爱华网提要：不同性质的企业，不同环境的人遵循着不同的游戏规则
牌是人出的，规则是人定的。一如这个社会在同一个时间和空间中，存在着多种意识形态和生活、生产方式。在不同性质的企业，不同环境的人则遵循着不同的游戏规则。差异带给人们更多的是比较、竞争与融合。
小标题：民企如赌场
在中国民营企业，权力分配模式的差别比较大，就好像进赌场一样要凭自己的运气。大多数民营企业都是家族企业，中国的家族式企业，已经形成了相当的规模。但是随着企业进一步发展，一些家族式陈旧的权力模式开始束缚企业的前进，家族企业中如何使用职业经理人、职业经理人如何适应家族式企业，即如何重新建构企业权力的框架，已经成为一个重要课题。
在民营企业，企业家大多集创业者、所有者、决策者和执行者于一身，董事会的作用无法发挥，下级只能俯首贴耳。有一部分家族企业内部管理还很不规范，社会的信任度也比较低，影响了家族企业的声誉；家族式企业内部的裙带关系不利于选拔有能力的专业经营者。家族式企业内部各个领导岗位的竞争通常带有较严重的裙带风，从而可能使优秀人才得不到合理使用。但如果只从能力和业绩的标准选拔人才，家族企业的大权又可能旁落，使家族最终失去控制权。有些家族企业很注重内部人才的培养，甚至在家族内部采用严格的“考试录用”制度来选拔人才。但是这样的行为无疑大大降低了选材的范围，不一定能够选出适合的人才；家族式企业的经营方式通常是家长式的，因为家族企业的最高领导通常具有家长的权威，这就可能产生一言堂的行为。而当最高领导失控，就会出现山头文化、诸侯割据、群雄并起、挟天子以令诸侯等内部权力斗争的现象。
家族企业最好采用两权适度分离的管理模式，即保证产权所有者是真正的监督者，又保证经理人足够的经营管理权。为保证产权所有者对企业进行有效地控制，成为真正的监督者，在产权分配上要保证一股独大，即公司要有一个大股东。如果股权极度分散，意味着家族企业就要由经营者当家，这对于企业和企业所有者是十分危险的。同时为了有效激励经营者，即职业经理人企业也要适当的以薪金、奖金、股权等手段刺激经营者，来保证经营者有足够的积极性投入企业经营中。
小标题：外企如战场
在规范管理的外资企业，权力的分配是公平合理的，碰到规范的企业就像参加了正规军，内部各负其责、井然有序。外企的权力集中制衡，主要体现在制度化、透明化、流程化。西门子的双轨制。有着155年历史的德国西门子在管理遍布世界的企业时，一个极为有效的制衡方法，就是要求任何大笔业务款项，即便看来是在总经理权力范围内的经营活动，都实行总经理与财务总监同时签字方才有效的双重制约机制。并且在公司内部管理条款中，非常刚性地规范了财务总监具有这一特殊权职。
500强的ERP透明窗。80%的世界500强企业实行ERP系统。信息勾兑出真实透明的动态状况，自然就能打通和及时显示不同时间、不同地点之间的交易，让彼此隔离、密闭、零碎的东西，变得规范而简单清晰，这等于给公司所有资金与权力的流向安上了一个透明窗。
流程化。在美国公司采购时不论大小，都会遵循一个大同小异、相当规范的标准程序：首先，翻开《托马斯工商大全》，将有关信息查阅出来，然后，将候选的厂家名称交给专业咨询公司，请其对产品的质量与性能、价格、资信、行业地位进行全面评估，把不合格的淘汰出局，然后再进行下一步的筛选与评估，确定最终的对象后，才进行一轮又一轮的商务谈判。这一严格的行为方式，使决策者与操作者个人滥用权力而影响全局的机会降到最低。
当然，也存在不规范的外企，则管理杂乱无序。碰到不规范的外企，就如进了土匪窝，拉帮结派、歧视良民，让人叫苦不迭。
