中国化工企业管理协会 想找到中国企业管理的症结



 假如中国以后有管理学的话,那么这次“清算”的成果,或许可以成为中国现代管理学的底线

   □ 本刊记者 冯宗智

  毋庸讳言,中国企业最薄弱的环节就是管理,最容易发生问题的也是管理,那么,是什么原因导致了中国企业的管理问题?其答案却是众说纷纭。孙景华先生刚刚完成了《中国人的管理逻辑》书稿,他从“个人”与“组织”的关系角度入手,尝试着将模糊不清的中国传统的管理概念,以逻辑思维方式梳理出来,将牢牢粘在一起的个人的、社会性的人生、理想、道德,与赢利性组织的制度、效益、效率区别开来。

  在私下交流中,孙先生当仁不让地说,这是第一次区分了传统商业和现代企业的不同,实际上是对中国传统商业进行了一次“清算”,假如中国以后有管理学的话,那么,这次“清算”的成果,应该成为中国现代管理学的底线。

  孙先生一再强调,希望在报道中能够保持其观点的系统性,否则就会显得过于凌乱而成为感悟的小智慧。为了让读者更加深刻了解此次报道的意图,科技智囊对孙景华进行了专访。

  我是一个管理的失败者

  科技智囊:据我们了解,你1985年大学毕业后,进入了某新闻单位做记者,自1992年起下海创业后,十余年来一直身处商海中,但是,你却在去年出版了一本《永不消失的责任》,最近又刚刚完成了《中国人的管理逻辑》书稿。我们很想知道,你是怎么进入到管理理论研究领域,想到要探讨中国人的管理逻辑?

  孙景华:其实,我应该算是个失败的小企业主。十几年前我从白手起家开始,逐渐地发展到拥有通信寻呼、航空游览、现代农业、广告代理等一大堆的企业,但是,我失败了。刚开始接触管理理论时的想法很简单,就是想搞懂自己为什么失败,没想到的是由此一发不可收,可以说被管理理论给迷住了。我还记得在企业失败后,在焦虑中胡乱地寻找原因,甚至将失败原因归咎于结交了糟糕的朋友,现在回想起来实在是好笑。

  今天回过头来看自己曾经的失败,原因非常简单:“不懂管理”。懂管理未必就会成功,但不懂管理一定不会成功,其实,商人的获利活动两千年前就已经有了,但为什么“企业管理”一词却在一百多年前才出现?就是因为传统商人的“赚钱”与我们今天所说的企业管理,并不是一回事,今天我们所说的“企业管理”,是个内涵极为丰富的庞大概念,它的基本含义是如何实现企业组织持续性和健康性的发展,通俗地说,一次性的赚点钱与连续不断的赚钱,不是一回事;一个人赚钱和一个人管理一群人赚钱,更是有着本质的差异。

  举个例子来说,在我以前的一大堆企业里,按我自己现在划分的利润来源分类来看,既有顾客利润模式,也有熟人利润模式,还有官商利润模式。在我没接触管理理论之前,我并不会去辨别这些利润模式的区分与危害,基本上是按照传统商人的“哪里有利润就往那里走”的商业本能去获取利润,实际上,在我当初读到管理大师德鲁克所说的“管理的唯一目的就是满足顾客”时,还颇不服气,甚至觉得有些呆气,现在回过头来看,因熟人或官商而来的利润带给企业的肯定是伤害,而在唯一正确的“满足顾客”利润上,我又只会无师自通价格战,所以,失败就是一种必然。

  科技智囊:你在《中国人的管理逻辑》这部书稿中,提出了“个人”和“组织”在管理上的六种区别,在我们看来,这些管理观点非常富有原创性,在目前中国管理界独树一帜并切中问题要害。你个人的直接管理实践和失败的经验教训,对于你以很独特角度来看待中国企业的管理问题是否有直接的帮助?

