爱华网经过改革开放20多年的发展，民营经济从无到有再到占据中国三成的经济总量，为中国经济的腾飞贡献了极大的力量，近年来民营经济更是成为一个热门话题。伴随着民营经济20多年的飞速增长，民营企业获得了快速成长，在成长的同时也凸现出了很多管理问题。这些问题严重制约了有一定规模的民营企业的进一步成长。然而在激烈的市场竞争中，在经济全球一体化的趋势下，民企如果不能突破这些问题瓶颈则是生存的忧虑。
考虑到中国古代从不发达的商业经济以及几千年的农业经济——自给自足的小农经济的影响，致使中国的民营企业家们自觉不自觉的呈现出“农业经济”的管理特色——“自给自足”的管理风格及行为倾向，再加上中国独特的历史背景，于是民营企业呈现出了各种各样的管理问题。典型的有以下几个方面：
一、 自古华山一条路
中国改革开放直接促成了民营企业的崛起，持续的经济增长、体制改革、经济转轨和改革前极度溃乏的物质资源直接导致中国自改革开放以来呈现出无处不是商机的特点，在这在混乱又清晰的增长中，民营企业家们凭借自己独特的把握时势动态的眼光、胆略和勤奋异军突起，以迅雷不及掩耳之势完成了自己的原始积累。
正是由于这种快速成功给了民营企业家们极度的自信，同时由于文革期间“人定胜天”教育的毒害共同蒙蔽了企业家的眼睛，看不到中国的市场环境发生极剧变化，市场竞争空前激烈、行业发展步入新的时期、经济增长模式的转换、经济运行周期的变更导致企业再次增长和持续增长所需的关键因素不同往夕。然而，企业家在做未来规划的时候，无一不是以理想的经济环境为基础，对未来会遇到的困难预计不足，不对未来风险进行管理，规划方案只有一个——自古华山一条路，没有预备方案。
正是这种赌徒式的心态，给了民营企业家们当年的胆略，“置之死地而后生”的勇气与执着造就了他们今天的成功；同时也是也正是由于这种心态，在企业已经有一定规模的时候，尚不能完成规模企业应有的管理方式——在增长与风险中谋求平衡、适度控制风险。
自古华山一条路，最大的危害在于结合民营企业家们在“快速求大”思想指导下，在中国经济快速增长的有利形势下，企业盲目实行多元化，不注重核心能力与核心竞争力的培养，导致企业在高速增长的同时降低了企业的抗风险能力和竞争能力，导致企业不可持续发展甚至是生存危机。
二、 一竿子插到底
民营企业家个个都非常勤奋好学，大都承受着超负荷的工作量，以至于企业家的过劳死屡见不鲜，确实精神可嘉，笔者在钦佩之余，却感想良多。企业家们为什么工作量如此之大？是不得不为之，还是有办法可避免？
大部分的民营企业家生活很辛苦，因为他们大事要管，小事也要管；该管的当然要管，不该管的也在管；懂的要管，不懂的也有管。于是企业家们的工作压力、学习压力非常的大，于是工作到凌晨二点就成了家常便饭，并且没有休息天。为什么会形成这样的工作方式？因为民营企业家们仍然保持着初始创业时，大事小时一把抓，不懂的东西自己学着去摸索的工作惯性，还没有完成从一个事务工作者到领导决策者的转换，还没有完成从一个小型企业的领导者到大型企业领导者的角色转换，于是什么事情都想自己亲自动手，亲自参与，一竿子插到底。
一竿子插到底，在最初企业初创之时，确实有利于企业的成功，因为它使企业的决策更加迅速、对市场的反应更加灵敏，问题都够得到迅速的发现和解决，甚至能有效节省企业的管理费用。然而，一竿子插到底的管理方式在有一定规模的企业中，其危害将远大于利益。因为老板的精力总是有限的，不可能掌握所有的信息，其结果必然是架空企业的管理层，使企业形成“宁可不做事也不要做错事”的企业文化，从而使得企业的效率低下，人浮于事，并且大量的工作必须由老板亲自承担，于是老板累死了。并且，在这样的企业中，不可能留住真正的人才，况且老板的精力总是有限的，于是企业的规模瓶颈就形成了。
