爱华网奥克斯的惊世一跃
7月中的北京，在CECA(国家信息化测评中心)举行的表彰颁奖大会上，奥克斯这家"草根"出身的中国500强企业，又增添了一顶眩目的"冠冕"--中国信息化标杆企业。
外界对上榜的21家企业评价非常之高，"在中国经济、体制、社会、技术、竞争、发展环境下的最佳实践者"，基本上代表了中国企业实施信息化工程的最高水平，等等。而奥克斯作为"光荣榜"上仅有的1家家电企业，以及2家民营企业、3家浙籍企业中的一员，无疑给其所在的区域、行业带来了不少荣耀和希望。
令人感慨的是：CECA在发布这个首批信息化标杆企业之前，曾于2003年选出"中国企业信息化500强"，但由于当时奥克斯没有及时参与测评，因而最终与该排行榜无缘。对这样的"缺席"，CECA主任胡建生先生在考察过奥克斯的信息化建设后连呼"遗憾"。如今，奥克斯完成了从"500强"外围直接进入"21家"的惊世腾越，也算是功德圆满。
更有现实意义的是，过去民企一向被人视为管理落后、操作粗放，并且不善利用信息化手段提升管理水平，此番奥克斯能与宝钢、联想、南航等其他20家国内顶尖巨企一起，通过CECA"第一次将全球通行的标杆管理方法大规模引入信息化测评工作"的方式从上千家优秀企业中脱颖而出，多少令人们的上述传统观念因之发生改变。
经过对奥克斯信息化建设的系统考察和深入了解，记者发现，奥克斯虽然从2001年才开始成规模的信息化建设，但是从此就一发不可收拾，现在奥克斯在信息化的道路上昂然前行，充满了凛然的傲人之气。奥克斯在信息化建设中上述的成功经验和突出成绩，不仅为中国企业信息化事业的发展作出了富有创造性的、成功的探索，突显表率和示范作用，对中国的企业信息化实践也将形成深远的影响。
从非上不可到无孔不入
奥克斯集团副总裁王宗英指出，奥克斯实施信息化的背景，是公司生产发展已达到了一种非上不可的状态。在没有上信息化之前，奥克斯的产供销一条龙，无论是成本管理、人力资源管理、资源整合能力的积淀都非常厚重。就是在坚实的、合理的、科学的企业管理基础之上，奥克斯的信息化建设走上了征途。
2001年奥克斯空调在市场上峥嵘初显，年产50万台，接二连三的市场营销动作带来了产量的大规模增加，形势一片大好的同时也伴生了相当多的压力。
信息管理部王浩军经理用"小马拉大车"的比喻，指出在当时的情况下，传统的手工操作和经验主义这匹"小马"，已经不能强劲地拉动企业这部"大车"的前进步伐；同时他认为对奥克斯而言，"菜刀闹革命"的时代已经过去，要把事业做大做强，管理工具也需与时俱进、用"导弹、高射炮"淘汰起家时使用的"菜刀"。
首先，订单增加带来了库存、生产、销售方面巨大的压力。其次，产量大幅度攀升，对生产线的速度和精确度提出了更高的要求。第三，奥克斯企业规模开始膨胀，管理层级增多的连带效应就是管理体系的负责和管理难度的加大。第四，效率和绩效考评，在企业规模庞大、产销量巨大的情况下如何精准到位？在这样的背景下，信息化成为非走不可的道路。
形势虽然紧迫，但是奥克斯对于是否上信息化、如何上信息化有非常清醒的认识。奥克斯的目标是在完备的、行之有效的企业管理基础上，进一步取得成功。引用奥克斯集团郑董事长最早的一句话"我们迫切需要引进一套先进的管理工具来固化并优化企业的流程，从而保障企业的长远发展"。
经年的建设和毫不吝啬的投入，奥克斯集团拥有了准确、高效、科学的信息化管理平台，涵盖了企业经营管理的各个角落。
