爱华网提要：战略中心型组织必须保持永续执行战略的能力视窗：平衡计分卡让员工广泛了解公司及业务单位的战略。运用它可一目了然地看到员工在组织战略地图中的位置，以及他们如何为战略目标做出贡献。 打造“战略中心型组织”不只是跟平衡计分卡项目相联系的一次性活动，而是对新管理方式的一种承诺，这种管理方式将战略置于管理流程的中心地位。战略中心型组织必须保持永续执行战略的能力。因此，战略中心型组织的第四条原则：通过激励，将战略落实到每个人，是围绕人力资源管理系统而建立的。这些人力资源系统用于塑造每位员工的目标、激励手段及资质特点。如果设计得当，人力资源系统可以将战略贯穿到每个人的工作中，从而创生自下而上的动力，将战略的执行变成核心资质。
在《战略中心型组织》一书中，我们首先围绕战略中心型组织的第四条原则，描述了四个最佳实践。这些最佳实践进而形成平台，成功的组织借此打造自己的人力资源管理方法。首先，也是最重要的是，人们若要帮助执行战略，就必须清楚地了解战略。如今，成功的组织建立复杂的多层面沟通与教育规划项目，以创建战略意识。“战略地图”已成为普遍运用的工具，人们围绕它组建此类规划项目。接下来，成功的组织会在对战略的理解和每位员工的目标之间创建起正式的联系。激励式薪酬体系在塑造个人行为方面发挥助力。最后，更多的组织将战略与个人发展挂钩。一方面，员工个人正在建立与其目标相符的发展规划，目标又随之与战略挂钩；另一方面，组织正在运用“战略职位系属法”，有的放矢地发展对战略影响最大的若干关键职位。
（小标）创建战略意识
清楚地传达战略，是推动组织成功的重要手段。然而，战略沟通不佳的现象却司空见惯。如果员工不理解组织愿景，他们就更不容易理解旨在实现该项愿景的战略。如果不理解愿景及战略，员工就不能调整自己的工作，有效地为战略的实施做出贡献。在成功的组织中，领导团队利用所有可行渠道传达战略，并抓住一切机会加以强化。大多数专家都指出，沟通多多益善。通常，组织调动内外部沟通专家的创意和职业技能开展此项活动。这最终成为战略管理体系的永久组成部分。成功的组织将平衡计分卡传达给员工，以实现下列目标：
·在整个组织内培养起对战略的理解·建立认可，支持战略·使组织了解平衡计分卡的衡量和管理体系，以便实施战略·通过平衡计分卡，就战略提供反馈最佳实践案例：PLIVA
PLIVA是东欧最大的多元化医疗保健企业。公司董事会决定将其转型为服务于全球客户群体的新型制药企业。为此，他们制定了全面的沟通规划，以使全体员工了解这个新愿景，并利用平衡计分卡实施新的战略计划。PLIVA公司的企业战略地图是其沟通努力的核心。这个战略地图由PLIVA公司的管理委员会及其战略规划部门创建，用于将公司的8个业务单位协调一致，把新的企业愿景传达给全体员工。
除了平衡计分卡的四个基本向度之外，战略地图还包含第五个向度——“创新”。PLIVA公司强调创新和风险管理，将其作为战略性实践，这一点，实际上是通过企业战略地图首先传递给组织的。
PLIVA公司的沟通规划包括：在公司的内部刊物中刊登文章，讨论成功的战略如何实施，推介表现突出的员工，介绍他们在实现企业战略中所发挥的作用。如何将平衡计分卡的思想在各个单位的员工中普及，由各业务单位决定；高级主管则在公司各地主持平衡计分卡研习会，让员工能够深刻领会企业战略、平衡计分卡的思想，以及实现战略目标过程中个人的角色。
PLIVA公司一名科研人员的反应，很好地说明了公司沟通计划的效用。这位科研人员将PLIVA公司的长期目标跟本部门的目标相联系。他认识到，多形体技术（该行业的前沿成果）将会在PLIVA公司的产品开发中崭露头角。他认识到了本业务单位跟战略的重要联系，于是鼓动公司为品质保证和监管事务部门的人员制定专门的培训规划，以帮助他们更为有效地开展宣讲，争取政府支持，将新药推向市场。结果，PLIVA公司推进了自己在美国和欧洲两大市场的业务发展，收效显著，成绩斐然。