民营企业家们为什么喜欢一竿子插到底的管理方式，必然有其更深层次的原因，仔细分析，恐怕是中国传统的农业经济的延续——“自给自足”的思想极大的左右了企业家们的行为方式。然而这种“自给自足”的思想与行动，除了增加企业家自身的工作量之外，还增加了企业运行的风险，因为无论你多么能干、多么聪明，你不可能通过三个月的学习就比在同一方面学习了四年甚至十年工作了几十年人的人更加专业；况且，个人精力的有限性与能力的有限性，将限制企业真正做大、做强。
三、 基于信任而授权
在民营企业中，要了解一个人的权利有多大，只要了解他与老板的关系有多铁。
为什么众多的民营企业在花费天价从一些管理公司购进ERP管理软件对企业进行管理升级后，最终都以失败而告终？为什么众多的民营企业有着厚厚的管理规章制度最后却沦落为脸普——摆看用的？一个核心的原因就在于这些民企都是“基于信任而授权”，而不是基于“制度而授权。”
基于信任而授权意味着企业奉行的是不以能力、不以职位论的授权体系，导致部门职责、岗位职责、工作流程混乱而无序，然而ERP管理软件成功实施的一个重要基础就是流程的制度化，严格按照工作流程开展工作，在“基于信任而授权”的授权体系中，软件的变化永远不可能跟上老板想法的变化，因此，一个个民企的ERP项目最终以失败而告终就很容易理解了。
基于信任而授权的直接作用是“上行下效，”于是企业将成为“人管人”而不是“依靠制度来约束人”的组织，员工永恒的主题就是“某某是某某的人，某某是某某的人，” 于是企业帮派林立、勾心斗角、腐败丛生，进而企业的效率低下。浙江某著名电器公司的人力资源总监就公然宣称，我们企业鼓励大家去送礼给领导，鼓励你去搞关系，领导收了你的礼体现你的水平。
同时，基于信任而授权还是“自建情报系统”、“逆耳之言者斩”、“特权阶层”、“俄罗期娃娃”、“诸侯割据”等问题产生的直接原因。
四、 自建情报系统
由于是基于信任而授权，使企业没有正常的工作流程，就必然使员工信息的反馈缺乏正常的渠道，结果导致企业的用人必然是没有章法和未见公平的。同时，员工为了获取信任，必须要主动地、经常地与老板进行非正常沟通，从而导致小道消息横生，小报告遍地开花。
与之同时，由于企业没有正常的工作反馈流程，老板得不到正常渠道的对企业信息的反馈，老板不清楚底下员工的所作所为，因此又必然去寻求小报告，更何况，还有些老板非常热衷于收集小报告。一个非常有规模的民营企业的董事长在给企业骨干开会的时候就公开宣称：“我的情报系统还是非常不错的，你们在下面做了一些什么事情，我很快就会知道的。我这个情报系统还是非常发达的。”并且得意洋洋，以此为荣。如此必然又会削弱企业的正常沟通。
在相互恶性循环的影响下，企业就成为小报告与流言蜚语的天堂。
五、 逆耳之言者斩
基于信任而授权一个直接的效果就是，只有当老板信任你，他才相信你说的是真的。然而，信任是个人的一种感觉，里面掺杂了太多的个人好恶。并且要取得老板的信任一个有效且通常运用的方法就是迎合老板，并且过程是漫长的，在此过程中足以让留下来的人习惯迎合老板，也足让不迎合老板的人纷纷离开。
于是，经过经年累月的积累，老板的身边几乎都只有迎合老板的人了，就像安徒生童话中皇帝的新衣中的皇帝一样，偶尔听见一个说真话的时，觉得是那么的刺耳，唯一不同的是结局，由于受到既得利益层的打压和老板本身的极度自信，说真话的人很快就被“清场”了。
于是，在大量的民企中，拣老板喜欢听的话去说，按老板说的去做，说逆耳之言者斩就成为在企业中生存的金科玉律。于是，企业家们信息封闭，明明企业是危机四伏，得到的反馈却是歌舞升平、形势一片大好，企业家总是最后一个才知道企业有问题。
六、 俄罗斯娃娃