调查显示，大型外企的高管中，外国人占44%，台湾人占10%，外籍华人占17%，其他则为香港和内地人。在自觉与不自觉中，他们被冠以“台湾派”、“香港派”、“欧美派”、“韩日派”、“东南亚派”、“内地派”等。尽管已有国人突破了天花板走上高管队伍，但外企的高管组成是以来自总部为主的多国部队。此外，这些高管们不仅面对国内利益、资源的分配与冲突，同时还处于在华企业与总部、亚太区、大中华区等微妙关系中，外企高管的派系比国内民营企业更为复杂。
这些派系之间势力彼消此长，各具优劣，谁也无法一统江湖，欧美派对总部文化理解最深，但精英大多留在本土，来到中国的，多数也是过客心理；香港人是超级推销员，开拓有余而守业能力不足；新加坡人办事规范，虽然是黄皮肤，对中国文化倒没有对西方文化的理解深；台湾人倒能吃苦，也擅长管理，但在被员工认同上却较弱，也最喜欢提拔亲信；内地人最了解市场，但对国际化的理解欠成熟；韩日的就不必说了，他们的官僚几乎把总部的斗争和冲突全盘引入到了在华企业。
客观来说，除了派系问题外，大量的外资企业进入中国后，对职业经理人道德与思维方式有一定要求。不仅是能力问题，也有文化与职业化问题。欧倍德中国副总裁于剑波在给同事的离职信件中写道：“出于个人职业发展选择的原因，我已主动请辞”，而新任ＣＯＯ毛斯携执行副总裁王文铎对震荡根源的透露是：“在采购方面，我和原来的领导班子是两套不同的思路，我认为在中国集权比分权更为重要。”
一家德国企业在中国办事处的首席代表招的人，大部分都是亲信。他认为从长远看，这种做法增添了公司的风险，对公司不利，但短期看，工作便于开展，对公司是有利的。“而且，我得要为自己的势力增添筹码，博弈的结果当然是选择对自己最有利的，公司那边说得过去就行，天高皇帝远，将在外还君命有所不受呢。” 像这样外企泛家族式的关系管理并不是少数，目前外企中，我国港台地区人士和东南亚地区的华人担任高层管理职务的不少，他们在离任时，往往会推荐同乡人，同样是为了方便沟通和控制。 某韩国公司将区域总经理的位置尝试给中国人做，但这种尝试很快惨遭失败。事后，该公司负责人总结：“我们公司资源都在工厂，工厂在事实上遥控着分公司，工厂与谁的关系好，就会在资源分配和政策上倾斜。这方面中国人显然没有优势。
小标题：国企如官场中国的国有企业，脱胎于计划经济，有很强的官场特征。企业经理是官员，国有企业形成了较强的官僚文化氛围。虽然现在国有企业一直处于深化改革之中，但其官僚文化的改造却不可能是一蹴而就的，这种官僚文化对各级管理人员影响至深，已形成了一定的思维惯性。这种思维惯性有其历史成因，企业领导者与政府官员没有本质区别。官员争权天经地义，不争权就不是官场，官场争权争得昏天暗地，官场依旧是官场。企业则是追求利润的经济组织，管理者必须以做事为第一要务，管理者只争权不做事，企业早晚要垮掉。
官场讲服从，追求的是一种稳定结构；企业讲创新，追求的是利润和市场占有率。在企业里，机关这一层面是较容易等同于官场的，因为机关一般不直面市场，绩效考评体系里很难引入量化指标，无形中就会以官场的考评体系为导向了。
获取权力是为了做事，做事就要承担相应责任，应该成为一种习惯性观念。权力与责任经常错位，机关人员办事效率不高，经常推诿扯皮，常处在被动、消极、等待状态。高层领导者对此虽不满，但要改变它却相当困难。表面上看，这是个管理问题，实际上绝非如此简单。对于一般管理人员来说，国企与民企并没有本质的不同，都是听命上面的，都是打工的。但两者的本质差异在于最终产权的归属上，也就是权力基础上。民企的最高领导人是老板，对企业拥有无可质疑至高无尚的权力。而国企的最高领导者，说到底也还是打工的，与中层管理人员在本质上并没有区别。
