爱华网2004年12月8日，联想集团在北京正式宣布，以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务，所收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司（不含X系列生产线）；以及位于日本和美国北卡罗来纳州的研发中心。由此，标志着联想集团国际化战略迈出实质的第一步。而在联想集团之前的1998年，中国家电行业的第一品牌——海尔集团也开始了其全面国际化战略的实施步骤。本文将就联想和海尔两大集团实施国际化战略的背景、模式和国际化的风险进行比较研究，为我国企业实施国际化战略进行有益的探索。 国际化背景：联想的多元化失败VS海尔的市场突围
联想从1984年11月起，由11个完全不懂经营管理的科技人员，依靠中科院计算机所20万元的投资起家。经过20年的发展，如今的联想已占据了中国电脑市场的霸主地位，并且产品连续多年在亚洲市场的占有率稳居第一，主流产品曾一度在国内市场上达到35%的市场占有率。
但是随着市场竞争的白热化和国内市场容量的限制，前几年联想集团的市场增长率一直不太理想。尤其是自2001年4月，杨元庆从柳传志手中接过联想大旗后，杨元庆所描述的“服务的联想、技术的联想和国际化的联想”并未如期展现在人们面前，而且从2001年到2004年的3年时间里，联想的市场业绩并没有按照杨元庆接手之初的设想发展。联想的一位员工在经历了今年3月中旬的联想裁员后曾撰文写道：“我在联想的这三年，亲眼见到联想从全面扩张，到全面收缩的全过程。……。联想四面出击，却伤痕累累。”可见联想集团从2001年开始实施的多元化战略以失败收关。面对员工的困惑、股东和投资者的质疑以及各种各样的问责，杨元庆不得不放下不服输的个性，承认3年来的联想多元化战略失误。这才有了年初的联想宣布全面收缩战线，重新回归PC业务之举。
没有了多元化的联想，要想使投资者满意，让股东们释然，就必须拿出实实在在的业绩给他们一个“交代”。然而国内PC市场蛋糕再大也有局限，联想的成长出现了“天花板”现象。因此，只有走国际化的道路，才是联想未来的方向。
20年前，海尔的前身——青岛电冰箱总厂还是一个亏损147万元，濒临倒闭的集体小厂，只有一个型号电冰箱产品。然而在张瑞敏带领职工用铁锤将不合格冰箱砸烂后，经过20年的发展，如今的海尔在国内是无人不知、无人不晓，发展成为一个包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的家电企业集团。
然而家电行业作为中国市场化程度最高、竞争最激烈的行业，近年来出现了诸多问题，最为典型的就是价格战。在国内家电市场上，“自杀性”的价格战从年初打到年尾，洋货国货，降声一片。这主要是因为国内家电行业产能过剩，大部分国内企业往往只能通过简单的价格战来争夺有限的国内市场份额。而一些有远见的企业家则已将目光瞄向了国际市场，开始实施跨国经营的国际化战略。尤其是在我国加入WTO后，随着对我国各行业保护期的结束和各项承诺的落实，现在已基本呈现出“国内市场国际化，国际市场国内化”的局面。因此对中国企业来讲，国际化是一个必然的选择。海尔集团就是在这样一种背景下，毅然挑起了国际化的大旗，在家电企业中率先向国际市场进军。
国际化模式：联想的“TOP＋国际并购”VS海尔的“本地化”
其实，联想国际化的步伐早在上个世纪90年代初就已经开始。1991年，联想德国公司成立，这是联想开始向国际化方向迈进的第一个信号。到2001年，联想美国公司成立止，联想在国外拥有7家分公司，1家物流中心和100多家海外营销渠道。然而与松下、三星等跨国公司比较，联想还相差甚远。按照普遍认可的标准，一家国际化公司总收入的20%以上应该来自国外，而联想海外分公司的收入在联想总收入中所占的比重仅为3％左右，而且主要是一些零部件，还不是品牌产品、最终产品。显然，这样的业绩和国际化程度不能令柳传志、杨元庆等决策层和股东们满意。这才有了后来联想搭乘奥运“TOP”这趟国际化快车的重大事件发生。