制造信息化方面，用SAP软件实施完成了空调公司、通讯公司、商用空调、进出口等公司从采购、生产、销售、财务到成本的整个ERP系统。管理信息化方面，用LOTUS NOTES平台开发完成了融合企业文化理念的办公自动化系统，实现了公司各项工作的效能考核及无纸化办公。工程信息化方面，完成了三维CAD、CAPP、PDM的实施，并根据企业发展的需要，采用UG软件来完成整个集团公司的PLM项目的建设。应ERP、OA办公自动化系统以及系统的效率考核要求，奥克斯建立起一套安全可靠的VPN虚拟网，使自己有了健全的神经网络。实现了ERP系统在全国办事处应用，从而能使总部获得市场终端的即时信息；办公自动化系统通过VPN让总部与世界各地办事处，出差在外的领导实现了无距离的即时网络。
奥克斯还自主开发完成了基于WAP的售后服务系统，借助手机短信的销售信息采集系统，基于互联网的电子商务采购平台等等应用系统，为企业运营提供多方面的支持。奥克斯通过自主开发既解决了实施CRM、SCM系统对目前上下游信息化应用能力不足的问题，也达到了公司对上下游信息的采集及为上下游客户的服务宗旨，同时也逐步引导上下游客户在信息化应用方面的提升。
风险意识全面指导上ERP
奥克斯从一开始就清醒意识到ERP的成功率很低的情况，因此对ERP的风险考虑贯穿于从选型到上线的每个阶段：
1、ERP软件选型中的风险考虑
作为ERP软件本身，可能存在各种功能不足或潜在的软件缺陷，针对目前中国市场的ERP软件，主要存在的软件功能风险有：软件功能是否满足企业的实际需要；系统的集成性以及软件的稳定性如何。
奥克斯集团作为家电制造企业，各种生产模式并存，物流种类多达10万种，数据量庞大，业务相当复杂，这就要求ERP软件系统在功能上强大，在管理上严密，因此公司决定选用国外ERP软件，经过对系统和成功案例的考察，最后奥克斯选择了SAP为软件供应商。
2、实施公司选择中的风险考虑
其实，实施公司的能力在选型中成为决定性的指标。奥克斯认为实施队伍和实施人员对于ERP系统的顺利实施至关重要，成熟的实施方才能将软件功能与企业业务结合起来，将ERP的管理思想与企业现有的管理理念融为一体。如果选择了只了解软件功能而不懂企业运作的顾问，往往只会将原有的软件往你头上套，解决不了企业原有的管理瓶颈，就脱离了实际。奥克斯通过对实施方实施案例的实地了解，分析实施过企业的行业特点及功能模块，要求实施公司结合奥克斯实际管理流程，进行了不少于十五次的ERP软件演示，最终选定了SAP在中国本地最大的咨询合作伙伴--北京高维信诚资讯有限公司作为奥克斯集团ERP项目实施方，SAP软件也才能够从容入主奥克斯。
3、项目上线运行后的风险考虑
为了提升奥克斯集团未来长远信息化发展的能力，确保ERP项目上线后的稳定、完善、提高，奥克斯与实施方签订了长期战略合作协议，协议的主题就是通过这一项目的实施，让奥克斯IT人员掌握ERP系统的有关理念、原理、处理逻辑、系统维护技术及开发技术系统，并把项目实施经验、实施方法传授给奥克斯的IT人员，最终使奥克斯IT人员达到具备熟练掌握、后续维护、系统改善的能力，同时也培养出一支优秀的实施队伍。
现在奥克斯认为通过信息化的推进，在信息化人员的储备上已经拥有了相当大的一笔财富。建设和培养了一支强有力的IT实施队伍，并有五人送派到SAP公司进行顾问资格培训，并通过全球SAP顾问资格论证考试；对各公司、各部门、各分厂均配备了相应信息管理员，业务上由信息管理部培训、指导；为各公司培养了一大批ERP操作人才，优秀员工将作为ERP实施的后备力量；为全体员工、中高层领导进行了多项信息化培训，并需经考试合格，从而实现了企业整体的信息化意识、能力的提高。
