爱华网华尔街一位投资银行家告诉记者，他所经手的几起中国企业购并业务，中方企业虽已进入美欧资产收购方的最后候选名单，但最终都没有能胜出。
4月4日，美国雪佛龙德士古公司宣布以180亿美元的价格购并美国优尼科石油公司，至此，一直有望购并优尼科的中国海洋石油总公司（下简称中海油）被排挤出局。
据报道，中海油竞购优尼科计划最终流产的主要原因是中海油高管内部意见分歧。此外，中海油考虑购并优尼科之时正值美国对中国联想集团购并IBM个人计算机部门进行安全审查的敏感时期。
但分析人士认为，在这宗相当复杂的交易中，中国的企业主管缺乏与海外购并相关的财务和法律经验是导致中海油未能胜出的另一原因。
没有想到的热度
优尼科虽被雪佛龙德士古“抢”走了，但中海油海外购并的步伐并没有因此而停止。
在优尼科被雪佛龙德士古购并一周后，中海油宣布以1.21亿美元的价格收购加拿大MEG能源公司17%的股权，因此得以涉足加拿大的油砂矿资源。
尽管这笔交易的金额同优尼科购并案相比算不了什么，但西方媒体对此仍非常关注，认为这是中国在全球寻找石油供应资源过程中取得的“一次战略性突破”，代表着中国在确保其长期能源供应方面的“一大胜利”。
近几年来，中国能源及原材料企业在国际市场上频频出击引人瞩目，海外媒体惊呼“中国企业掀起海外资源收购潮”。
如今，无论是在盛产石油的中东和中亚，还是在自然资源丰富的拉美，或是在油气资源还没有被充分发掘的非洲，都看到了中国能源及原材料龙头企业进行购并或扩张的身影。
在中国资源企业在海外施展拳脚的同时，中国制造业企业似乎也不甘落后，在海外购并市场上摆出咄咄逼人之势：中国家电龙头企业TCL与法国汤姆森集团建立合资企业，将汤姆逊在北美的电视机品牌购为己有，以将自己的电视产品打入北美市场。
计算机制造巨头联想以17.5亿美元的价格收购了IBM个人计算机分部，成为中国制造企业历史上最大一宗购并外国企业案。中国最大的制药商三九企业集团收购了日本中型制药企业东亚制药的多数股权，在实施国际战略方面迈出了一大步。中国最大的汽车企业上汽集团收购韩国双龙，涉及金额高达5亿美元。
与此同时，蓝星、华为、宝钢集团等中国企业都将购并的目光转向了海外市场，正在花巨资通过购并海外企业来达到快速扩张的目的。联合国贸发会议和汤姆森金融提供的数据显示，2004年中国大陆公司在海外进行了45起收购交易，数量上比上一年多了1/3；中国大陆公司在海外进行的收购交易总额为26.5亿美元，比上一年上升约47%.业内人士预测，中国企业海外购并方兴未艾，无论是交易次数，还是交易金额，都会出现较大幅度的增长。
家电企业出师不利
目前，在海外购并市场上最吸引眼球的是涉足资源行业的中国大型国有企业，相比之下，生产名牌日用消费品的企业却发现自己进退两难。
许多中国企业表示，出境发展是他们的无奈选择。但是，出境发展的中国企业面临的是高难度的挑战。几年过去了，除个别企业取得了一些成绩外，更多的企业是得不偿失，甚至是一败涂地。
海信2000年底出资400万美元收购了韩国大宇在南非的工厂，并投入大笔资金购买了具有世界先进水平的彩电生产设备用于南非工厂，但在几年后的今天却宣告亏损严重，一下子损失了1亿元。
康佳集团2000年在墨西哥建了一家工厂，生产高清晰度彩电，希望借此在新兴的美洲高清晰度彩电市场上分得一大杯羹。但一年半之后，该厂却关门大吉。
而中国企业在美国进行购并过程中因对当地商业操作、法律规章、社会制度及市场规范等不了解或了解不多而吃亏上当的例子也比比皆是。
中国一家企业上个世纪90年代初期在华尔街金融中心附近买了一栋几十层高的大楼，后发现大楼以前装修时用了大量石棉，而按照美国有关法律必需花巨资拆除这些石棉，否则大楼不允许使用。最后被迫以很低的价格（差不多是免费）转让给了美国一家房地产开发商。这家美国企业按美国运作方式申请改为商业和居住两用，结果大赚其钱。
对于联想去年底购并IBM个人计算机部门，华尔街部分分析人士也存在异议，认为IBM的个人计算机部门已经连续三年亏损，担心联想接管这个烂摊子后不一定就能整合两家公司的企业文化，难以使其起死回生。
非经济因素作祟
事实上，到海外购并的中国公司有不少都是国有企业，即使有些不是国有企业，也与政府有着千丝万缕的联系。这种政府背景对中国企业在海外购并有时的确会带一些意想不到的麻烦。海外一些别有用心者往往会利用这一点来攻击中国企业，有的甚至设置障碍阻止中国企业在海外购并。
中国五矿集团去年打算以55亿美元的价格购并加拿大最大的诺兰达矿业公司，虽受到加拿大政府的欢迎，但却遇到了加拿大部分政客的刁难和工会组织的阻碍。迫于压力，加拿大政府不得不承诺将联系中国的人权状况审核该项收购计划。这一切都加大了五矿集团购并诺兰达的难度，双方经过半年多的接触谈判仍无法达成协议。
