爱华网一个拆分出来的子公司如何自创品牌？一家制造企业如何提升自己的研发设计能力？一个第二代创业者如何走出教父阴翳？李琨耀仅用三年就找到答案
过去三年间，明基董事长李琨耀活的有点“人格分裂”。
这个“空中飞人”不仅要不停适应全球各地的时差变化，还在极尽可能进行着“一个人的全球本土化”：在德国，与合作伙伴的任何交流都一板一眼的在座谈会上完成，可到了西班牙，沟通场所就变成了午夜12点以后的歌厅，去到英国，李需要先陪客户在高尔夫球场上操练一番才能进入正题，而在美国，他必须精心布置各类电子消费展的展台，让美国商人意识到他不只是在兜售中国概念……
想知道这种努力成效如何？请看明基2004年的成绩单：其全年收入达50亿美元，较去年同期增长37%.其中在欧洲的收入占35%左右，大中华区占三分之一弱，美洲和亚洲其他国家各占到16%.这个成绩，如果放诸全球——其所在的数字多媒体行业的老大三星电子2004年总收入为505亿美元，而美国的苹果电脑则在全球刮起一股iPod风潮，一年售出826万台数字音乐播放器——或许并非多么值得炫耀，但对于明基本身，这却已是一个不小的突破。直到2001年底，李琨耀才终于告别总收入上百亿美元的母公司宏，开始自创品牌之路，当时它不仅需要面对网络股泡沫破碎后情绪低迷的全球市场，还必须一改以往ODM厂商的身份，赋予一个前所未有的英文单词BenQ以丰富含义。当时，明基年收入为20亿美元。
在素少国际化成功案例的华人商界，这会是一个令多数企业望而却步的选择。李琨耀却使命感十足：“做贸易，可以在区域成功；做技术，要成功，必须是世界性的”。
更为难得的是，与不少同期完成交接班的华人企业相比，李琨耀几乎也是唯一顺利走出教父荫翳的第二代创业者。在宏时代就显得特立独行的李琨耀在过去三年中为明基打上了个人风格鲜明的标签：紫色标识、予人快乐与生活品质（Bringing Enjoyment and Quality to Life）的诉求、依靠设计提升产品口碑的风格。
“宏花了十年的时间才做到的程度，我们三年就做到了”，2005年3月初，当李琨耀接受《环球企业家》杂志专访，国际化是一个无法回避的话题。他是如何做到这点的？李的回答又显得颇为谦逊：“毕竟当初我们这批在Acer里的人做这个已经积累了十几年的经验。”
李琨耀之所以是李琨耀，正是由于他会在你认为他应当妥协时坚持，在应当自傲时谦虚。正因此，与李合作近30年的宏集团创始人施振荣评价其为“虽然雄才大略，却也精打细算。”如果想了解李走出个人路线的真实原因，也不妨参考施振荣的答案：“李琨耀对品牌的企图心很强……如果有一天明基的品牌能够赢过宏，可能就是他最大的满足。”
“企图心”对于李琨耀而言永远是一个关键词。2004年，明基自有品牌收入占总收入的40%，李希望这个数字在2008年能够提升到50%以上。到那时，公司的收入目标为1000亿元人民币。
与其雄心同样重要的是，他深知自己该如何去达成实现目标：“像施先生和柳总（指柳传志），他们是很前瞻性的领导人，恰好当时一切都是空白，只要能够领着大家向前，就能遥遥领先。但我们这个时代已经是群雄并起了，比的不仅仅是机遇和前瞻性，最终还是要有很强的执行力。”
一个品牌的诞生
“Ben什么？”
“BenQ.”
