韩都衣舍:“买手制”电商多级跳



   年届四十的赵迎光头发略显花白,这不是他在追赶某种时尚,他手下的一位员工这样说,“赵总的白发是在我们眼皮底下一根根长出来的”。

  的确,2012年从年初到岁末,韩都衣舍从四五百人发展为1000多人的公司,“很多人、很多事需要理顺”,这位创始人兼现任CEO可谓劳心劳力。

  在服装类垂直电商饱受质疑之时,赵迎光不仅将韩都衣舍的买手制模式做成了杀手锏,还将多平台分销做得风风火火,甚至开始玩票实体店以逆袭线下。尽管一切都还需要时间的检验,但韩都衣舍的“买手制”电商多级跳已经亮出了自己的风格。

  折戟海外代购

  韩都衣舍之所以定位在韩风快时尚的互联网服装品牌,跟赵迎光本人的经历有着莫大的关系。他毕业于山东大学韩语专业,毕业后被外派到韩国做中韩贸易,一做就是10年。在正式涉足电子商务前,他不知何为服装产业,更不知何为时尚,但却因为早年涉足互联网的经历和对于韩国文化的了解把韩都衣舍“折腾”了出来。

  在他还是中方派韩国的贸易代表期间,一次偶然机会,见到一位韩方人士,他与赵迎光在闲聊中提到,未来贸易是电子商务的,女性时尚是一个最赚钱的行当。

  这次谈话,对当时想做互联网但不知方向的赵迎光来说无异于醍醐灌顶之举。在韩国的10年,赵迎光感受到这个弹丸之地对于欧美时尚有着高效率的转换能力,“但是很遗憾,国内对这种快时尚的感受却要滞后很多”。

  当时,国内传统贸易企业去韩国进货是引进韩国时尚的一种方式,但赵迎光觉得这样很慢,没有效率。赵当时认为,互联网能够缩短这个时间,他应该利用这个平台把韩国快时尚真正第一时间引入中国,他的第一选择是做代购。

  最初,他对于代购做了种种美好预想,却没想到运作不久后,代购的短板深深地刺痛了他,赵迎光将其总结为海外代购的四大硬伤:

  一是时间太长。从国内顾客下单到他们帮助去海外下单,走国际货运等等,一单代购的流程往往在10到15天。

  二是退换货非常不方便。网上购物难免会有退换货环节,可是一单货物的退换货丝毫不比下单省时省事,再加上昂贵的国际邮费,退换货的成本太高。

  三是发生断货和缺货的频率相当高。作为一个代购商家很难跟海外的供应商同步库存。时尚品牌的服装库存变换非常快,国内网站显示有库存,但顾客下了订单再去采购时可能就缺货了。从顾客这里来说,他们先等待10几20天,最后你告诉他“对不起,缺货了”,顾客的失望让赵迎光他们很难受。

  四是性价比不高。很多韩服是由中国代工,做好后出口韩国,韩国供货商把货物放到互联网上时,已经占据了高额利润,我们中国人再来总买单,这样不太公平。

  赵迎光觉得这四大硬伤不是经过自己的努力就能够克服理顺的,一年后的2009年,他决定停止代购业务,转做自有品牌。

  正是在对自有品牌运作的摸索中,赵迎光引入了买手制。方式变换了,引进韩风快时尚的初衷却没变。

 韩都衣舍:“买手制”电商多级跳
  引入买手制

  买手制并非韩都衣舍首创,国际服装界如ZARA、H&M等都在用买手制运作,赵迎光引入买手制的初衷是因为销售团队太薄弱,“为了控制风险,只好将压力转移到产品部门”。这种无心插柳之举却孕育了韩都衣舍核心的商业模式。

  目前,在韩都衣舍有5个产品部,100多个买手小组分别隶属于产品部,他们是韩都衣舍整个业务流程运作的原细胞,生产部和市场部的主要工作是配合买手小组做产品,可以说,韩风快时尚流水线的生产原动力都在每个买手小组这里。

  从微观上看,每个买手小组由3到5人组成,他们的角色有选款师、商品制作专员、订单库专管员和文员。赵迎光更愿意称他们为小老板,因为每个买手小组有很大的自主权:选什么款,生产什么,规格是什么,生产多少,什么时候铺渠道,定价多少,什么时候打折,何时撤货等……“公司几乎不插手,全由买手小组自己决定”。

  每个新成立的小组可以从公司领到15万元的运作费用,然后便开始从韩国购买样衣,改良后下单生产,之后铺向各个互联网渠道。赵迎光告诉记者,“目前,韩都衣舍用于买样衣的成本为每月100多万元”。

  K903牛仔裤是一款很简单的灰色牛仔裤,是韩都衣舍运作得最为成功的款型之一,该裤型已存在3年,出货量几十万条,那么,这个款型是如何在买手小组中运作呢?