2004年3月26日，国际奥委会在北京宣布，联想成为第六期国际奥委会的全球合作伙伴(简称TOP)，它是本期TOP的第11个也是最后一个加入者。从而使联想作为奥运会顶级赞助商与可口可乐、源迅公司、通用电气、美国恒康人寿保险、柯达、麦当劳、松下电器、三星电子、斯沃琪集团、威士国际组织10家公司站在了同一个高度上。由于奥运会顶级赞助商可以在200个以上的国家和地区展开市场营销，所以能够较快地提高品牌的知名度和美誉度。可以说成为TOP是企业国际化的一趟快速列车。联想正是在这种思想的指导下，抓住北京成功申办2008年奥运会和IBM退出TOP的契机，成功挤身于奥运会顶级赞助商之列。相信联想此举能为其国际化进程添加一剂助推剂。
虽然作为奥运会顶级赞助商可以在200个以上的国家和地区展开市场营销，但这要求企业必须拥有足够广泛的营销网络，才能很好地利用顶级赞助商的权利，否则就是一种资源浪费，仅仅获得很少的短期效益甚至可能血本无归，如在1996年亚特兰大奥运会上，花费了60万美元“入场费”的伊利、昂立一号、天磁磁化杯三家中国企业一样。而联想集团仅仅依靠现有的7家海外分公司，显然没有足够的力量在全球200多个国家进行营销活动，无法满足联想国际化的需要。如果选择自己建立一个全新的全球营销网络，联想既无这方面的人才储备，同样也需要耗费大量的资金和时间。即使建立起来了，而随着2008年北京奥运会的临近，也不可能在短期内取得良好的业绩。因此，走国际并购的道路，不失为联想建立全球营销网络的捷径。因此，面对IBM递送的“秋波”，联想集团经过全方位的论证和艰苦的谈判，终于达成了收购IBM全球PC业务的协议。自此，联想集团终于在成为TOP后，迈出了国际化的实质性步伐。所以联想的国际化模式可以归纳为：“TOP＋国际并购”。
海尔国际化的步伐最早可以追溯到1991年，只不过海尔当时采取的策略是大量向海外出口产品，达到提高海尔知名度的目的。并且采用的是“先难后易”的战略，即首先进入欧美等在国际经济舞台上份量重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。当海尔产品在当地的销量达到当地建厂的盈亏平衡点时，则开始在当地建立工厂。所以从1998年开始，海尔开始全面实施国际化战略。
与联想国际化模式不同的是，海尔国际化所采取的策略是在美国、德国等经济发达国家当地建厂，绝大部分管理人员和工人都招用当地人，并提出了 “三位一体”和“三融一创” 的本土化策略。同时，海尔还直接在全球各地推出“海尔(Haier)”统一的自有品牌，这也是海尔集团在实施国际化战略一开始就确定下来的目标。这样既实现了海尔创世界级名牌的目标，又有效规避了反倾销、技术壁垒等风险和麻烦。
海尔这种国际化的思路，拿张瑞敏的话说，就是“首先要让当地消费者认识有这么一个品牌，然后再进一步通过质俊⒉反葱隆⒌钡厣璩В盟侨现６私獾轿颐遣返哪诤?。目前的海尔，在全球已拥有设计中心18个，贸易中心56个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58800个，服务网点11976个，职工总数约30000人，其中海外员工达3000人。海尔集团正在逐步建立起国际化企业的发展框架。
国际化风险：联想的风险围困VS海尔的高成本之重12月9日，柳传志在作客央视论坛时，曾谈到联想国际并购时将会遇到三个方面的风险：第一类是大客户风险，也就是说原来购买IBM产品的大客户，在IBM的PC业务被联想并购后，公司的牌子换了，他们是否认可联想，是否相信联想的技术实力和服务能力，导致他们是否还会继续购买被联想并购的原IBM的产品。第二类风险是员工的风险，也就是IBM公司原来的员工是否会认同联想的管理，是否能接受联想的文化，能否继续为新公司服务的风险。第三类风险是业务的整合和企业文化的磨合的风险，也就是联想并购IBM的PC业务后，能否将原来IBM的业务与联想的业务有效地进行整合，能否充分发挥各自的原有优势，并形成新的业务优势，同时由于IBM和联想原来是在不同的国际背景和文化背景下开展业务，现在合二为一，能否将不同的企业文化整合到一起，二者之间的文化在整合过程中是否会发生冲突，从而造成公司整体运行不畅等，都是新公司面临的风险。
