爱华网年届四十的赵迎光头发略显花白，这不是他在追赶某种时尚，他手下的一位员工这样说，“赵总的白发是在我们眼皮底下一根根长出来的”。 的确，2012年从年初到岁末，韩都衣舍从四五百人发展为1000多人的公司，“很多人、很多事需要理顺”，这位创始人兼现任CEO可谓劳心劳力。 在服装类垂直电商饱受质疑之时，赵迎光不仅将韩都衣舍的买手制模式做成了杀手锏，还将多平台分销做得风风火火，甚至开始玩票实体店以逆袭线下。尽管一切都还需要时间的检验，但韩都衣舍的“买手制”电商多级跳已经亮出了自己的风格。 折戟海外代购 韩都衣舍之所以定位在韩风快时尚的互联网服装品牌，跟赵迎光本人的经历有着莫大的关系。他毕业于山东大学韩语专业，毕业后被外派到韩国做中韩贸易，一做就是10年。在正式涉足电子商务前，他不知何为服装产业，更不知何为时尚，但却因为早年涉足互联网的经历和对于韩国文化的了解把韩都衣舍“折腾”了出来。 在他还是中方派韩国的贸易代表期间，一次偶然机会，见到一位韩方人士，他与赵迎光在闲聊中提到，未来贸易是电子商务的，女性时尚是一个最赚钱的行当。 这次谈话，对当时想做互联网但不知方向的赵迎光来说无异于醍醐灌顶之举。在韩国的10年，赵迎光感受到这个弹丸之地对于欧美时尚有着高效率的转换能力，“但是很遗憾，国内对这种快时尚的感受却要滞后很多”。 当时，国内传统贸易企业去韩国进货是引进韩国时尚的一种方式，但赵迎光觉得这样很慢，没有效率。赵当时认为，互联网能够缩短这个时间，他应该利用这个平台把韩国快时尚真正第一时间引入中国，他的第一选择是做代购。 最初，他对于代购做了种种美好预想，却没想到运作不久后，代购的短板深深地刺痛了他，赵迎光将其总结为海外代购的四大硬伤： 一是时间太长。从国内顾客下单到他们帮助去海外下单，走国际货运等等，一单代购的流程往往在10到15天。 二是退换货非常不方便。网上购物难免会有退换货环节，可是一单货物的退换货丝毫不比下单省时省事，再加上昂贵的国际邮费，退换货的成本太高。 三是发生断货和缺货的频率相当高。作为一个代购商家很难跟海外的供应商同步库存。时尚品牌的服装库存变换非常快，国内网站显示有库存，但顾客下了订单再去采购时可能就缺货了。从顾客这里来说，他们先等待10几20天，最后你告诉他“对不起，缺货了”，顾客的失望让赵迎光他们很难受。 四是性价比不高。很多韩服是由中国代工，做好后出口韩国，韩国供货商把货物放到互联网上时，已经占据了高额利润，我们中国人再来总买单，这样不太公平。 赵迎光觉得这四大硬伤不是经过自己的努力就能够克服理顺的，一年后的2009年，他决定停止代购业务，转做自有品牌。 正是在对自有品牌运作的摸索中，赵迎光引入了买手制。方式变换了，引进韩风快时尚的初衷却没变。
引入买手制 买手制并非韩都衣舍首创，国际服装界如ZARA、H&M等都在用买手制运作，赵迎光引入买手制的初衷是因为销售团队太薄弱，“为了控制风险，只好将压力转移到产品部门”。这种无心插柳之举却孕育了韩都衣舍核心的商业模式。 目前，在韩都衣舍有5个产品部，100多个买手小组分别隶属于产品部，他们是韩都衣舍整个业务流程运作的原细胞，生产部和市场部的主要工作是配合买手小组做产品，可以说，韩风快时尚流水线的生产原动力都在每个买手小组这里。 从微观上看，每个买手小组由3到5人组成，他们的角色有选款师、商品制作专员、订单库专管员和文员。赵迎光更愿意称他们为小老板，因为每个买手小组有很大的自主权：选什么款，生产什么，规格是什么，生产多少，什么时候铺渠道，定价多少，什么时候打折，何时撤货等……“公司几乎不插手，全由买手小组自己决定”。 每个新成立的小组可以从公司领到15万元的运作费用，然后便开始从韩国购买样衣，改良后下单生产，之后铺向各个互联网渠道。赵迎光告诉记者，“目前，韩都衣舍用于买样衣的成本为每月100多万元”。 K903牛仔裤是一款很简单的灰色牛仔裤，是韩都衣舍运作得最为成功的款型之一，该裤型已存在3年，出货量几十万条，那么，这个款型是如何在买手小组中运作呢？ 最初，负责运作该产品的小组先从韩国购进样衣，那时的买手小组仅有2万元的运作费。