爱华网提要：你要为员工做出较差或者毁誉参半的评语，怎样处理才最有效？视窗：下属的表现就像是一面镜子，它清晰地反映出你作为管理者的工作能力。按照不同的情况，选择相应的对策，才能确保你的团队成员有最佳的表现。 你要在下午五点之前，将为小组成员填写的年度工作评估表发到每个人手中。这是一份棘手的工作。你要评估的第一个员工，虽然有非常强的创新能力，却没有团队精神，而且态度奇差。怎样才能说服他，使之融会到团队中来，发挥更大的作用呢？
大多数企业都有强制性的周期评估，并或多或少有其既定的规格。经理人经常被要求为员工做出较差或者是毁誉参半的评语。其实只要遵照认真调查、尊重事实、结合经验所得出的评断，就能保证你的评估有说服力，让员工明确优劣势，获得进步。
员工工作成绩的优秀不仅取决于其个人技能、经验，还取决于他们的个性。但是人的个性特色总是有无穷无尽的变化，让你分析起来没有任何规章可循。当然，工作效率高的经理人平日会用心把员工的变化记录下来，以便合理安排员工的工作岗位。但是这并不是每个人经理人都能做到的。
此外，在准备工作评估的时候，要注意被评估的下属在团队中所担当的角色。这是个非常难得的机会，让你重新考虑公司内雇员的整体部署：有没有安排适合的人在适合的岗位上？那个工作态度差但是能力强的员工，如果被安置于另一个岗位上，是否会有杰出的表现？哪些员工还有能力改进？他是否被安放在正确的位置上？是否能找到创新的方法使重新调配工作后，员工都能在新岗位上不断创新？哪些负责人的能力和表现能满足工作岗位的需求？
（小标）不同公司需要不同的方法
珀西里亚8226;晴（Priscilla King）是通用汽车（GM）信息系统与服务的人力资源部总监，她对此有如下建议：首先，她把较为注重传统与人情比较淡漠的部门区分开，前者强调组织架构，而后者则要保持优胜劣汰、适者生存，每年将表现最差的10%的员工辞退。前者中，人力资源部门饰演举足轻重的角色，要负责将正确的人放于正确的职位上，而后者则完全取决于员工自身的努力程度。在GM，每年都有一次表现评估，评估人员需要填写一份表格。一开始，他们会帮助员工确立工作目标，并强调老板将如何从中予以协助。然后大家会共同探讨如何帮助员工发展的问题，包括培训、委派新的任务、新的项目和确定员工自身事业的未来方向。整个评估还带有一个测试，看看员工是否能够达到他们去年所立下的目标。
晴相信，一个积极进取型的人力资源部或相同职能的部门，对于获得员工的最佳表现是非常重要的。GM的人力资源部对被评估与评估者，都贯彻“中门大开政策”。有时候监督主任会向HR表示：“这个人很有才华，可是她不属于这里。”虽然解决难题的重任最终还是要由雇员自己来承担，但是HR部门、老板及雇员都会通力合作，尝试找出最合适雇员的工作岗位。有时候，雇员会对评估结果存有异议，于是HR部门需要为双方提供辅导，从不同的角度重新研究评估结果，务求让双方达成共识。
晴的忠告是：“沟通就是要过火。你绝对不会感觉沟通会有所谓够的一日。”
（小标）是否很认真的想得到真相？
洛布特8226;肯特（Robert Kent），《哈佛管理通讯》课程主管，对于表现评估采取的是更激进的理解方式。他借用小说家桑麻塞8226;莫汉(Somerset Maugham)的话：“别人恳求你给点批评，但是他们真正想要听的是赞美。”肯特建议在交流的时候沟通以下问题：
你在这里开心吗？你愿意留下来吗？你认为自己是不是已经非常努力工作？你有足够的时间去消遣吗？你满意所得到的津贴、补偿吗？你在找升职的机会吗？你会感激你的同僚吗？你的同僚会感激你吗？肯特提议大家，如果所在企业容许，向下属提出这些问题，并给他们一周的思考时间，然后回来参加跟进面谈。
鲍勃8226;布然（Bob Braun）以西雅图为基地开设了布然顾问公司，专为大小企业提供有关处理雇佣关系的策略。他指出，当工作评估变成例行公事，或者不能严厉执行的时候，就应该立即停止。原因是：“过于宽松的表现评估，到最后只会成为雇主的恐怖梦呓。”
布然建议，工作表现评估应该由填写自我检查开始，为此他给出三个支持的理由。第一，雇员本身最清楚问题所在，监督者对他们来说，应该要饰演教练的角色而不是执行的监督者。第二，这个方法可以帮助监督者与员工，了解彼此对工作表现好坏所持的不同态度。最后，布然说：“收入较低的雇员比负责监督他们的上级，要花更多的时间在文书工作上。”布然强调指出，每一次的评估，最后一定要被转化成具体行动。评估所得的终极产品，也必须得到监督者上一级的通过，这样监督者的评估技巧也能够同时得到监督。布然的总结是：“整个评估过程的目标应该是，每一次协助一个员工，改善整体的表现。”他又补充：“不要提假如失败将会受到怎样的处罚，相反应该告知对方，假如成功会有什么样的奖励。”