联想集团收购IBM个人计算机业务的计划今年初受到美国政府安全调查，预示着中国企业在美国进行购并活动将会遇到的非经济因素干扰。尽管美国政府最终批准联想集团收购IBM个人计算机业务，但美国外国投资委员会对该购并案进行的调查现实表明，中国企业今后在美国进行的购并活动必然会遇到更为严格的审查。
用卢卡斯教授的话说就是：考虑到华盛顿目前政策中的偏执，以及那种认为“你要么是跟我们走，要么就是跟我们对着干”的外交政策，几乎所有的商业购并交易都会受到仔细的审查。
为能在美国顺利地进行包括企业购并活动在内的各种商业活动，日本等国的企业在华盛顿建立了非常庞大和有效的院外游说网络。日本企业的这些做法对中国企业进行海外购并也许会有一定的借鉴意义。
要学的东西还多
如今的国际市场环境和游戏规则已经发生了深刻的变化，中国企业到海外购并扩张要冒一定的风险，而中国企业缺少购并交易的经验很可能会加大这种风险。
为将这种风险降到最低限度，中国企业在海外进行购并过程中就要合理地选择购并目标，严格进行估价，并且妥善规划合并后的整合，以便提高购并成功的概率。中国企业在挑选海外购并对象时，应当根据它在多大程度上符合自己的战略目标，而不能按照“先来先到”的原则选择购并对象。
同样，中国企业也不能完全从价格考虑而一味到海外去购并那些经营不善的亏损企业。如果中国制造企业要想摆脱长期为别人打工的困境和实现跨越式飞跃，就要考虑拿出重金到发达国家去购并高端制造企业和核心产品部门，利用本国生产成本低的优势来提高自身产品的价值和将自己的产品打入海外市场。
对于中国企业海外购并，华尔街投资银行家们感到非常兴奋，因为这是他们赚钱的好机会。花旗集团负责中国并购业务的主管普特南强调，与流入中国的几十亿美元资金相比，中国在海外购并交易的规模仍然比较小，但是购并交易的数量正在迅速增加，前景相当乐观。
不过，华尔街一位曾帮助中国企业进行海外购并的投资银行家告诉记者，他所经手的几起中国企业购并业务中方企业虽已进入美欧资产收购方的最后候选名单，但中国企业最终都没有能胜出。
美国市场上近些年来发生的一些大型企业购并案显示，如今企业购并的支付形式正从原先的现金支付逐步向股权置换等多种形式转移，购并方真正自己拿出大笔资金来购并一家企业的做法已经不多。许多声誉较高、股价看涨的大型企业大都是采取“空手套白狼”的购并策略来将有关企业购为己有。
当然，大多数中国企业想通过股权置换方式到海外进行企业购并是不大可能的，因为有些中国企业还没有上市，即使有些企业上市了，也没有享有如此高的声誉。
不过，少数在香港等海外市场上市、股价看涨的中国大企业不妨可以参照美国企业的这种做法通过股权置换方式来进行海外购并业务。在这方面，联想集团已经先行了一步。联想集团去年底宣布以12.5亿美元的价格购并IBM的个人电脑业务，就采取了股票加现金的方式。在联想出价的12.5亿美元中，有6亿美元为联想股票，其余的6.5亿美元为现金支付。
同样，中国企业进军海外不一定就要用国内带来的钱“有多少钱、干多少事”，而是要充分利用当地成熟的资本市场，通过借水行舟的方式来在当地筹集资金实施购并战略。
美国部分企业购并专家在谈到中国企业海外购并的情况时指出，关键问题在于中国企业是否为海外购并付出了过高的代价？中国企业能否有效管理其兼并的业务？
从华尔街部分专业人士的分析看，在许多情况下，中国企业目前在海外的购并出价偏高。这种出价过高的现象在资源类购并案中尤为突出。中国资源类企业有时为了获得某种资源几乎到了不计成本的程度。
中国企业在海外购并企业后如何对其进行管理是一个很关键的问题。首先遇到的问题是用什么人来管理新购并的企业。中国企业购并了海外企业，其所有权毫无疑问是属于中方的。但是，这并非意味着中方一定要派出“自己人”来管理新购并的企业。
当然，最理想的方式是由中国企业的“自己人”来管理。但是，由于中外在思维方式、文化观念、社会体制、法律规范、市场运作、管理方式等方面存在着巨大差异，中方派过来的“自己人”不一定就具备在海外企业的管理能力。在这种情况下，中国企业就要考虑实现人才本土化的战略，在具体实施过程中就是：新购并企业的控制权应该由中方人员掌握，而具体的日常管理则是交由当地管理人员负责。
在这方面，日本及欧洲企业已经作了相当有益的尝试，也积累了相当的经验，值得中国企业参考借鉴。丰田汽车过去多年来在美国市场的占有率一直稳步上升，除产品质量过硬、就地生产外，重用美国本土的行销人才也是成功的重要因素。
实践证明，经营管理人员的业务技能以及对国外语言文化的通晓都是影响企业海外经营非常关键的因素。中国企业应当将少量管理人员派往东道国，而大多数管理和经营则雇用当地人来完成。当地人熟悉本地经济、法律和人际关系，可以较容易地为中国新购并企业开辟当地市场。
政府背景对中国企业在海外购并有时会带一些意想不到的麻烦。海外一些人往往会利用这一点设置障碍阻止中国企业在海外购并。
