爱华网摘要：六西格玛管理方法作为一种时尚而又实用的持续改进方法，已被许多企业推行并取得了巨大收益，为使该方法能持久有效地发挥作用，需要我们不断学习、总结有关六西格玛的理论和经验，避免或减少推进过程中的失误。本文结合企业推行6西格玛管理的实践感悟，对六西格玛管理的科学内涵、推进过程中应避免的认识上的误区及推行六西格玛管理成功的必要因素等做一个简要的探讨。关键词：六西格玛管理 方法 竞争力1、 前言近几年来，一股6西格玛管理的风暴正席卷全球，六西格玛这种新的管理方法在世界许多顶级企业内开始流行，并使这些企业取得了辉煌的成就。上世纪80年代摩托罗拉公司创建了6西格玛管理的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%，不良率只有以前的1/20。由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低99.7%，因而节约制造费用总计超过110亿美元，公司业务、利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。6西格玛管理在美国通用（GE）公司更是得到发扬光大，从1996年1月开始实施六西格玛管理，销售业绩利润每年一直都以两位百分比快速增长，例如1999年通用公司利润为107亿美元，比1998年增长了15％，其中，实施六西格玛而获得的收益达到了30亿美元。同样，6西格玛管理在联信、ABB、东芝、三星等企业中也获得巨大成功，甚至一些服务领域的企业如花旗银行、迪斯尼、希尔顿酒店等，通过引入6西格玛管理，给顾客和股东带来极大的收益。然而，不是所有的公司都取得了同样的收益。迪洛特（Deloitte）咨询公司的大卫8226;弗兹派曲克（David Fitzpatrick）认为，实际情况是：“…当前，只有不足10%的公司做到了点子上，这将会在特定的时期内，显著地影响收支差额表和股票价格”。一些早期采用6西格玛管理的公司---柯达、施乐和Polaroid公司以及其它公司近期都经历了挫折。这些迥然不同的结果，使得实施6西格玛管理成为一个复杂而重要的过程，也使得不少已经或准备实施6西格玛管理的企业和质量管理界的有志之士，让他们静下心来认真细致地剖析6西格玛管理方法的本质，从而确保成功地实施6西格玛管理。武钢从2003年上半年开始引进6西格玛管理方法，在中国质量协会有关专家的指导下，以钢铁主体为试点，正在推行6西格玛管理。本人在学习研究6西格玛管理理论和一些企业成功与失败的经验的基础上，结合企业推行6西格玛管理的实践感悟，对六西格玛管理的科学内涵、企业在推行6西格玛管理中应避免的几个认识上的误区及企业推行六西格玛管理的必要因素等做一个简要的探讨。2、6西格玛管理的科学内涵2.1 什么是6西格玛？σ是一个希腊字母，在统计学里用来描述正态数据的离散程度。目前，在质量管理领域，用来表示质量控制水平，若控制在3σ水平，表示产品合格率不低于99.73%；若控制在6σ水平，表示产品不合格率不超过0.002ppm，也就是每生产100万个产品，不合格品不超过0.002个，考虑1.5倍漂移，不合格率也只有3.4ppm，接近于零缺陷水平。上个世纪80年代以前，人们一直延用休哈特博士的经济控制理论，以3个西格玛法则控制产品质量。当时人们认为质量水平达到三西格玛最为经济科学，包括日本企业在内的企业一般都把三西格玛水平作为追求的目标。为了减少质量波动，显著提高产品质量，夺回失去的市场，摩托罗拉公司1986年雄心勃勃地提出了产品质量要控制在6σ水平上，这就是6σ管理方法的由来。2、2 6西格玛管理的科学内涵目前所讲的6西格玛管理方法已进化为一种基于统计技术的过程和产品质量改进方法，进化为企业追求精细管理的理念。6西格玛管理的基本内涵是提高顾客满意度和降低企业的资源成本，强调从企业整个经营的角度出发，而不只是强调单一产品、服务或过程的质量，强调企业要站在顾客的立场上考虑质量问题，采用科学的方法，在经营的所有领域追求“无缺陷”的质量，以大大减少企业经营全领域的成本，提高企业的竞争力。企业实施它的目的是消除无附加值活动，缩短生产周期，增强顾客满意，从而增加利润。6西格玛管理将企业的注意力同时集中在顾客和企业两个方面，无疑会给企业带来诸如顾客满意度提高、市场占有率增加、缺陷率降低、成本降低、生产周期缩短、投资回报率提高等绩效。3、企业在实施6西格玛管理中应避免的几个认识上的误区3.1 误区之一：只有优秀的企业才能成功地实施六西格玛管理我国的许多企业在推行六西格玛管理方法时，普遍存在一种担忧：六西格玛管理是国外优秀企业采用的方法，而国内的企业科学管理基础薄弱，许多基础的管理工作都没有做好，不一定具备推行六西格玛管理的条件。