  最初,负责运作该产品的小组先从韩国购进样衣,那时的买手小组仅有2万元的运作费。买手小组要在样衣的基础上进行改进,这种改进基于这样的认识:中韩在生活习惯和人种上的不同会决定服装制作的差异,比如韩国的冬衣比较薄,引入到中国后,就要做加厚处理。韩国人的骨架与中国人的骨架也有差异,样衣在引入后也要对肩宽、袖长等进行改进。

  被改进的K903牛仔裤制成衣版,由买手小组向生产部门下订单,这批订单数量不会太多,但也不会低于一个数值,生产出成品后开始在网上试销。试销期间,市场部门负责K903牛仔裤在网络渠道的整体运营,韩都衣舍市场部负责人大风称,“要做的事情包括规范化上传商品的资料,为顾客浏览网页时提供更为精准的搜索,流量分配以及如何更好地进行视觉传达等”。

  试销阶段有两个结果:畅销和滞销。如果滞销,就考虑撤货,而且不再进入下一环节。幸运的是K903牛仔裤在试销阶段卖得不错,可以进入量产阶段。这个阶段是对产品加色、加码和减价的运作:将原先没有覆盖的颜色和尺码补齐,因为大规模生产,成本下降,消费者买到的K903牛仔裤比试销阶段价格要低。

  最后,当批量生产的产品从工厂出货后,便进入韩都衣舍的互联网分销渠道,这是一个全网营销网络,包括自有网站、天猫以及其他电子商务平台:一号店、凡客诚品、京东商城和麦考林等。目前韩都衣舍的自有网站占到销售额的5%左右,天猫的份额最大,占到60%。

  K903牛仔裤已经成为韩都衣舍的基本款,常年畅销便常年生产,但基本款型的比例并不多,只占到韩都衣舍总体的20%左右,剩余80%左右则是由买手小组不断引入的新款,不断引进,不断淘汰,这一点,基本上体现了快时尚生产的快节奏。

  据赵迎光介绍,目前在韩都衣舍有做出月销量500万元的买手小组,按照相关规则,该小组在下个月就有本月销售额70%的使用权,也就是350万元的运营费。还有一种相反的情况,领了15万元的小组在当月没有做出业绩,下个月自然没有多少运作费用,没有经费的局面基本上维持不了多久,买手小组便宣告解散。

  有人问赵迎光,你这么大方地把自己的商业秘密拿出来说,会不会担心遭到竞争对手“克隆”?赵迎光说:“买手制的核心在于买手小组,一个成熟买手小组的培养需要两年左右的时间。”

  他亲眼见过第一代买手小组痛苦的转型,“这些做服装产品的人以前单纯做设计,买手小组制要求他们在设计之初就要考虑是否卖得出去的问题,去揣测消费者的喜好,在设计中掺杂这么多因素,对他们来说不太容易”。

  但是,一旦设计师转型为买手,就会解决一些传统服装企业面临的问题:产品部门不了解市场,销售部门又和产品部门衔接不够,买手小组站在市场的角度上去做产品,客观上让销售和产品得到了无缝衔接。

  玩票实体店

  买手制运作的结果让生产部门在韩都衣舍的话语权相当大,这有别于在其他服装企业销售部话语权最大的局面。买手制让韩都衣舍有推陈出新的产品,加上全网营销的布局,平均网上销售每天走单两万。

  许多互联网上成长起来的服装品牌如裂帛、茵曼等都开设了实体店,韩都衣舍在2012年下半年也于济南开了第一家实体店,这是对互联网渠道的补充,还是承载着韩都衣舍别的什么任务?

  赵迎光说都不是,试水实体店是抱着玩票的心态去做的,“满足大家和自己的实体店情结”。经过实践,他发现“线下不是一个高效率的渠道,并且在相当长时间内很难扭转”。每天互联网上80万的访问量与实体店最高几百次的访问量是无法相比的,“实体店的人才培养也跟不上,而且没有时间和必要去做,互联网上还有很多事情要我们去完善”。

  市场部负责人大风称,实体店里主要销售小库存产品,比如有些款型卖到最后只剩下20件~30件,就会转至实体店,因为放到网上卖会有“超卖”的现象,超卖一旦发生,便会让消费者的即时购买转变为预定,这时,如果韩都衣舍根据消费者的订单再去工厂下单进行生产,一个一两天的购物流程会延长至十几天,这样造成的用户体验不太好,而且超卖也会增加对客户的沟通成本。

  赵迎光明确表示,未来不会再去做实体店,他相信会有越来越成熟的网民在网购服装时不需要什么现场体验,“互联网本身有塑造品牌的能力,品质是品牌最重要的因素,在我们的产品品质和服务品质越来越稳定的情况下,消费者的顾虑就会越来越少”。

  

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