爱华网企业的目标是获取超额利润。超额利润的重要来源之一是资源基础模型。资源基础模型认为，任何一家组织都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力是组织战略的基础。在二十一世纪的竞争格局下，一个公司是不断变化的能力整合体，它通过动态的管理来获取超额利润。
根据这一模型，公司不同时期表现的差异是由它们独特的资源和能力的组合所引起的，并非行业的结构特征所致。这个模型同时认为，一家公司可以不断获取不同的资源，发展独特的能力。因此同一行业的企业并非都会拥有同样的战略资源和能力。这个模型的另外一个特点是，资源不一定会在公司间自由流动。资源的差异性带来了不同的竞争优势。
我们知道，企业要获取超额利润就需要为此进行资源准备。也就是说企业除了利用本身具有的资源外，还要对一些资源进行优化整合。通常，资源被认为是公司生产过程的投入部分，如资本设备、员工技能、专利技术、融资以及有才干的管理人员。因此，我们可以将资源概括起来分类为实物资源、人力资源和组织资本。从本质上来看，资源有有形和无形之分。如果进行细分的话，企业可以有效利用的资源种类越来越多。
超额利润的资源基础模型如下：
一、 资源-----企业生产过程的投入。这里，我们要说，企业对自身的认识和了解极为重要。也就是说，要能够找出公司所拥有和所能使用的资源，研究其相对于竞争者而言的优势和劣势。在中国古代兵法中常常提到知己知彼，也就是讲的这个道理。企业在运行过程中，清晰而有效地发现和掌控自己手中的资源，才能够适时而有效地应对各种竞争。
二、 能力-----将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能。我们在营销活动中，会经常谈到整合营销。事实上，营销整合工作仅仅是公司提高竞争力的一部分内容，针对如今的新市场、大市场的竞争，许多公司更愿意整合公司所有资源，来实现公司拥有更加强劲的实力来完成一项任务或活动的才能。众多资源的结合运用，需要企业具有战略意识和先进的理念，只有资源整合到位，才能充分发挥资源的可增值性，创造突破性价值，完成工作任务。事实上，二十一世纪的竞争环境决定了，不可能单纯依靠某一项资源来完成一项任务。
三、 竞争优势-----企业战胜竞争对手的能力。从上述两点来看，企业资源的合理配置及众多资源的综合作用，就可能形成公司的竞争优势，来实现战胜竞争对手的能力。事实上，并非所有公司的资源和能力都可以转化为竞争优势。只有当这种资源和能力是有价值的、稀缺的、难以模仿、无法替代的时候，它才有可能成为竞争优势。
四、 有吸引力的行业-----利用公司资源和能力发掘有机会的行业。当公司可以借助某种资源或能力挖掘外部机会或避免威胁的时候，这种资源或能力便是有价值的；当只有现有的或潜在的少数竞争者掌握它们的时候，它便是稀有的；当其他公司无法获取这种资源或能力，或是需要付出多得多的成本才能得到时，它便是难以模仿的；而当没有与其相类似的资源或能力时，这便是无法替代的了。
五、 战略设计与实施-----采取能够获取超额利润的战略行动。这时公司就要选择能使公司最大限度地利用其资源和能力来发掘外部环境的机会战略。也就是公司资源和能力达到以上四个标准时，就会形成核心竞争力。核心竞争力是指作为企业战胜其竞争者的竞争优势来源的资源和能力。核心竞争力通常与一家企业的职能领域相关，当它在一家公司成熟、应用后，就会产生战略竞争力。
当企业按照这一模型进行运作时就会产生机会赚取超额利润。但是，资源基础模型需要有效地进行资源整合。与其它观念相反，资源基础观念认为，在决定战略行动时，公司的内部环境，如资源和能力，比外部环境更重要。因此，掌握以下几个要点就极其重要。
首先，资源基础模型的形成要求具有不可模仿性。随着市场竞争的加剧，企业可利用资源更加广泛，单个资源可能无法创造竞争优势。比如说，一个高级人才，不可能通过一几之力就能完成相关工作任务，他还要借助于资金、电脑、汽车等等其他资源，才能实现相对市场竞争优势。因此，只有资源的相互配合才会产生战略优势。这种配合所产生的才能就是能力，由于能力的不断的使用，会变得越来越强大，并使竞争者难以理解和模仿。我们知道，海尔企业的壮大和海尔品牌的形成，正是得益于以掌门人张瑞敏为首的一群海尔管理者所建立起来的海尔管理理论模型。这种管理模型得到了多数企业的青睐，但其核心却是其他企业无法模仿的。当海尔人砸烂自己辛苦生产的不合格冰箱时，便蕴涵海尔人对资源基础的深刻认识；当海尔人将生产加工厂设在美国时，也饱含着海尔人对资源的整合技巧。
其次，资源基础模型具有发展性。资源不一定会在公司内部流动，但其却会在公司间形成不同的竞争优势，在这里时间会改变许多。我们大家可能都还记得上世纪九十年代中后期，中国形成的保健品热潮。在这其中，三株口服液可谓是独领风骚，可是当人们还在啧啧称赞的时候，三株却轰然倒下，原因何在？有人说是三株的管理体制问题，有人说是三株倒在媒体的笔下，其实归结起来，就是三株管理者没有从战略层面上对公司的资源基础模型进行发展性整合。在其初期的发展中，由于进行了简单地资源基础模型建设，形成了一定的竞争优势，而当企业迅速壮大时，却忽视了资源基础模型的发展性，没有为下一轮更加激烈的战斗做好充足而完善的资源准备，致使企业兵败如山倒。
另外，资源基础模型不是简单的资源累加，而是经过催化后化学反应所产生的核心竞争力。从以下三点来分析：
一、 对大多数公司来说，管理竞争力都是重要的。比如说，TCL成功地以收购模式进入国际市场，就是很好地进行了内部资源的转化，从而利用管理核心形成的管理竞争力来完成拓展市场的目的。最近普遍被人们所称道的联想收购IBM公司PC机及相关业务的案例，更是体现了联想集团对于企业资源基础的认识和理解，同时通过收购活动，有效地对各种资源进行驾驭，实现管理竞争力价值增值。
二、 另一类重要的竞争力是与产品相关的，包括新产品开发和革新，来不断满足变化的顾客品位。当今世界的发展，可以说是日新月异，每一天都有无数的新产品上市，同时也有无数的产品被无情地赶出市场。企业只有不断地将其获取的相关资源转化为新的产品资源，才能保持与市场同步更新，确保市场地位的稳固。我们知道，科学技术让产品的生命周期极大缩短，部分信息产品的生命周期只有18个月，可见产品竞争力的残酷。
三、 现在这种千变万化的世界里，动态的核心竞争力尤为重要。结合上面两点，我们可以得出一个结论，就是竞争力必须不断发展以跟上时代潮流，这便要求有一套新系统来更新旧能力，学习新知识。海尔集团成立海尔商学院，来完成海尔的员工学习及培训要求，就是对这一理论认知的一个反应。目前，许多企业提出建设学习型组织，也是缘于此。
当我们对于资源基础模型逐渐认识理解之后，它就会成为公司战略管理的一部分。我们认为，在资源管理模型框架内，核心竞争力是企业竞争优势、战略竞争力和获取超额利润能力的基础。