（小标）成功评估所需具备的条件准备工作评估的时候，先要考虑下属有无可以改进的空间。一个具有一般才能的雇员，也许很努力工作、很合作，而另一个有才干的同事，却难以相处、又懒散。表现评估的内容，不应该让人感觉是意料之外。这话的真正含意是：好的表现评估不是依据一天的表现，一个优秀工作项目的完成，必须是持续性的努力完成工作才可以。一个成功的表现评估所需具备的元素中，最重要的可能就是避免给人意料之外的感觉。
不要轻信传言，信赖自己的观察，以及客观的数据。有时候我们需要这样说：“所有曾经跟你合作过的人，都认为你有同样的问题。”
找到了问题以后，你便需要逐一提供解决方案。虽然每一个企业在培训、员工发展通路、岗位填补以及其他方面的方式，都不能同日而语。但是不论什么样的企业，唯有源源不绝地为员工出现的问题提供解决方案，不偏颇的对员工定性，才能有效解决问题。这可能涉及到技巧和沟通方面的培训。有时一个人所需要的协助不仅在工作上的指导还需要在工作以外的问题上给予一定的指导，如从到院校进修课程，以至婚姻辅导——除非你早就决定要解雇那个员工，否则你应该摆出一幅，已作好准备、为他解决任何问题的模样。
员工的表现可分为欠佳、一般或优秀三类，针对这三类人，针对不同的表现，你需要运用不同的评估方式。
（小标）如何对待表现欠佳者
面对表现欠佳的人是最棘手的。不过假如处理适当，那么对于处理其他员工可就轻松得多了。假设某人的表现差强人意，那么你应该直接了当地说出来，不过也不要断言对方已经没有改进的可能性。把问题尽量说得具体一些，他到底错在那里，怎样做才正确。如果你暗自盘算日后可能需要解雇他的话，便需要利用这个机会建立一套客观的考核标准。（日后你要解雇他的时候，也就有了确实的依据。）
不要说类似于：“不单是你，别人也是这样”的老话。大多时候，下属会反驳说评估者本身，或者其他的同事也曾犯同样的错误。避免让自己被卷入争执的漩涡。相反，你要告诉他：即使是你自己也要接受同样的评估，只不过现在讨论的对象是你的下属而已。
如果在评估的机制中存在上诉程序，准备好有关的信息，并通知他。如果公司设有HR部门，你也许应该在进行评估前，征询他们的意见。
要把评估的伤害性降到最低。所谓江山易改本性难移，与其攻击下属的个性，远不如定下清晰的考核标准。
（小标）如何配合表现中等者
所有的机构都依赖一班表现稳定的中等雇员来支撑。不是每一个人都具备成为亮点的条件。问一下自己：这个人是不是还可以做得更好？是不是已经到了他的极限？假若这个雇员还没有尽全力，那么就要让他知道他还能做得更好，如果他的表现有改进的话，公司可以提供什么样的奖励。假如这个雇员已经到了他的极限，表现也让人满意，最聪明的决定可能是给他仁慈的评语，同时不要提升他对公司的期望。员工是否实现了自己的期望？有时候，下属之间普遍对自己的表现估计过高，认为自己的前途无可限量。有时候，他们以为拥有某个职衔就等于拥有某种权威和地位。假如你认为某些人过了火，在感谢他贡献的同时，也顺便提醒他一下。
小心聆听每个人的辩解。有时，雇员在生活上确实会遇上暂时性的危机，譬如，家里有人生病，值得特别的关照。这种需求是必须正视，也必须给予的。但是如果对方把自己的表现落差完全归咎于工作以外的因素，并成为惯用的借口的时候，身为评估者，应以婉转的方式指出问题所在。
（小标）如何表扬表现杰出者
表扬星级雇员的时候要巨细无遗，这样才能够显出你对积极表现者的认可。这时候，你需要与被评估者建立暂时的伙伴关系。向她透露一个你正在面对的难题，邀请她参与找寻答案。对做出成绩者的奖励，应该清楚地明示。务必要让被评估者领悟你对她心存谢意，日后还会大力支持他。这里所谓的支持包括：经常提供心理辅导，并在对方的事业发展上提供实质性帮助。
思想需要有创意，对于成绩斐然者，需要给予新的挑战。利用评估的机会选拔人才，让她可以为企业做出更大的贡献。
不要等到第二天早上，距离评估会议只剩一小时的时候，才开始计划你的工作。不要忘记，下属的表现就像是一面镜子，它清晰地反映出你作为管理者的工作能力。按照不同的情况，选择相应的对策，才能确保你的团队成员有最佳的表现。