在今年2月《纽约时报》的一篇文章的开头，美国人如此玩笑道。你可以将此理解为明基在美国尚不算家喻户晓，但也可将此视为，这个创立只三年的品牌正在得到美国最权威媒体的关注。
2001年，当明基决意自创品牌，互联网泡沫刚刚破灭，原本广受欢迎的IT厂商们不再宠爱加身。这个时候，打出怎样的品牌能够被接受？
这不是一个容易回答的问题。当时李琨耀已经明确了明基的产品线方向：提供给普通消费者的时尚数字科技。但品牌具体的意义该是怎样，并不清楚——这不仅关系到推广的有效性，更决定着品牌本身的风格。
为了将思路清晰化，2001年1月，明基请来了国际顶尖的品牌设计与顾问公司朗涛（Landor）帮助其设计。在对方访问了明基在台湾、大陆、欧洲、美洲各地数十名的主管之后，朗涛发觉这些人都希望做和生活性结合程度高，提升生活质量与快乐的工作，于是品牌内涵被定位为“人的生活和快乐”。
接下来是品牌的名字。它必须好记，且全球各地的消费者都能将其响亮的念出来。因此，它最好是4个字母的单词，最多不能超过5个字母。这是一个不可能的任务：最初还只是在英文中筛选，随后德文、法文、西班牙文甚至是拉丁文单词都加入进来，但合意的名字都已经被注册掉了。
最后的选择是：造字。仅仅提出创意是不够的，朗涛还在全球范围内进行内部调查，这个新单词是否容易被误解。这是一个经常出现奇怪问题的过程，即使是最终被敲定的BenQ，也曾被明基的日本员工指出，BenQ与日语中的厕所的读音接近。而在正式推出后，有颇多人将其念为“bank”，这迫使明基将“Q”大写。
仅是定下了英文名字，就用了9个月的时间。事后看来，这是值得的：在一个经济环境沉闷的时期，快乐是最容易被接纳的概念。而随着电脑与数字家电市场的逐渐合流，近两年内所有的电脑厂商、家电厂商都越发重视用户体验（请参看本刊本期封面文章《商业艺术家》），李琨耀的选择就显得相当明智。
回忆时李琨耀表示，当初之所以如此较真，根本原因仍然在于他当时就清楚最大的缺陷是知名度不足：“新的品牌出来之后，怎么让人知道我们？品牌有什么内涵？有什么愿景？要带给客户什么样的信息？我这个品牌和顾客有什么样的关系？有什么样的故事给他？——这就是品牌的价值——必须想清楚。”
为了将效果做到最好，李琨耀努力在每一个环节都借用第一流的外脑，除了朗涛，为明基设计蝴蝶纹VI 的是澳大利亚卡托－培奈尔合伙人公司（Cato Purnell Partners）的创始人肯·卡托（Ken Cato）。
据称，自创品牌三年来，明基一共投资了一亿美元的宣传费用，李琨耀认为这笔投资的回报显然更高。以至于同期将公司标识改为Lenovo的联想集团的杨元庆，就曾向李琨耀讨教打造品牌之道。
执行力
虽然明基推出品牌是三年前的事情，但相关准备早在五年前就已经开始。当时李琨耀的首要工作是把宏内部，甚至已经离开宏，但曾有过运作品牌经验的人集合过来。比如明基现在的全球营销总部负责人王文璨，在宏扩展欧洲市场时，曾在意大利、英国有过八年驻扎经验。
即使如此，现实问题仍比预期中多的多。核心仍是：在重金打造出一个品牌后，如何将产品的品质与品牌的属性统一起来？明基的工程师，多数出自宏，明基的产品如何与宏的产品差异化？
让此过程更为挑战的是，从一开始，李琨耀就以欧洲市场作为其主攻方向。之所以做此选择，考虑是：明基要建立的是一个追求生活品质的品牌，欧洲是全球最讲究生活品质的地方，只有在欧洲成功，才能去说服世界各地的消费者。
同时跨越两个障碍的方法，是撑杆跳。明基几乎用遍了英国、法国、德国的设计咨询公司。如2004年在德国汉诺威电脑及通讯博览会（Cebit）上亮相的无线键盘鼠标套装AM750/AM730，就是由BMW（宝马汽车）美国工作室基于BMW的旗舰SUV车型X5设计的。
不过，拿来主义并非没有原则，如在国际上颇富名声的设计咨询公司Ideo，因为属于美系风格，就未被采用。而且，借用外脑并不意味着全盘外包，其重点还是沟通各地的文化和捕捉流行风潮，最终的设计工作仍有大量明基自身的工程师配合。