先预见问题再实施
软件定了，实施公司定了，后续的支持也有了保障，但奥克斯对项目的实施还坚持了集中考虑、分步实施的原则，以达到最佳效果。而且，奥克斯也知道，实施是没有一帆风顺的，一路上解决问题不会轻松。
根据奥克斯集团当时二大支柱产品的实际情况和实施的紧迫性，公司决定：第一期实施范围为空调公司、空调销售公司及下属各分公司、办事处、第二期实施范围为仪表公司、仪表销售公司及下属各分公司、办事处。实施的功能模块分别是物料管理(MM)、生产计划(PP)、销售管理(SD)、财务会计(FI)、管理会计(CO)等。
在整个实施过程中，奥克斯解决了以往ERP实施过程中经常出现的主要几个问题：
1、明确知识转移问题
以往ERP实施中经常陷入这样一个误区，以为企业支付了实施费用，在实施过程中的一切事情都应该由实施顾问来完成，实施顾问成了实施保姆，而企业成了婴儿，到了该独立的时候往往独立不起来，于是出现这样一种情况：实施顾问在的时候，系统运行没问题，实施顾问不在的时候，问题就来了。在这一问题上，奥克斯集团的高层领导从一开始就强调，"ERP项目是我们自己的项目，应该靠我们自己才能够去做好，实施顾问的职责只是知识的转移，把所掌握的ERP理论，ERP系统的流程，分析问题、解决问题的方法，以及顾问公司在这个领域的实施经验，通过ERP的实施过程传授给我们。"奥克斯觉得，只有实施方与企业的合理配合、互利互补才能真正解决企业的实际问题，同时使IT人员最大限度地提高独立解决问题的能力。
2、阻力问题
业界有个说法，ERP系统成功的实施，软件和人的因素影响的比例是3：7，也就是说30%在软件，70%在人。奥克斯在实施ERP过程中，对项目实施中可能遇到的阻力是这样处理的：首先这一项目是郑坚江总裁提出来的，总裁已经充分理解ERP对企业发展的重要性，并且亲自参与了项目的选型、调研全过程，真正让这一ERP项目成为"一把手"工程。其次，奥克斯不惜一切代价调派业务关键人员全职参与ERP项目的调研、设计及实施，任何与ERP项目有冲突的工作都必须为ERP让路。
在实施过程中，奥克斯通过报纸等各种宣传工具，向广大员工介绍ERP的管理理念，介绍项目的进展情况，并在上线试运行前一个月开始实行倒计时牌，让每一位员工都认识到ERP项目对企业发展的重要性，让每一位员工都去想一想"ERP即将上线了，我准备好了吗？
奥克斯对ERP风险性的考虑及规避贯穿于从选型到上线的每个阶段，其中就考虑到在实施信息化过程中，难免打破一些固有管理模式、触动较多人的利益，势必会招致来自企业各个层面的抵制和阻力。为此，奥克斯集团在其企业历史上颁布了首道《总裁令》，规定在项目上线准备阶段至上线后的稳定阶段，授予ERP项目经理四大特殊权力：
一是经济奖罚权。项目经理有权调用20万专项奖励基金，进行单人次在1万元以下的现金奖励；开具单人次在2000元以内的罚单。这被外界称为"恩威并用"之计。
二是行政处罚权。项目经理有权对部级以下人员直接作出降薪、降职、更换、调离直至劝退之决定而无须事先请示、汇报与审批。王浩军部长由此成为奥克斯部级领导中拥有"先斩后奏"特权的第一人。
三是人事建议权。项目经理有权对部级以上干部，根据其在项目实施中的失职行为，提出降薪降职处理建议，报请总裁即行执办。是谓"搬出靠山"。
四是经济决定权。根据以提高效率为核心文化理念，项目经理有权在项目实施中决定损失在1000万内的项目更改及业务调整的决定，以体现"效率至上"原则。