买手小组要在样衣的基础上进行改进，这种改进基于这样的认识：中韩在生活习惯和人种上的不同会决定服装制作的差异，比如韩国的冬衣比较薄，引入到中国后，就要做加厚处理。韩国人的骨架与中国人的骨架也有差异，样衣在引入后也要对肩宽、袖长等进行改进。 被改进的K903牛仔裤制成衣版，由买手小组向生产部门下订单，这批订单数量不会太多，但也不会低于一个数值，生产出成品后开始在网上试销。试销期间，市场部门负责K903牛仔裤在网络渠道的整体运营，韩都衣舍市场部负责人大风称，“要做的事情包括规范化上传商品的资料，为顾客浏览网页时提供更为精准的搜索，流量分配以及如何更好地进行视觉传达等”。 试销阶段有两个结果：畅销和滞销。如果滞销，就考虑撤货，而且不再进入下一环节。幸运的是K903牛仔裤在试销阶段卖得不错，可以进入量产阶段。这个阶段是对产品加色、加码和减价的运作：将原先没有覆盖的颜色和尺码补齐，因为大规模生产，成本下降，消费者买到的K903牛仔裤比试销阶段价格要低。 最后，当批量生产的产品从工厂出货后，便进入韩都衣舍的互联网分销渠道，这是一个全网营销网络，包括自有网站、天猫以及其他电子商务平台：一号店、凡客诚品、京东商城和麦考林等。目前韩都衣舍的自有网站占到销售额的5%左右，天猫的份额最大，占到60%。 K903牛仔裤已经成为韩都衣舍的基本款，常年畅销便常年生产，但基本款型的比例并不多，只占到韩都衣舍总体的20%左右，剩余80%左右则是由买手小组不断引入的新款，不断引进，不断淘汰，这一点，基本上体现了快时尚生产的快节奏。 据赵迎光介绍，目前在韩都衣舍有做出月销量500万元的买手小组，按照相关规则，该小组在下个月就有本月销售额70%的使用权，也就是350万元的运营费。还有一种相反的情况，领了15万元的小组在当月没有做出业绩，下个月自然没有多少运作费用，没有经费的局面基本上维持不了多久，买手小组便宣告解散。 有人问赵迎光，你这么大方地把自己的商业秘密拿出来说，会不会担心遭到竞争对手“克隆”？赵迎光说：“买手制的核心在于买手小组，一个成熟买手小组的培养需要两年左右的时间。” 他亲眼见过第一代买手小组痛苦的转型，“这些做服装产品的人以前单纯做设计，买手小组制要求他们在设计之初就要考虑是否卖得出去的问题，去揣测消费者的喜好，在设计中掺杂这么多因素，对他们来说不太容易”。 但是，一旦设计师转型为买手，就会解决一些传统服装企业面临的问题：产品部门不了解市场，销售部门又和产品部门衔接不够，买手小组站在市场的角度上去做产品，客观上让销售和产品得到了无缝衔接。 玩票实体店 买手制运作的结果让生产部门在韩都衣舍的话语权相当大，这有别于在其他服装企业销售部话语权最大的局面。买手制让韩都衣舍有推陈出新的产品，加上全网营销的布局，平均网上销售每天走单两万。 许多互联网上成长起来的服装品牌如裂帛、茵曼等都开设了实体店，韩都衣舍在2012年下半年也于济南开了第一家实体店，这是对互联网渠道的补充，还是承载着韩都衣舍别的什么任务？ 赵迎光说都不是，试水实体店是抱着玩票的心态去做的，“满足大家和自己的实体店情结”。经过实践，他发现“线下不是一个高效率的渠道，并且在相当长时间内很难扭转”。每天互联网上80万的访问量与实体店最高几百次的访问量是无法相比的，“实体店的人才培养也跟不上，而且没有时间和必要去做，互联网上还有很多事情要我们去完善”。 市场部负责人大风称，实体店里主要销售小库存产品，比如有些款型卖到最后只剩下20件～30件，就会转至实体店，因为放到网上卖会有“超卖”的现象，超卖一旦发生，便会让消费者的即时购买转变为预定，这时，如果韩都衣舍根据消费者的订单再去工厂下单进行生产，一个一两天的购物流程会延长至十几天，这样造成的用户体验不太好，而且超卖也会增加对客户的沟通成本。 赵迎光明确表示，未来不会再去做实体店，他相信会有越来越成熟的网民在网购服装时不需要什么现场体验，“互联网本身有塑造品牌的能力，品质是品牌最重要的因素，在我们的产品品质和服务品质越来越稳定的情况下，消费者的顾虑就会越来越少”。
