爱华网“责任心”非柳条筐，哪能啥都往里装。
培养下级是根本，标本兼治才应当。S公司最近又出现了一起管理“事故”：生产部准备课的一台国产数控机床出现了故障，经设备课维修人员检查，发现是一个专用规格的保险丝烧坏了，根据公司体系管理规定的相关要求，维修人员填写了采购申请，经设备管理部门的课长和部长审批，很快提交到采购部，经采购部门审核后，交由钱采购员进行采购。钱采购员还很负责，几天来亲自跑了好几家商店，又电话联系了好多家商场，均没有这种规格的保险丝。时间一晃，几天就过去了，由于设备停产造成生产停滞的影响开始显现了，也引起公司各级管理者的重视，纷纷开始介入，询问前因后果，何时可修复。在这种压力下，很快，设备课查找到生产厂家的电话号码，钱采购员一个电话打过去，对方立即告诉他在S公司所在城市就有代理商，直接去购买就可以了。钱采购员与代理商联系上后，事情很快解决了，然而近一周的设备故障对生产的影响已经造成。事情过去了，S公司又恢复了“正常”。在一次管理人员会议上，某位公司领导指出：从这件事情中反映出相关人员的责任心很差，从维修人员提交采购申请，中途经各级审批，到采购员实施采购，整个流程都符合要求，但是就是因为维修人员没有写明设备生产厂家的电话号码，而其后的各道关口也没有注意，导致采购受阻，最后绕了个大圈子，等于又一次重新进行了采购申请。如果责任心强一点会怎么样？如果在采购流程中的每个人都加强一点责任心，则这种看似谁都按照相关规定执行而出了问题谁都不承担责任的情况就可能得到避免，从而有效的避免损失。而大家也基本上认同这种观点，纷纷表示要加强责任心，避免类似情况的再发生。但是，实际上真的有效吗？根据多年的管理实践，我们可以发现：当上级单纯的向下级强调要加强责任心而没有相应的管理手段时，是很难有实际效果的；即使下级大声说“是”，并且按照上级的要求制定“加强责任心”的保证措施，仍然是一种表面文章，虽然制造出了一点紧张空气，短期可能有一定效果，但是过了一段时间后基本上就会逐渐自然消退，又恢复到原来的状态，直到再一次出现问题，再一次进入“加强责任心”的循环中去。从这里我们可以看出，不论是上级的“加强责任心”的要求，还是下级的保证措施，都是一种治标不治本的临时性措施，很难持久地发生作用。如何才能寻找到一个标本兼治的方法呢？仔细分析一下“加强责任心”后面所隐藏的问题，我们可以发现许多分解对策都可以在日常工作中逐步强化，形成规范，而不是仅作为一种临时性对策。从这一点出发，我们认为上级一味地强调“加强责任心”是一种没有尽职的不作为，甚至是一种下意识地推卸责任给下级的方法，最起码是管理方法简单化。作为一个合格的上级，其中一个重要职责是培养下级，通过提高下级的素质和能力，对下级进行有效的领导和管理来完成相关工作，也就是说要当好下级的教练。作为上级，要在日常工作中逐步培养下级发现问题和解决问题的能力，预测能力，举一反三的能力，考虑本岗位的前后左右相关联工作的综合能力，只有这样，才能真正通过提高员工的素质，来加强员工处理各种问题的能力，并且逐步形成更加细致的业务流程，借助有效的管理手段来避免和减少问题的发生。因此，作为一名合格的上级，一定要透过现象看本质，在要求下级“加强责任心”之前，应该经常反思一下自己在进行下级管理方面是否存在不足，然后有的放矢地提出对策，避免使“加强责任心”流于形式，才能使管理水平真正能够得到稳步提高。而只有当对下级进行了比较充分的培训，使素质和能力得到提高后，适时地要求“加强责任心”才有可能起到比较良好的效果，真正实现标本兼治。如果今后在出现问题时，上级仍然喋喋不休地向下级灌输“加强责任心”的陈词滥调，我们不妨在心里问一句：它真的有效吗？同时愿上级们也能够对此保持清醒的认识，真正拿出有效的管理方法来，不要总是空谈“加强责任心”。 作者 徐新跃：大连理工大学MBA，目前担任大连三洋制冷有限公司生产统括本部副本部长兼生产管理部部长，负责公司生产经营相关联工作的统筹管理，具有比较丰富的实战经验和扎实的理论基础。邮箱：[email protected]；[email protected]
