大型设备机具管理模式 一个别具特色的管理模式



近几年来,人行弋阳支行积极控索管理新模式,竭力提高基层央行工作效率。该支行尽管不是全国、分行级有名的先进单位,但其专业创新特色使这个地处经济欠发达地区的县支行,不经意间成了众多单位学习取经的去处。个中奥秘,对弋阳支行每个员工来说心知肚明。因为他们都切身感受到了具有特色的内部管理所带来的积极变化。

  构建“链式”管理模式

  水相荡而起涟漪。该行领导班子深知,一个单位如果缺乏激励机制,员工的创造激情就会渐次减弱,事业精神也会逐渐丧失,工作要创特色、上台阶便无从谈起。为此,支行党组经过集思广益,周密筹划,总结出一种全新管理模式--通过模表的层次分解,细化量化,建立起一种独特的链式结构。即以责、权、利相统一的责任目标为链环,设立行员十项目标,股室工作目标,将全行各部分、各岗位及每一个员工链接成一个环环相扣,相互联动,相互制衡,高效动行的管理系统。

 一个别具特色的管理模式

  在这个“链式”结构中,一个职工就是一环,一个股室就是由若干个环构成的环形的链,链与链相套便构成一个完整的链式系统。在这个系统中,过去那种似有若无的松散联系变成了一种责、权、利相互传动、相互联动的紧密联系。每个人不仅要对自己负责,还必须对其所处的集体负责。环损链损,环动链动。在这个系统中,不论是奖是罚,对准的不只是当事者个人,还有所处的小集体和主管领导。利益紧密相连,责任紧密相连,效能紧密相连,从而构筑成坚强而牢固的利益共同体、责任共同体和效率共同体。

  当大家都从环环相扣、相互联动的运行机制中越来越强烈地感觉到,每个人的行为都与集体,与自己息息相关时,集体主义、团队精神不再是空洞的口号。于是,在这种“链式结构”管理机制的推动下,全行上到行长、下至每一名员工的精神状态、工作作风、工作效率发生了质的飞跃。

  运用“活力”曲线

  近年来,人行弋阳支行为有效激活生产力第一要素--人的潜能。运用了“活力”曲线方法进行人力资本评估并籍以为人才加压。其内涵是:对本单位人员分类排序,确定总人员中的20%为最好,中间的占70%,较差的占10%,据此画出活力曲线,设计了“中国人民银行弋阳支行人员测评表”,素质测评的项目分为专业测评和综合素质测评项目。其中:专业素质测评项目包含有:学历、专业技术职务、专业工作年限、专业特长、专业工作成效;综合素质测评项目包含有:行政职务、工作创新能力、身体健康状况、政治思想表现。按得分高低确定等级。它把优秀、一般、较差人才的门槛规定得泾渭分明,是每一次增加工资、分发奖金、提升职衔的依据。这样,一方面该支行优秀行列的人才成为整个集体中的标杆,激励较差行列的员工奋起直追,从而有效地提升了整个支行的素质层次。另一方面打破论资排辈的传统习惯,改按业绩对人才分类,使“业绩论英雄”成为一种时尚,打破了人才使用上的“面子情结”。

  金融改革不断深入,竞争日益加剧,要想在竞争中立于不败之地,设计一种“单位加压表”、“企业加压图”十分必要。正是凭着不断创新的人才管理战略,该支行先后被武汉分行和中支授予“先进单位”和“党风廉政建设先进单位”荣誉称号,并涌现了一批先进人物,3人被武汉分行、12人被中支授予“先进个人”的称号。

  

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