（小标）让个人目标与组织目标一致
要使战略对员工有意义，必须协调其个人目标和目的，使之与组织目标相一致。平衡计分卡让员工广泛了解公司及业务单位的战略。运用它可一目了然地看到员工在组织战略地图中的位置，以及他们如何为战略目标做出贡献。协调个人目标的最佳实践之一，是确立跨职能的更长期的个体目标。当然，它们都是战略性目标。
有许多办法可以将个人行为跟更高层业务单位及企业的目标相联系。成功的组织会跟员工分享战略以及组织力图实现的结果，并允许员工或团队界定自己可以达成的，并会影响组织成果的个人目标。
最佳实践案例：联合银行
巴西联合银行在整个组织内部运用自己的“管理协议”，以界定员工的个人目标，并将个人绩效目标跟员工所在单位的战略目标相联系。“管理协议”早在引进平衡计分卡之前便已推行，更新后的“管理协议”带有跟总体战略相关的指标，反映员工个体的计分卡状况。它本质上是针对个人的战略计划。员工执行的每项行动，都跟平衡计分卡四个向度的其中一个相关联。（小标）协调个人激励手段
激励式薪酬有助于组织在创建战略意识之外，激励人们站在战略高度行事。使用平衡计分卡的许多组织，当最初的问题得以解决后，便在实施平衡计分卡的第二年，开始设计并实施激励式薪酬规划，将财务激励手段跟战略绩效挂钩。接受激励计划的总体薪酬比例可以很小（5％），也可以相当大（60％以上）。然而，许多组织在如何及何时引进这种管理手段的问题上举棋不定。重要的一点是，必须充分考虑会极大影响绩效的设计问题，包括：以多快速度实施规划，使用定量还是定性指标，把多少指标跟薪酬决策挂钩，奖励个人还是团队行为（还是两者结合运用），多频繁地更新这些奖酬体系，以及如何有效地建立雏形，以便启动奖酬体系。
最佳实践案例A：韩国电信
到2003年秋季时，韩国电信（KT）已成为世界上最大的单个宽带服务提供商。公司采用平衡计分卡后，熟悉公司战略的员工比例上升至70%。但是，韩国电信希望员工不仅建立战略意识，而且让战略成为每个人日常工作的一部分。于是，他们创建了一套系统，对战略绩效给予奖励，同时把握机会，以便在各部门间实现战略协同。在韩国电信的激励体制中，较高层部门（例如首席执行官办公室）的业绩影响到较低层部门（例如支持单位）可以获得的奖励。这种激励体制有效地把各个组织层面的成功彼此串联起来。对于身负重责，处于决策职位的经理人来说，企业平衡计分卡上的表现影响到其60％的总体薪酬。而对于其他经理与员工来说，约有30％～60%的薪酬受较高层部门业绩的影响。
此外，他们还设计了“矩阵式”激励体制，以增强韩国电信三类现场办公部门（销售、顾客服务、网络运行）之间的协同效应。这三类部门以前曾不时陷入利益冲突。这套体制针对每个地区创建了地区绩效单位，同时针对每种类型的现场办公部门建立了职能绩效单位。当前，每个现场办公部门的业绩奖励，一部分（30％）取决于该部门所属地区单位的总体业绩（30％），另一部分（70％）则取决于本职能单位的业绩。
最佳实践案例B：田纳西州河谷管理局
田纳西州河谷管理局是另一个较佳案例。他们设计的“制胜业绩团队奖励计划”，旨在激励并奖励每个实现业绩目标的员工。员工有责任确定自己的目标，“制胜业绩团队奖励计划”倡导团队协作，并强调实现平衡计分卡中所规定的高绩效。奖金数额由公司业绩（占50％）、战略业务单位（占25％）业绩和业务单位（占25％）业绩共同决定。员工可以在企业内部网上随时查询自己的预计应得报酬。高绩效员工还可以在自己的业务单位内外获得表彰。（小标）评估战略资质