存在这种担忧是可以理解的。但是，我们知道，六西格玛管理是一种管理的理念和方法，不再是一种单纯的质量指标，它的核心思想是过程的优化，通过提高企业核心业务的过程能力，使过程的输出与顾客的期望之间的偏差降至最低，从而有效减少过程中因弥补缺陷而造成的成本和生产周期的损失，同时，显著地提高顾客满意度和企业的收益。因此，是否能够成功实施六西格玛管理与企业目前的质量水平关系不大，"只有优秀的企业才能成功实施六西格玛管理"的认识是不正确的。不论是管理基础好的企业还是管理基础相对薄弱的企业，也不论是大企业还是小企业，在推行六西格玛管理战略时，都需要有一个成长的过程，需要在这个过程中构建实施六西格玛管理的基础，使自己不断具备将六西格玛管理推向深入的条件。国内管理水平、质量水平较低的企业更应在总结优秀企业推行成功的经验的基础上，实施六西格玛管理管理理念和管理方法，给自己提供了一种自我升华的阶梯和机会。3.2 误区之二：实施6西格玛管理关键在于统计技术的应用我国企业在推行6西格玛管理中普遍存在的一个认识上的误区就是：实施6西格玛管理关键在于统计技术的应用，其结果是6西格玛管理推进变成了大规模的统计技术培训。诚然，由于我国质量管理发展的历程中，跨越了统计技术阶段，统计技术的应用成为企业的一个非常薄弱的环节，无论在贯彻ISO9000标准还是在企业其它的质量改进活动中，许多企业都希望提高统计技术的应用水平。6西格玛管理确实与统计技术的应用有关密切的关系，它是一种基于统计技术的过程和产品质量改进方法，大量运用统计技术是其的一个非常明显的特点。统计技术就好像大黑带、黑带手中的显微镜，它可以帮助他们把工作重点放在问题的解决上，但这并不意味着实施6西格玛管理的关键在于统计技术的应用，笔者认为关键在于做好实施6西格玛管理的策划工作。不容质疑，再好的统计技术工具不与改进行动相结合，是不会产生作用的，说到改进行动自然就想到了改进程序，这就要做好策划工作，解决好实施6西格玛改进活动中的5W1H问题，只有策划充分我们才能把正确的事一次做正确。因此，企业策划推进6西格玛管理要与企业的经营管理结合，特别是要与企业的经营战略结合，只有从战略的层面来考虑何时、何地、何人、做什么和应用什么统计工具做的问题，才能给企业带来好的回报。而这些决不是统计技术所能解决的问题。3.3 误区之三：实施6西格玛管理就是选项目、做项目六西格玛管理方法是基于项目来实施的，企业在刚开始导入6西格玛管理时，是以能够为领导关注的、大家共识的、影响大的、较易成功的6西格玛项目为开端的，并取得了显著成效。但由此而将企业实施6西格玛管理活动等同于选项目、做项目，这种认识是错误的、不全面的。企业实施6西格玛管理活动的一个基本环节就是根据企业不同阶段的经营战略，选定6西格玛管理项目，并组织实施。但这不是推行6西格玛管理活动的全部，6西格玛管理工作还包括其他重要内容，从早期构建6西格玛管理支持基础，包括企业经营过程的架构、量化业绩测量体系的建立、企业文化的变革等来支持六西格玛管理的实施，到中期将推进6西格玛与企业的发展战略结合，再到将6西格玛理念融入到企业的日常工作和员工的行为方式中，成为企业文化的一部分，这些都超过了6西格玛项目所涉及的范围。6西格玛管理之所以被称为一种战略方法，是因为它应用于企业的战略层次，它要使每一个改进项目紧密地与企业的发展战略结合起来。因此，6西格玛管理外在表现是大规模的群众做项目的“运动”，实质是企业追求精细管理的一种战略，一套正确做事的方法。4、企业推行6西格玛管理成功的必要因素由于实施六西格玛管理，能够给企业带来丰厚的回报，因此，它受到了众多企业的喜爱，目前已经成为西方企业界的一种管理潮流。在我国，海尔、联想、宝钢、武钢等许多知名企业，也在积极推行6西格玛管理。如何成功实施六西格玛管理许多企业面临的实际问题，就是在实施六西格玛比较普遍的西方国家也不是立竿见影地给企业带来丰厚回报的，那么，对于管理水平相对较低的我国大多数企业如何成功实施六西格玛管理呢？笔者认为以下四个因素是必不可少的。4.1 企业高层管理者的执行力企业战略正确不能保证企业成功，成功的企业一定是在战略方向和战术执行力上都到位。企业实施六西格玛战略，不只是对产品质量的改进，还涉及到组织流程的改进，甚至组织架构、组织文化的变革，这些都需要高层管理者的执行力作为源动力，需要他们持续的支持和热情，否则，六西格玛管理战略实施是不可能获得完全成功的。提高企业的执行力就要求高层管理者常抓不懈，对政策的执行始终如一，并且要有严格而合理的管理制度作为保证。