其实除了上述风险外，联想在其国际化过程中还将面临其它的重大风险。
首先是资金链的风险。联想在成为TOP后，在今后的几年需要向国际奥委会提供6000万到8000万美元的直接赞助。但是要想取得良好的效果，按照通行的算法，还需要至少3-5倍于赞助金额的资金用于公关、市场推广、市场促销等活动。这样，联想在该计划上的资金投入就在3亿美元以上，而这是联想目前手中所掌握现金的全部。联想2003年的收益为10亿元人民币。计算下来联想要把两年多的纯利抛向这一昂贵的项目。而随着个人电脑市场竞争的白热化，联想能否在今后几年中获取足够的利润以支撑这一计划，也就是说联想有没有足够的实力玩好这一富人游戏，是其面临的首要风险。
其次是服务方面的风险。在为奥运提供IT服务方面能否做好是联想面临的最大的风险。尽管已经通过国际奥委会严格的审查，但是要在两三年内迅速建成覆盖全球的高效服务网络并非易事。而根据联想与奥委会的协议，联想的设备、服务将被用于赛场信息传递、记分、现场结果、票务和行政管理等系统。一旦出错，不仅不能起到宣传品牌的效果，而且很有可能砸了联想的牌子。
三是国际化人才的风险。尽管近些年联想不断吸收中国到海外读书、有海外工作经验的人员，但是离国际化的人才要求还有很大的距离，而且骨干员工主要是在本土发展、培养起来的。联想如何吸引和培养国际化的人才，去管理新的联想，实现新联想在全球200多个国家的有效运作，将是联想面临的又一大风险。
海尔的国际化在国人看来，似乎是一帆风顺：从1998年开始全面实施国际化战略以来的短短几年时间里，海尔在全球已拥有设计中心18个，贸易中心56个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58800个，服务网点11976个。然而这些数字并不能说明海尔的国际化就没有遇到风险和困难。在2002年和2003年，由《中国税务》杂志社独家发布年度中国纳税百强排行榜上，号称营业额全国最大（2003年达806亿元）的海尔无论百强还是十强都榜上无名。从这点可看出：海尔每年的净收入并不像人们想象的那样多。美国《商业周刊》专稿也曾指出：“海尔在国际上的现金流一定是负数，他们必须从中国的母公司抽调资金，但他们一定损失了市场份额”。
事实上，海尔国际化几年以来，其实施“国际化即本土化”的国际经营思路过程中付出了高额的成本。虽然“海尔”品牌在国际化上取得了较大进展，但其当地设计、当地制造、当地销售的“三位一体”战略实施得并不顺利。海尔在国外的公司，除了少数几个管理人员由国内派驻外，其余全部在当地聘用，而发达国家工人的工资往往是国内的几倍甚至十几倍。特别是在处理加班问题上，虽然国外员工也会根据实际情况安排加班，但是国外大都要求严格按照本国劳动法的相关规定支付加班报酬，并且很多员工本身并不愿舍弃休息时间去加班，因此这不但给海尔带来很大的资金压力，而且也带来了管理上的难题。
此外，与竞争对手相比，海尔还缺乏强劲的研发能力、设计能力、经销与服务网络。同时海尔在海外市场很大程度上只是小规格品种获得了成功，大多数的产品并没有如愿以偿，甚至没有中国出口的数量大、品种多，而利润也大多数来自国内生产的在国内和国外销售的产品。目前海尔最大的问题是如何找到像样的经理人，因为海尔能支付的薪资远不如竞争对手。海尔既没有品牌，又没有可打造品牌的雄厚资金，这种高成本运作模式能持续多长时间尚无定论。所以，海尔国际化还有很长的路要走，还有许多困难和问题等待海尔去解决。
原载：《中外管理》2005年第4期
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