"四支令箭"威力强大，再配合信息化系统中对办事效率和工作质量奖罚考核的自动设置，使ERP的实施势如破竹，各种难题迎刃而解。所有这些保证，加上奥克斯集团本身的企业文化，让王宗英副总感觉"我们项目实施的阻力是非常小，甚至可以说是没有。"
3、业务流程的重组问题
奥克斯在实施过程中如发现需要业务流程重组时，坚持"有理服从"的原则，对影响系统运行，阻碍业务流转的坚决予以重组或调整，对于公司现有的，有价值的管理思想坚决要求融合到ERP的设计思想中去，绝对不允许"彻底的，全面的改革"。的确，只有将企业现有的管理思想与ERP软件有机的结合，ERP的实施才会成功。
效果比想象要好
当问及王宗英对目前信息化系统的评价时，她引用了郑坚江的原话：我只用拿着一个电脑，走到哪里都能掌握15000人的动向。可以说，目前的ERP实施情况比与当时高层管理者的想象有很大差别--远比想象的好得多。
1、"纸杯变成玻璃杯"--ERP将企业内部的物流、资金流、信息流集成在一起，实现管理透明化和资源共享，为公司领导决策所用；
2、"散装变成集装箱"--将企业内部的产、供、销、人、财、物等各环节实现电脑化、集成化，为公司的管理提供了一套先进的管理工具。特别反映在每天能承受的OEM订单数从上线前3个到上线后的25个，递增了7.5倍。
3、"钱包变成信用卡"--通过MRP的精确运行，根据生产计划，库存情况及交货时限，计算出该采购哪些物料，采购多少。经过AMT公司的评估，上线后减少库存资金32%，降低不配套占用资金35%。
4、"理财有了好管家"--在财务结算上，结帐时限缩短了80%，从原来的15天缩短到了3天，并同时确保了资金的合理流向，提高了资金的控制力度。
5、"赖帐有了监督员"--通过ERP系统，有效地控制了客户的信用额度，对信誉不好的客户系统可以控制发货。
6、"开车有了红绿灯"--现在全部工作均须围绕系统进行，实现工作流程的简化、优化、固化，杜绝了管理的随意性和人为主观因素。
7、"的士变成私家车"--培养了一大批ERP项目实施专家，可以完全依靠自身力量实施关联企业，不断优化系统。通过办公自动化系统的应用，奥克斯总结了以下效率提升的几个方面：
1、"一年用纸十年花"--在业务增长情况下，却大大减少了纸质文件的传递，而在2002年集团全年用纸约8.3吨；
2、"纸上谈兵电子化"--将原来复杂的，通过文件和制度来流转的各项办公流程，用系统性工具加以固化。
3、"文件会签同步化"--各类文件的发放更加便利，文件的审批，会签及签发更加迅速，并将发放的范围得到控制。
4、"奖罚信息公示化"——各种奖罚情况，效率考核的公布，为全体员工提供了一个相互监督、相互勉励的共享平台；
5、"私人秘书大众化"——手机短信会随时提醒你"你有一个任务来了，请赶快处理""你几点有个会议要参加"。
6、"事务处理及时化"——为每一个员工提供一个待办任务处理中心，时刻掌握"今天你还有多少工作要做"；
7、"烦琐流程简单化"——免去了原先许多数据月度、年度统计及结算的工作量，反映的数据更准确，更具追溯性；
8、"全球沟通网络化"——办公自动化系统在全国130余家办事处应用，免除传真或传真不清的烦恼，方便与总部的沟通。
奥克斯的秘诀
在奥克斯成为信息化标杆企业之后，引起了不少企业和媒体的关注，纷纷前来探询奥克斯信息化成功的"秘诀"。奥克斯方面很大方地与同行和信息化专家展开了交流，结合企业实际做法基础上介绍的许多独到经验，甚至让同行及专业媒体都自感长了一回见识。有报道由此评价："奥克斯是我国民营企业成功实施ERP的杰出典范"。
一，从外行到内行
