爱华网在时下，“态度决定一切！”已经成为管理者普遍接受的思维定势。依据是：态度决定行为，行为决定过程，过程决定结果。所以很多的管理者就天真地信奉 “态度决定一切！”甚至在书店里也畅销着《态度决定一切》等一类的书籍。
可真是如此吗？经过一番思索，我个人倒觉得这其实真是天大的认知错误！
我们知道，从人性角度来说，每个人都存在或多或少的惰性，往往会放纵自己的行为以图安逸的享受。因此，若过多的强调态度的作用，未免太过于牵强和理想化了。比如说，中国人在态度上普遍认识到吸烟对身体健康有害，但据世界卫生组织统计，中国的烟民数量在以每年300万的速度增长，每年都有70万人死于吸烟。证据显示：每星期有差不多1万左右的中国人死于与吸烟相关的疾病。中国每年销售的香烟高达1.6万亿支。而中国人自己就消费世界上1／3的香烟。同样例子的还有酒类，喝酒误事甚至葬送了性命的事件每天都在上演，很多人在喝酒问题上态度非常坚决：能不喝就不喝。可是又有谁少喝了？再从正面的现象来看，任谁都知道时间管理可以提升生命品质，发奋图强可以改变命运，可真正做到并能坚持的却了了无几，正如成功的人士总也不会很多一样。
误以为“态度决定一切”而走入极端，可真是害了很多人，也间接地害了很多企业，甚至僵化了我们企业乃至社会的创新能力。平时我们都说“水无常态、兵无常势”，就是说任何时候都要根据实际情况进行灵活多变的决策，世界上并没有一个固定的解决问题的模型。
在态度和行为的关系上，实际的情况经常是：一个人，先有某种行动（无论主动或被动），长期的行为下来，养成自然而然的习惯后，开始真正改变态度。这正如以前的一个故事：1923年，在山东有一个女人被强盗抢劫上山并拜堂成亲（行动），一起生活6年后（行为），当家人带官兵解救了她时，但她却不愿离开那个强盗，理由是一起生活这么久，她爱上了他（态度）。
在西方人的眼里，新加坡华人的素质之高是全世界闻名的。可是有谁知道，这都是“新加坡之父”李光耀长期用严格的法制规范新加坡人的言行举止，让他们习以为常从而达到素质提高的。比如说口香糖，现在的新加坡人普遍认为吃口香糖不环保、污染环境，是不道德的。其实在1992年李光耀颁布进口及销售口香糖的禁令并严厉执行之前，在新加坡发售的口香糖的品牌达128种，销量有逐年上升的趋势。但到12年后的今天，新加坡人早已习惯了没有口香糖的生活。街上大大小小的商店里根本见不到口香糖，公共场所也看不到口香糖的残渣。在他们眼里，吃口香糖是令人感到羞愧的事情。管理一个企业也同样必须用系统的规章制度规范企业员工的行为，长期坚持从而达到潜移默化改造企业员工态度或理念的目的。
在多次与新员工交流当中，有很多新工在对东纶的管理都普遍感到严厉，甚至有新员工觉得不自由。而在这里，我们可以看到，公司实际上是在通过严格规范的管理制度和行为准则，长期将约束和修正（无论是自愿的还是被迫的）员工的不良行为和意识，促使员工逐渐对公司要求和行为规范产生兴趣，并产生自我纠正提高的欲望，转化原有的不良态度。同时，我们也可以看到，在公司坚持贯彻执行的过程中，其实也是以对员工负责任的心态去提高员工的综合素质。所以，当你觉得公司管理严厉时，你就应该知道这对你而言未尝不是件好事，就如你的亲人不愿对你放任自流一样。
对于管理人员，自然也可以通过以“行动”改变“行为”，以“行为”带动“兴趣，以“兴趣”激发“欲望”，从而改变“态度”的管理方法。正如生产现场管理导入“5S”手法一样，最终的目的就是让员工养成良好的工作和生活习惯，并提高员工综合素质。所以，用此“外力介入模式”进行企业管理，持之以恒，最终会改变员工的态度。
以“外力介入模式”进行管理过程中，员工的态度改变通常会经历相应的三个阶段：
（1） 服从。企业员工或是出于本人的意愿，有意识地去理解管理者的目的而主动服从；或是受到管理者制定的企业群体规范的压力，从而产生被迫的服从行为；
（2） 同化。企业员工的态度不再是表面的改变，也不是被迫，而是开始自愿地接受管理者的观点、信念、行为或新的信息，这一阶段已经与管理者所要形成的态度相接近，但没有同自己全部态度体系相融合；
（3）内化。企业员工的内心发生了质的变化，新的观点、新的情感和新的意愿已经纳入了自己的价值体系之内，成为自己态度体系中的一部分，比较稳固，也不太容易改变。
大到国家，中到企业，小到个人，都需要有规则来规范。“没有规矩，不成方圆”。“行为决定态度”的管理理念在一个企业能否得到贯彻实施，最关键的是这个企业的管理是否制度化。中国的企业总是讲究“人情化管理”，认为只要能让企业员工知道企业的理念，有了正确的态度就可以放手让他们自己去做了，实际上这不仅是害了企业，也害了员工。真正负责的企业管理者应该是规划企业战略后，还要建立企业流程，即明确员工的工作目标、岗位职责和规范各项工作规章制度，让员工在遵守企业流程的同时，逐步转变态度从而认同企业的理念。这样才是真正对企业和员工负责。
