营决策活动，但决策后的方案执行往往是靠企业原有人员，当效果不理想时，大师们最常见的话就是：责任不在我，而在于执行。导致策划业的信用危机。最出名的大概算是出资上千万请国际著名的麦肯锡咨询公司为自己谋划的实达公司了，然而结果却是水土不服，落入“官渡现象”的陷阱。而Y集团公司就很好地解决了这个矛盾，某策划人L在设计了Y公司的一个冰淇淋品牌“四个圈”的运做方案后，直接以营销副总的身份参与、指挥了整个运做过程，直至“四个圈”在市场上取得不俗业绩，达到预期目标后才功成而退，很好地规避了“官渡现象”的发生。对此类问题的解决提供了一个很好的示范案例。
无数活生生的例子告诉我们：“官渡现象”是几乎每一个人都会遇到的，无论是处于“决策者”还是“执行者”的位置，结果都是自身受难，而且贻害他人的两败俱伤。其危害程度随着事物的关键性而增加，甚至千古绝唱“梁祝”也可视为“官渡现象”的一个婚姻版案例。因而在整个社会都在强调执行力的时刻，对“官渡现象”的防范更具有现实意义。只有我们每一个人都充分认识到并积极防范，才能象唐朝诗人杜牧希望的那样“哀之而鉴之，不使后人复哀后人也。”
原载：《中国经营报》
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