现在人人都知道信息化是"一把手工程"，只有"一把手"切实重视，信息化才能成功。一个认识上的误区是，许多经营者普遍认为，企业只要给钱、给物、给人员、给技术、给政策，就算是重视信息化、就能称得上是"一把手工程"了。对此，已有信息化专家指出，以上观念忽略了一个根本问题，就是最高境界的"一把手工程"，在于企业"一把手"，首先要从一个"门外汉"变成信息化工程的行家里手。
奥克斯已在实施ERP的过程中做到了这一点。集团总裁坚信：现代化的企业，必须要有现代化的管理工具确保效率最大化，为此他就带头学习、了解、操作并不断完善ERP这个"新鲜的事物"，强调借助管理工具提高效率、重视用信息化手段实现无缝隙的连续工作方式，几乎到了"上瘾"的程度。
据集团信息管理部经理回忆，总裁二个月前在随同胡锦涛书记赴欧洲商务考察期间，2周时间内就给他发了67条手机短信，内容全部是他在国外使用电子商务平台及办公自动化系统时发现的新问题、以及据此提出的完善意见。由于"一把手"本身就是信息化的管理专家和行家里手，所以奥克斯的"一把手工程"，能真正地落到了实处。
与此同时，奥克斯还将"一把手"的含义从总裁延伸到各公司总经理、各部门领导。企业通过为他们每人配置手提电脑和定期举行ERP应用测试、电脑打字考试，来提高各中层以上干部的计算机应用能力；此外，奥克斯制订并大力推动"OA办公自动化系统使用规范"、"ERP操作奖罚条例"、"软件项目开发管理及奖罚制度"等一系列管理制度，为企业信息化建设及应用起到了保驾护航的作用。
二，从被动到主动
由于大多数企业管理者对信息化不在行，就只能对软件供应商和实施顾问"言听计从"，这导致了许多惨痛的失败案例：一些企业在把软件开发商的班子引进门以后，开发商开发什么模块，他们就被动地使用什么模块；开发商提供什么软件，他们就被动地上马什么软件……照单全收、不加论证，完全被开发商牵着鼻子走路。
与"盲从型"企业不同，奥克斯的经验是自己"拿主意"：凭借企业自身拥有一批信息化专家的优势，变被动为主动，要求软件开发商紧跟企业的需求搞开发，确保所有的模块和软件都具备极强的可操作性、能切实适用于企业的管理。据称曾有开发商向奥克斯提议使用"一些不着边际的东西"，被企业坚决予以拒绝。
三，强势的执行力度
信息化即使得到企业领导的重视，但如果仅仅停留在某一个管理层面，而没有为员工接受和大面积推广运用，它注定也是要失败的。奥克斯信息化工程的另一大特色，就是它的信息化建设已深入到企业所有员工，直至实现全员化管理。集团副总裁王宗英女士对此有形象的表述--"信息化已经化到每个人身边，彻底消化了，消化在企业每一个员工的心中"。已习惯于信息化的奥克斯员工，如今假如回到过去手工操作的年代，许多奥克斯的员工或许都已惘然无措。
四，厚实的管理基础
信息化并非是拿来就好用的，如果企业管理的"底子"不好、"根基"不厚，成功概率就相应很低。而奥克斯在经过十几年的发展后，拥有了一个非常扎实的管理基础和一套非常完备的管理体系。鉴于若继续使用传统的管理手段和管理工具，已很难在效率方面取得自我突破和自我超越，才毅然投资3000万元实施德国SAP公司的ERP系统的，因此，信息化在被引进后，就能很快同企业原有的管理体制有效结合。曾为奥克斯做实施顾问的高维信诚公司项目经理表示，在内部执行力、配合力及基础数据等许多方面，奥克斯是他服务过企业中最好的一家。
如今，奥克斯还在在信息化道路上奋然前行，奥克斯在信息化建设中的成功经验和突出成绩，为中国企业信息化事业的发展作出了富有创造性的、成功的探索，突显表率和示范作用，对中国的企业信息化实践将形成深远的影响。