  孙景华:我自二十年前离开大学校门后,就再没有走进去过,所以,我不太清楚大学教授和博士们是如何研究企业管理问题的,但是,对我自己来说,十几年的商海生涯,可以说是将商业意识刻在了骨子里。什么是“商业意识”?很简单,就像“皇帝的新衣”里的那个小孩,以最朴素的商业本能,去质问一些看似高深莫测的管理问题。

  比如我以前企业里的下属经理们,都是我相识多年的朋友,在我看来,他们既不缺“德能”,也不缺“才能”,但是,他们为什么搞不好企业?那么,中国传统的人才观“德才兼备”究竟出了什么问题,或者说,“德才兼备”的真实本意是什么?类似的问题还有很多很多,这些问题常常以悖论的方式被提出,比如“究竟是管理人、还是管理组织”等等问题,当这些问题最后被纠缠在一起后,就成了浑浊的酱缸,最后常常得出一个很虚无的结论:只要是适合的,就是好的。

  就我个人来说,我不会不加怀疑地相信任何一个管理结论。我一定会去质问它从哪里来、到哪里去,所以无论什么样的管理解决之道,我都会习惯性地使用效益和效率去衡量,如果一项看起来很“伟大的理论”,既不谈效益,也不谈效率,我就会质疑它对于企业管理的价值。正是源于这样的商业思维习惯,所以,我一直想搞懂中国人常说的“榜样的力量”究竟实现了什么样的成果。中国人常说的“一把钥匙开一把锁”的管理,如果企业里有一百个人,那么,一百把钥匙是如何配制出来的?实际上,中国人继承下来的传统商业俗语多如牛毛,而这些常用商业俗语经常是不假思索地被直接使用,其实,我就是从试图揭示这些商业俗语的真实含义开始,从而逐渐形成了《中国人的管理逻辑》这部书稿。

现代管理被严重误读了

   科技智囊:目前中国流行的管理理论和方法,是以西方管理理论为主,你如何看待学习和借鉴西方管理理论的问题?

   孙景华:首先,我认为“批判性地吸收西方管理理论”的说法,本身就是一种含糊其词的说法,它隐含着一种无知,即:并没有搞懂现代管理学的真实意义,而是将传统商业和现代管理混为一谈了,误以为现代管理是在继承传统商业基础上的发展和延伸,而实际上,现代管理和传统商业完全是不相干的两回事。

   今天我们知道,“现代管理学”是从管理大师德鲁克写于1946年的《公司的概念》开始算起的,为什么没有从科学管理之父泰勒算起?因为在德鲁克之前,所有的企业管理几乎都是在谈论“企业和利润”,从德鲁克开始,才谈论“组织和绩效”,所以德鲁克才会怒道:将管理的目的看作是获取利润,简直是驴唇不对马嘴的胡说八道。

   实际上,德鲁克自己早就说过,《公司的概念》并不是描写“企业管理”的书、而是描述“组织管理”的书籍。非常遗憾的是,就我所看到的一些中国的教授、学者,对于德鲁克的巨大贡献也是一知半解,而所谓的结合中国特殊国情,使用“狼性精神、制胜策略”等等典型的中国式的智慧语言,在错误地解读着现代企业组织管理。实际上,假如一个老板或企业家所思考的问题是“获取利润”,那么,中国传统商业的各种赚钱的技巧和智慧,已经足够用了,他完全没有必要去学习什么现代组织管理。

   我想说的是:我们不要再在“借鉴、批判与吸收”的问题上争论不休了,因为问题并不是出现在这里,而是发生在另外一个层面上,即:传统商业和现代管理的本质区别上。这也是我的书稿《中国人的管理逻辑》的本意,即我区分了“组织”与“个人”的六种不同,这也是对于中国传统商业一次彻底的清算行动。我们并不需要从零开始、另起炉灶,而是需要站在大师的肩膀上继续前行,尤其是对于有着深厚商业文化传统的中国来说更是如此,我们需要的是分清“正式组织”与“乌合之众”的区别,需要分清传统商业和现代管理的区别,这是前提与基础。

 想找到中国企业管理的症结

   科技智囊:你个人的成长经历也是改革开放后中国企业成长缩影,你自称自己是一个管理失败者,实际上中国企业在管理上也不乏失败案例,那么你如何看待飞龙、三株、德隆等企业失败?你曾断言中国企业鲜有管理成功者,那么你如何评价海尔、联想、华为、格兰仕等优秀企业?