战略资质是员工队伍为支持战略而必须具备的技能与知识。对于知识型组织来说，能否改善支持顾客价值主张的经营流程，取决于员工是否有能力和意愿改变其行为，并将其知识应用于战略。因此，希望确保战略成功的组织，必须了解该战略所要求的人员资质。他们必须能够评估战略资质的当前水平，并制定规划，以弥补组织资质状况的任何欠缺。虽然资质发展规划早已有之，将此类规划跟战略相联系却是新观念。近年来，组织已开始运用“战略职位系属”，辨识出跟特定战略流程相关的资质“集群”。通过明辨相关战略职位系属，组织能确保自己发展适当的资质——即能加速实现战略成果的资质。
可运用若干不同方法弥补战略资质的欠缺，如招聘、培训、生涯规划和外包。如何组合运用这些方法，取决于战略时间表，以及现有人才库能够提供的机动性。
最佳实践案例A：格雷—锡拉库扎公司
格雷—锡拉库扎司总部位于纽约州，是一家精密铸造企业。该公司的人力资本发展规划，提供了“战略职位系属”法的实例。该公司的员工设计铸件，并选择合金，以满足客户高标准的性能要求。格雷—锡拉库扎公司某项运行管理流程的重点，是减少返工，从而向客户交付优质产品。历史上，格雷—锡拉库扎公司在生产流程后端（完成浇铸件的阶段）运用柔性制造方法。但是，格雷—锡拉库扎公司的新战略，将该流程的前端明确为减少返工的最佳位置。而且，战略地图分析确定：基层的铸型装配工岗位，是该流程的战略职位系属。事实上，该岗位代表了范围广泛的一套资质；在该岗位任职的员工中，没有一个完全拥有整套必备资质。格雷—锡拉库扎公司建立了资质概况，用以指导培训并评估这些虽属基层，但却有战略意义的装配工。这种新方法提高了该战略职位系属全体成员的资质，从而成功地将返工数量减少了76％，并创造出惊人的经济效益。
最佳实践案例B：金那普斯公司
瑞典家具制造商金那普斯公司明白，将资质发展与平衡计分卡协调一致，对全企业范围的战略执行至关重要。该公司的内部培训团体金那普斯学院的课程，专注于传授必要技能，以实现公司在平衡计分卡中阐明的战略目标。金那普斯学院为员工开发定制化的资质发展规划。金那普斯公司已将其平衡计分卡与资质发展联系起来。事实上，学院使用平衡计分卡创建针对性更强的课程。此外，学院还“描绘”每位员工的资质，这样，员工的资质概况可以依照战略的具体规定，跟其职位所要求的实际资质相比较。可通过适当的培训和发展弥补欠缺，从而提升员工的资质水平，最终确保更佳战略契合度。
金那普斯学院的主管相信，平衡计分卡已经帮助该学院在其资质发展中做到更有前瞻性、更以目标为导向，为每位员工建立准确的资质概况，对公司的战略成功至关重要。金那普斯公司利用一套信息技术软件跟踪资质发展方面的“投资”；该工具将技能与战略相对应，并说明某员工的资质水平会带来多少财务方面的损益。这样一来，可以从财务影响的角度理解弥补资质欠缺的重要性。
（小标）管理人力资本
沟通、目标设定、个人发展及薪酬，都是属于人力资源职责范围内的流程。我们的经验表明，如果把这些流程跟战略联系起来，人力资本的价值就会显著上升。战略地图提供了将人力资本与战略协调一致的工具。显然，管理人力资本的科学正在出现。应用这门科学，需要新的管理流程。尽管有43%的人力资源部门委派代表，帮助战略业务单位管理其人力资源关系，但根据“平衡计分卡协作组织”与“人力资源管理协会”所作的调查，只有19%的部门真正将自身战略计划跟企业的战略计划相整合。开发这些流程，应当是人力资源主管和新的战略管理官的共同工作议程。这样做，才能汇聚体系、程序和领导艺术之力量，将战略落实到每个人。
注：David P. Norton是平衡计分卡协作机构总裁；Randall H. Russell是平衡计分卡协作机构研究主管。 翻译/友博
