爱华网零售业竞争的残酷性就在于，决斗延伸到客户“终端”的最后一公里，供应链在效率上必须分秒必争。 2004年11月零售业开放以后，零售终端趋于白热化竞争。“得终端者得天下”，已经成为快速消费品企业制胜的法宝。那么如何从百家纷争的“最后一公里战场”获得利润呢？
“统一”是享誉国际的快速消费品品牌，在中国扎根多年。由于快速消费品具有“冲动性消费”的特点，所以在任何一个有售饮料的地方都需要有统一的产品出现。因此，统一集团在中国建立起了一支深耕渠道的销售系统，庞大的系统会引起信息的滞后，每个区域，每个时节消费者的需求都在不断地变化，如果不能得到及时的反馈，无疑对企业的影响是致命的。利用“极速供应链”，统一可以把终端反馈紧紧抓在手里。
统一集团现在利用极速供应链平台实现了拉式管理。比如，现在后端的生产计划安排直接来源于前端销售的市场情况，每个区域在不同的促销季节做了怎样的市场活动，活动后产生了怎样的效果，计划部门都可以很快掌握到，根据这些及时准备的终端信息，销售预测的准确率大大提高，直接降低后端生产的库存成本，同时，也可以及时根据前端消费者的反馈进行研发和制造，提高客户忠诚度。
对于消费品行业来说，由于网点数量很多，信息收集的难度也相对大很多。我们常常把他的信息化系统叫做“分子式信息化管理模式”。比如，统一集团的营业点负责产品的区域销售，这是一个区域市场的核心部分，我们叫他“商流所”，营业点所覆盖的经销商和物流处，负责把产品运载到区域各个地方，而这些经销商和物流所，我们叫物流所，一个个营业点和物流所和企业的事业部紧密联系在一起，组成了企业布局全国的分销系统，虽然庞大，但是他们都有很强的“化学键”在中间联系，任何一个局部的变化都可以传到信息中心去，实现企业的极速响应。
“供应链教父”郑正中认为，集中式管理分点式经营极速供应链有三大要诀：看（See）：你要及时看到分销供应链中所发生的事情。企业通过分销体系的信息化建设，规范公司业务流程，及时掌握营销中分公司、代理商、终端、服务网点等各个环节及时有效数据，这是极速供应链管理的第一要诀。
思考（Think）: 根据企业所在的行业和企业所处于的位置，建立相应的速度分析模型，并将企业的实际运行数据整合起来，确保企业可以思考哪些地方出了问题。
反应（Respond）:针对问题和企业期望达成的目标进行调整，使得企业可以根据经营的变化以及市场的变化而及时做出调整。
“极速”突破了企业的三大成功要因：
以极速突破价格：
当前端需求预测“极速”传递到后端供应商后，由于供应商反应速度加快，库存量大大减少，直接令仓储和购买材料的费用得到降低；另一方面，由于消费品更新换代速度快，企业经常冒着减价、换代、价保的风险，而“极速”使得企业生产周期缩短，直接降低企业运营的风险，提高了产品的利润；更重要的是，新的产品进入终端卖场的时间越快，同质的竞争产品越少，新产品的售出价格越高，相应的利润也越大。
以极速突破品质：
品质是消费者的重要关注点，如果能够实时追踪产品生产、物流的全过程，并以极速对数据进行收集和分析，再配以优秀的品质改善方案，就能够大幅度提高产品良率，当消费者提出投诉建议时，可以极速追踪到生产各环节，回应客户要求，提高客户满意度。如最近的苏丹红事件，肯德基借助极速供应链系统可以很快查到违规供应商，避免了更大的损失产生，更重要的是，其处理危机的速度赢得了客户信任。
以极速突破服务：决胜于终端，以“极速”的信息反馈机制管控渠道和终端，可以实时掌控经销商、零售商等合作伙伴的库存、销售状况，以提供迅捷的产品补给和物流服务，提高合作伙伴的满意度，增强协同工作能力；另一方面，通过系统收集到的本公司和竞争对手的信息可以迅捷反应消费者需求，极大提高消费者忠诚度；配合以产品从原料到产品出库全过程的实时质量监控，可以保证为消费者提供“极速”的售后服务，创造企业赢得市场竞争的核心竞争力。