   孙景华:我想,首先需要确立一个前提,那就是看待中国企业的管理问题,需要一定的历史纵深感,同时,管理理论本身也具有一定的抽象性和前瞻性,如果就事论事以眼前的成败论英雄,就可能会造成虚假的失败或虚假的成功。我拿个人的经历体会做个例子,在早年当我在深圳创业获得第一桶金后,我那时非常的自信,甚至以为自己有着超越常人的商业才能,但事实上,在那个“只要弯腰就会拾到黄金”的特定时间与环境里,我只不过是弯下了腰、而别人没有弯腰,差别仅此而已。

   今天中国二十多年来的企业管理,实际上囊括了西方三百年的工业化管理历程,使用童工与流程再造同时并存;而官商利润和顾客利润也交织在同一个企业里,尤其是中国本土消费市场本身的庞大,更是使得成功容易变得走样,所以评论中国企业管理一定要十分谨慎。我们需要小心翼翼地将珍珠从垃圾中剥离出来,而剥离的标准就是两个最基本的管理问题:利润来自哪里?效率来自哪里?这两个问题,今天已经有了基本的共识,或者说是西方企业管理的共识,即:利润来自满足顾客、效率来自分工流程。

   我们会看到,中国企业失败的典型案例,虽然原因看起来千差万别,但都有着一个共同的特点,即:利润并不是来自于满足顾客!像德隆、南德等等典型的中国企业怪物,我们连他们企业的顾客、消费者都找不到,更不要说如何满足顾客了;而象三株、飞龙等等企业,虽然“利润是来自顾客”,但是,它们除了面对对手的价格战手段之外,几乎看不见它们满足顾客的其它组织能力。

   对于海尔、联想等目前看来优秀企业的来说,也需要具体区分出它的精华和糟粕。在我个人看来,海尔是中国目前优秀企业里,最具现代企业管理征象的企业,尤其是它的内部市场化,几乎成为了解决未来“消费个性化”的最优方案,但是同时,弥漫在海尔的统治控制观,却成为了这个方案有效实施的杀手。联想潜在的危险则更多,联想宣称是“家文化”创造了联想的高效管理,而实际上,“家文化”正是排斥人才、阻碍创新的罪魁祸首,造成这种“误解”的原因,就是联想所理解的“高效”,并不是我们今天意义上的组织效率,或者说,当你用戴尔所理解的“效率观”去衡量联想,联想就变成了一个效率低下的企业。

   质疑中国式管理

   科技智囊:我们知道,中国一些管理学家也在积极探索中国式管理之路,比如曾仕强教授的“中国式管理”、陈春花教授的“中国理念、西方标准”,而你的一些管理认识观点与他们差异很大,不知你如何评价他们的管理观点?

   孙景华:首先,我个人认为“中国式管理”是一种不妥的提法,因为它不但局限于地域性提出管理问题,而且还包含着狭隘的民族主义情绪,按照这种思维模式再细分下去,就会出现中国北方式管理、南方式管理的提法了。实际上,所有的企业组织,面临的管理问题都是相同的,因此,我们应该基于企业组织本身、而不是基于特定地域提出管理问题,同时,解决问题之道也应该是相通的,而不是在某个特定地域有效、而在另一种地域环境中无效。

   关于曾仕强教授的“中国式管理”,他将管理界定为三个层次,并且梳理了修己安人和情、理、法上的一些问题,坦率地说,我还没太搞懂他界定这些问题后,究竟想干什么?实际上,你个人拥有了洞察人心的智慧,并不意味着管理成果就会出现,因为企业成果是发生在另外一个层面上,即企业如何处理“产品与顾客”的关系上;同样,你个人拥有了较强的组织控制能力,甚至你可以将企业管理得井井有条,但“井井有条”并不意味着组织效率就会出现,因为组织效率是发生在组织分工和流程设计的层面上,因此,在我看来,曾仕强的“中国式管理”,实际上是沿承和推崇中国传统的统治观所实现的所谓“成果”,仅仅是个人控制组织与维护地位稳固的解决之道,这与现代管理理论关注企业组织的基业长青,完全是背道而驰的两回事。