郎咸平教授说，韦尔奇在任20年间，给通用创造多少的财富？最终通用是谁的？是中小股民的。但我们的国企改革却以错误的思维导向了国有资产，透过MBO方法大量流向国企老总手上。国企老总和郎咸平家的保姆有什么差别？他们都是职业经理人。我们家今天很脏，请一个保姆清理一下，结果就变成保姆的了。这就是目前的国企改革。还有更荒谬的，你来清理，给你换成股权，最后全都是你的了。我们不存在国企所有人缺位，我们存在的是职业经理人的信托责任缺位问题。
清华紫光总裁张本正说得好：“国有董事会不是真正的资产所有者，许多人只是形式上的代理董事职责，一个不懂“事”的董事会不知道将什么权力再授予企业的经营者总经理，因为出了事董事会要负责。所以总经理干事情，虽然没有得到授权，但是比CEO权力还大，他能够将一个企业挥霍掉你还不知道。责任不明会导致不负责任，权力的不明反而会导致权力失控。”
附文一经典案例： “核心控股”保证企业完整性
家族制是万和在发展初期采用的公司治理结构，它推动了万和的创业，但当企业发展到一定阶段后，这一制度也需要根据实际情况进行调整和超越。为了解决这个问题，卢氏家族发明了“万和模式”：一种“核心控股＋外部参股”的企业股份化模式，既保证了卢氏家族兄弟的绝对控股权，又实现了股权多元化。 “核心控股”中的“核心”就是四个原始股东：卢楚其、卢楚隆、卢楚鹏、叶远璋。他们是整个模式里股份化的基础。四个原始股东在行使股权的时候必须是一个整体：每一个原始股东都没有单独行使自身股权的权利。原始股东在每个事业部中的整体控股必须达到50%以上。 在完成了家族成员核心控股层之间的股权界定之后，万和核心控股层已经与职业经理人或合作方合股组建了多个事业部。在新组建的厨具事业部中，由万和担保5个职业经理人向银行贷款300万元，占有厨具事业部30%的股权，其余的70%的股权由核心控股方占有；而新成立的生活电器事业部和万和控股的中山利澳，原始股东和外来股东的股权比例已经到了51∶49；资产经营部职业经理人胡有生个人占有30%股权，核心控股方占有70%股权；而海外事业部和消毒碗柜事业部虽然还由原始股东卢楚鹏、叶远璋分别兼任这两个事业部的总经理，但按照“核心控股＋外部参股”模式改造这两个事业部也只是时机问题。
民营企业的发展，权力的分配，回避不开家族制经营和职业经理人的问题。对于这一问题，有的企业拒不吸收外来力量，致使企业永远都长不大；有的企业盲目引进职业经理人，但由于缺乏控制和良好的外部环境，家族企业完全被外部人所控制，万和的实践值得借鉴。
附图：万和股权架核心控股方(由四位原始股东构成，总体持股比率50%，以保证对企业的总体控制) 卢楚其(持有其中40%以上股权，但不过半) 卢楚隆、卢楚鹏、叶远璋(持有剩余股权) 占股70%——>厨具事业部 占股51%——>生活电器部 占股51%——>中山利澳 占股70%——>资产经营部
外部参股方(由职业经理人与外部投资者构成，总体持股比率小于50%，实现企业股权安排多元化) 占股30%——>厨具事业部 占股49%——>生活电器部 占股49%——>中山利澳 占股30%——>资产经营部 点评：四位原始股东间的股权安排最关键的就是既明确了责权利的关系，又处理好“老大说了算”的问题，具备了摒弃家族企业弊端的一些基础。 附文二，企业正式权力 / 非正式权力比较