现在，明基从事研发的工程师有3000多人，去年仅手机就推出了21款。其最近在台湾推出的A520型手机，拥有着皮革触感和双面纹理。其创意来源？欧洲时尚界许多流行的衣服和皮包正采用类似的设计图形，这让此款手机与夏奈尔皮包等奢侈品能够融洽相处，热卖一时。
虽然并非专业人士，但李琨耀自称在设计方面“相当罗嗦”。他经常深入细节与工程师们探讨，甚至据说让明基很多工程师对其相当畏惧。“很多产品都有我的点子，但我不去决定细节，我的责任是提醒工程师注意到各个层次”，细节主义者李琨耀喜欢像自己推崇的杰克·韦尔奇一样深潜（Dive in）。
他同时是个好奇心极强的人。在纽约搭乘飞机时，他发现一座新修的机场是贝壳式建筑，内部没有什么支柱，采光又好，就安排出一定的业余时间研究贝壳式机场的建筑原理。
一直以来，李琨耀都在努力把这个风格灌注到明基员工身上，他要求无论是经理人还是设计人员，都必须丰富自己的生活体验，以及培养细腻观察的能力。
成果是，过去3年中，明基获得了58个国际奖项。2002年时只得到3个，到2004年就获得了包括德国汉诺威iF工业设计奖、美国工业设计师协会年度设计奖、日本优良工业设计奖等在内的39个奖项。这是华人企业以往很难获得的国际认同。这让明基在攻打欧洲市场时多了些底气，李琨耀称，现在明基在欧洲属于中高端品牌。
对于明基在内的任何一家华人IT企业，进军欧洲市场都是一柄双刃剑。有利的一端是：除了手机领域的诺基亚、西门子，欧洲已经没有太强的本土竞争者，这与进军美国时必须直面戴尔、惠普们完全不同。但另一面是：虽然通行欧元，但欧洲各地消费习惯很是不同，想统一建立口碑极为困难，与各国的合作伙伴谈判也需要极大心力。
明基的做法是，由点及面其液晶显示器由瑞士开始运作，取得成绩后，再拓展市场更大的德国，然后让其他市场跟进。至今，明基的显示器在欧洲市场占有率已经爬升到第四位，投影仪也是名列市场前茅，而MP3播放器在西班牙销量不俗。
但这也需要很大的耐心。即使明基在欧洲市场已经有5、6年的积累，李琨耀仍然无法充分掌握节奏。如在明基更换品牌时，因为欧洲企业较为保守，整个过程用了近两年。
企图心
1991年，当李琨耀结束瑞士洛桑管理学院的MBA课程，回到宏，接下当时还叫明的子公司，这家公司为宏在接生产单时做弹性处理，年收入仅为1亿美元。
虽然只比华人IT界的“教父”施振荣小八岁（巧合的是，明基也晚宏八年成立），但比起学者气十足的施，充满活力的李完全像是另一代人。
作为碾米厂老板八个子女之一，李琨耀从国小时就帮助家里背米，长大之后则喜欢登山，这让他很早就形成了“为了得到比较甜美的果实，多付一点代价、撑久一点是必要的”的价值观。
这一点从李琨耀的工作行程就可看出，经常海峡两岸奔波的他为了不浪费上班时间，永远是坐周六早上的第一班八点飞机由香港转道上海，以确保下午的办公时间。更为极端的情况是，李琨耀曾经中午抵达虹桥机场后，在旁边的酒楼会见两批当地访客，随后驱车前往苏州明基厂，晚餐用来听取工作汇报，午夜十二点散会后，在工厂旁边的宿舍楼里仓促过夜，第二天清晨六点起床，又直奔南京开经销商大会。
但其的成功不仅源于此种意志力。虽然他经常在言谈中表示出对执行力的推崇，而对战略制定不以为然——“战略这个东西，一年想一个礼拜就够了。”——但李琨耀也是个相当卓越的战略制订者。
早在明基专注于电脑外设时，李琨耀就认定这不是一个可以持久的方向。因为明基做键盘很成功，曾有人建议他投资做鼠标。这个看似顺理成章的路径选择被李琨耀否决了：“我觉得花同样的时间做一个成本低的事情没有意义，我宁可花5倍的时间去做比鼠标更有意义的事情。”这个否决的价值是，现在排名世界第一的电脑外设厂商罗技（Logitech）2004年的营业额也不过是13亿美元。
所谓“更有意义的事情”，是下注于手机和液晶显示器。
十年前，台北堵车非常严重，经常一上高速公路就开始堵上很久，对于商务人士，这是相当可怕的经历。当时已经出现了砖头般大小的“大哥大”，但李琨耀更为直接的反应是：这是一个巨大的机会。