   我只看到过陈春花教授提出的“中国理念、西方标准”观点,并没有看到对这个观点的解释,所以只能仅就字面意义说点看法。在西方各种管理标准的背后,其实是隐藏着西方人的管理价值观以及实现的路径安排,而中国理念则往往与这些西方管理标准格格不入,比如中国理念常常认为稳定比竞争更重要、和谐比效率更重要、价值观统一比个性的解放更重要,所以,当我们使用“西方标准”去衡量“中国理念”所产生的管理成果,通常都会是不及格,反过来说,当不及格现象出现后,也许正是在证明所谓中国理念本身就是错误的。因此,问题追根溯源,最终回到了“中国式管理”这个本原问题上,因为它本身就是值得商榷的提法。

   回到管理本原

   科技智囊:对于中国管理的出路,你有什么框架性的想法?

   孙景华:我依旧坚持自己的观点,即我们所做的管理探讨工作,不应该是为“中国未来管理提供框架”,而是应该就企业组织管理本身提出有价值的问题。在中国的近代历史上,每当中国遭遇到外来的各种碰撞时,都会以抵御性的心态,面向过去挖掘中国人的传统,所以,洋务运动中提出的“中学为体、西学为用”,并不仅仅是一种方法、而是中国人特有的思维模式,这种思维模式本身需要质问:为什么非要与众不同、搞出中国特色的东西来?实际上,这是以中国传统为自豪的狭隘的大国主义情绪。

   对于中国未来的管理出路,我想,我们首先需要一些基本的判断和认识:

   第一,中国传统商业的历史遗产,整体性来说,其有效性仅仅存在于传统农业文明中,而在现代工业和信息社会环境里无效。这个宏观的整体性的判断,不仅仅是适用于中国企业管理,也同样适用于中国整体社会转型,传统越深厚,现代性就越薄弱。无论中国传统商业智慧看起来多么令人着迷,都必须被纳入到现代企业管理体系中,去判断它的真实价值和有效性,或者说,传统商业智慧只有被镶嵌到现代企业管理体系中,才会重现往日光辉,否则就会成为现代企业管理的杀手。

   第二,就中国目前整体企业管理所处阶段来说,我个人认为主要的管理工作,是组织管理与科学管理的教育启蒙!用个形象的说法,当一个习惯于日出而作、日落而息的农民,进入到现代企业工作时,无论他有着多么灵巧的个人智慧,他都必须学会八点钟准时上班、不随地大小便,这是基本的前提。中国改革开放仅仅二十多年的时间,大多数的老板和企业家,都是凭借着无师自通的商业本能在管理企业,缺乏对于“组织功能”的常识性认识,尤其是蔑视数字、蔑视制度的现象随处可见,在这种状况下,越是试图挖掘传统商业智慧,对于中国企业管理的伤害就越是巨大。

   第三,关于中国企业未来的管理,我个人认为正确的探讨之路,并不是去思考如何为中国人建立起自己的管理体系,而是应该去思考中国管理能够为世界管理提供什么样的贡献。这意味着我们并不是面向传统挖掘中国商业智慧,而是要面对所有企业的共同管理问题,提出我们新的解释之道,这些基本问题包括“利润来自哪里、效率来自哪里、产品与顾客的关系、组织与个人的关系”等等一系列的问题。

   只有在明确了以上几个问题的前提下,才有可能创造出有价值的中国管理解决之道,否则,就很容易成为仅仅在中国特定环境下的有效管理,也很容易再次加重了中国酱缸式的窝里斗的局面。因此,这并不是一个轻微随意的管理问题,而是回到了本原性问题的管理本质,我个人愿意尝试着去思考这些问题,并且得出有价值的管理理论。

  

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