纵观成功实施六西格玛的企业，他们的成功无不折射出高层管理者执行力的作用。通用电气（GE）公司，在1996年开始实施六西格玛的时候，韦尔奇以特有的激情，全身心地投入六西格玛行动中，并且动员整个公司全力以赴，通过施加强有力的影响，重构企业组织架构以及改变员工的态度，他以亲自动手的方式给予支持，比如到下层参加每周和每月的六西格玛评审，每周通过总结报告监视项目进展，等等。正是管理者执行力传递到各个部门，使各部门领导了解到公司最高层的决心，积极学习和推广六西格玛，从而使六西格玛在通用电气（GE）公司得到成功实施，并扎根于企业文化。企业就是一个执行的团队，作为六西格玛管理团队的领袖，就要以身作则，在执行/推进方面亲力亲为才能成功。思科（Cisco）全球副总裁林正刚曾说，思科的成功不在于技术，而在执行力。可见，仅有战略不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，而具有执行力可使企业创造出实质的价值。4.2 实施6西格玛管理是一场企业文化变革，需要变革管理企业导入6西格玛管理理念，就意味着导入了6西格玛管理文化。6西格玛管理理念是以顾客为中心，提倡不断改进来统一员工的思想，以系统的方法为员工提供统一的工作和改进方式（DMIAC模式），这些要求对任何企业都是一种挑战，要求企业在推进6西格玛管理战略的过程中，企业要克服各种阻力，学习新方法，并让企业的员工接受这种新方法，以应对内外环境的变化。企业要做到这一点，需要改变员工的观念和行为。没有做事方法的改变，就不会有结果的改变，6西格玛管理作为一种突破性战略，它的引入需要改变企业员工的观念和行为，这就会涉及企业价值观和文化的改变，也会涉及企业组织结构和体系架构的根本性改变，就会产生强大的变革阻力，它们表现为技术阻力、管理阻力、文化阻力等等。这就要求企业要加强变革管理，通过增强和保持沟通、激励和教育，使全体员工在观念和行为上接受6西格玛管理这一新理念。4.3 建立激励和认可系统员工是六西格玛管理活动中最重要的群体，企业绝大部分的改进项目由他们来承担，企业要成功地推行六西格玛管理，必须建立激励和认可系统，通过该系统的运作最大程度上激发企业员工参与六西格玛管理的责任感、激情和热情，这是六西格玛管理成功实施的关键。一些研究表明，实施六西格玛管理绩效处于前几位的公司中，有61%的公司将其激励与公司的战略目标联系起来，而低绩效的公司建立的这种联系却很少。比如，GE公司，韦尔奇在管理层全体大会上非常认真地对各级管理人员说：“…所有的经理都要成为绿带，所有经理半年内不能成为绿带，将不能在公司内晋升”。同样是这个公司，主管们的激励工资中，有40%与主要的六西格玛成就联系在一起。企业的激励措施可以是物质的，也可以是精神的，结合各个企业的特点灵活制定。4.4 建设一支以黑带为核心的骨干队伍六西格玛管理的一大特色是要创建一个实施组织，以确保企业提高绩效活动所必备的人力资源，必须有掌握六西格玛管理技术的人员，尤其是骨干人员，如黑带大师、黑带、绿带等。能否建立起一支掌握六西格玛技术、以黑带为核心的骨干队伍是六西格玛成功实施的又一关键因素。这队伍的素质决定着六西格玛管理方法能否实施成功。建设骨干队伍的方法就是对人员进行精心挑选和持续培训，质量管理“始于培训，终于培训”，通过持续培训，使一批精心挑选的人员掌握了六西格玛管理方法的精髓，六西格玛管理方法在组织内的成功才有了保证。黑带的挑选和培训是骨干队伍建设的重中之重。六西格玛管理是通过一个个项目的实施来实现，作为项目领导者的黑带的素质和水平对项目的成功起着决定性作用，因此，挑选和培训黑带对一个组织成功实施六西格玛管理尤其关键。著名的六西格玛管理专家RonalD.Snee先生，在总结六西格玛管理的成功经验时说：“成功的组织选择最好的人担当六西格玛黑带角色，并且将六西格玛黑带作为组织未来的领导人来培养，在他们结束了黑带使命后，将走上领导岗位”。以成功实施六西格玛而著称的通用电气（GE）公司的目标是：“在未来几年内，企业中层以上领导人中，有过六西格玛黑带经历的要达到100％”。这些说法和做法也许应对我们有所启发。总之，六西格玛管理方法作为一种时尚而又实用的持续改进方法，已被许多企业作为在新经济环境下获得并保持竞争力的重要手段。科学地推行必将给企业带来提高产品质量、降低成本、增强顾客满意度的经营绩效。
参考文献：
[1] 张 驰 六西格玛分析工具 广东经济出版社，2003 .4 [2] 张公绪 孙 静 质量工程师手册 2002[3] 杨跃进 实施6σ管理应避免的错误 中国质量，2003.10