不过，在当时的台湾，想要进军手机业务，正所谓“难为无米之炊”——全台湾没有任何相关企业与人才，遑论技术。
李琨耀的解决之道是辗转进军。他先选择以传呼机为入门产品，然后做激光打印机，由此延伸到传真机，最后还做过无绳电话。五年时间里，明基一共在手机研发上投资了5亿人民币，相当于当时3亿多美元的年销售额的6％。
因为几个业务都亏损，当时不乏评论人士批评明基缺乏方向感，但李琨耀态度坚决，他清楚这是一个积累经验和人才的过程。为了进入传真机领域，李琨耀当时买下了台湾一家专门做传真机的小公司，而这个公司的研发人员，再加上明基原有的研发团队，就构成了明基早期研发手机的团队。
及早布局的好处是，明基能够在拐大弯中完成技术的充分积累。对于手机来说，一个棘手的问题是全球漫游的能力。由于各国都有不止一个电信运营商，而每个电信运营商的软件又多少不同，想保证手机在全球各地都可以顺畅使用，需要做大量的测试。为此，明基引进了摩托罗拉的手机代工业务。大规模订单带来的收获远高于账面收益。
“假如当年不投资手机的话，我估计那几年利润会上升一倍，至少是50到60％”，李琨耀说，但换得的是，2004年，明基手机出货量达到了1600万部，成为台湾厂商中的第一。2005年1月，明基的3G手机开始在英国销售，“我想现在我们在这方面的能力是世界级的”。
几乎同一时期，李琨耀也在为公司另一条核心生产线的前景担忧。彩显曾是明基最重要的业务，最高的时候占据销售额的八成以上比例，但李耀对此颇为不安：彩显有自身不可克服的缺点，比如笨、重、不方便，而且，彩显使用的电子枪对人体健康不利，从长远看一定会被淘汰。彩显之后的附加价值点在什么地方呢？应该是更加轻盈环保的LCD.这是一个比投资手机业务更为困难的过程。TFT-LCD技术当时基本掌握在日商手中，分享为难。一度，李琨耀试图收购一家拥有一定液晶技术的美国企业，也被日本企业以高价抢走。
直到六年前，因为日本经济长期低迷，日商们的态度有所松动。有一家日本企业首先提出，同意向明基转让LCD技术，不过要求是，全部技术作价成立合资公司，并由日方派人进行管理。
当时宏在DRAM（动态随即存取内存）与德州仪器的合资正大幅亏损，参与谈判的施振荣希望尽快促成合作。但李耀断然拒绝：DRAM的失败，核心原因就是没有企业控制权，导致长期无法获得核心技术，在这种前提下，贸然投资上百亿并不值得。
因其固执，明基转与IBM合作成立达基。随着2001年达基和另外一家台湾LCD厂商联友合并成立了友达光电，一举成为世界第三大液晶面板供应商，李琨耀笑到了最后。
自创品牌3年过后，李琨耀说，明基已经从自由品牌与贴牌代工的“两条腿走路”阶段，进入了落实品牌竞争力的“飞毛腿”跑步阶段。
或者应该说，现在进入了真正艰难的阶段。
一个相当巨大的挑战是，李琨耀必须维持较为长期的多线作战。它在手机、笔记本电脑、液晶显示器、MP3播放器和数码相机等领域有所布局，也就意味着必须和诺基亚、戴尔、三星、苹果等一流公司直接竞争，这很像此前卡莉·菲奥瑞娜治下惠普的处境。
“明基还是新品牌，靠单一产品来撑有点单薄”，李琨耀相信这个坚持的过程是必要的，而在丰富产品线的基础上，更容易形成“箭头产品”：“你看苹果，近30年了，也不过只有Macintosh、iMac和iPod这么三款巨大成功的产品。”
据说，韩国三星电子已经有了一份厚达5厘米的内部会议报告，专门讨论BenQ产品。当行业内的老大开始将目光注视于跟随者，这往往意味着一场倾轧。
“不用怕，三星不是每一个东西都赢的”，同时作为三星的合作伙伴与竞争对手，李琨耀自对此并不担心。
那真正可怕的是什么？
“我们的渠道、分公司管理规范还不够；资金的管理和控制都不够细密；在管理全球人才库上也有问题”，李琨耀相信魔鬼在细节中，这让他回到了执行力的问题上：2004年，明基已经把全球IT系统升级，以此改善全球各地的供应链管理，以及销售公司的后台支持。
“现在最关键的是怎么避免犯错，少一点犯错，一点一点积累，这样就可以早一点看到收割的日子了”，此时的李琨耀恢复了碾米厂出身的本色。