笔者见过太多的民营企业在标榜自己的用人是多么有独到之处，多么的不拘一格用人才：君不见我公司陈某就一个高中生，在公司的实战培养下，现在成为公司的国际贸易部的主管；王某是一初中生，现在是公司的人力资源主管；李某同样是一初中生，现在是公司发展部的主管……公司的用人政策是多么的“以人为本”，在公司多么有前途。然而，细究下去，发现这些人主管的部门的工作效率和工作质量是多么的令人心寒，进而不难发现这些人要么是老板的亲戚，要么是公认的亲信。笔者以为，一个公司如果只有少数比例的中高层干部是初中生、高中生成长起来的，这是非常好的现象，但如果成批成片大部分甚至全部的中高层管理人员都是低学历的人员，则是可悲的。姑且不论这些人是否胜任，仅从培养一个高中生甚至是初中生企业的成本相差多少和这中间企业浪费了多少机会的机会成本就应该好好检讨自己的人力资源体系及用人政策。
在这种组织中，慢慢地就会成就“劣币驱逐良币”的现象。因此，一方面是糟糕的工作氛围留不住市场化的高素质人才；另一方面，使企业老板认为市场化人才没有忠诚靠不住，而不敢授权。周而复始的循环强化了老板“说你行，你就行，不行也行；说你不行，就不行，行也不行！”的用人思想。
况且，在这种大量自己生产人才的体系中，难保个个都是胜任的，然而一旦出现不胜任的人坐在企业的关键位置上，由于企业家们基于信任而授权的思想和对自己企业的人才培养过于自信很容易使企业纵容这些不胜的人，于是企业成为这些能力不足的人的天堂。然而，人都有自私的一面，一个人一旦呆在一个自己能力所不及的高位，一般地会非常珍惜这个职位，因此为了保住自己的位置，通常的做法就是用能力不及己的人，于是企业的人才结构就成了“俄罗斯娃娃”，企业的人才瓶颈就此形成了。
七、 诸侯割据
基于信任而授权，表现在多元化发展的民营企业，各个业务单元的总经理都由自己的家族成员把持，于是名义上是集团公司，实际上是各自独立运作，互不相关，于是诸侯割据的局面就形成了。
没有战略协同的多元化集团公司，是不可能发挥出集团化的优势的，然而民营企业这种家族式的分而治之很难形成有效的战略协同，更可悲的是，一些多元化发展的企业，在共享品牌的经营方式下，在不同的业务方向甚至是产品方向将产品的定位完全不同，最后模糊了品牌的定位。如国内某著名的服装品牌，西装业务由大儿子掌管理，衬衫业务由小儿子掌管，最后的结果却是西装定位于中高端市场，衬衫却定位于低端市场，于是品牌的悲剧开始形成，企业的发展近年更是徘徊不前。
比这更糟糕的是，在单一业务的企业中，由家族成员把持着核心区域市场或关键职位，导致企业在聘请了职业经理人后也是政令不畅，无法推动企业的变革。于是有一位闯荡多年的较为成功的职业经理人说：“在民营企业中工作，是解一道应用题，条件特定不能自由选择，在设计方案和实施变革的时候，该绕着走的时候，还得绕着走。”真是一语中的。然而，职业经理人这样不得已而为之的最后结局能帮助企业走得远，走多快，能适应新形势的竞争吗？
八、 企业是我家
民营企业的成长，倾注了企业创始人太多的心血，出于对企业的热爱，很多的民营企业家们将企业当作自己的孩子呵护有加，以至关爱过头，以至相当一部分的民营企业家甚至将公司的财产与个人的家庭财产不加区分地进行管理，这种财务管理的不透明与模糊性严制约了企业再成长。
另一方面，企业家们将所有的心血都浇灌在自己的企业上，企业成了他们的共同爱好，导致自己没有上下班观念，进而要求企业的员工都像自己学习，甚至从观念上就认为任何一个员工都必须像自己一样，于是在很大程度上给员工的印象是“老板觉得付了工资给我，我就是卖给他了。”公然在员工的下班时间毫不忌讳找员工来加班、大量占用员工的私人时间，并且往往不事先通知，于是导致了员工的不满。
企业是我家观念的直接结果就是企业家们将企业当作自己的孩子，由于“老婆是别人的好，孩子是自己的好”的观念，容不得别人说不好，容不得别人指出问题所在， 又进一步强化了“逆耳之言者斩”这一企业生存潜规则。
企业是我家观念最大的危害却在于容不下职业经理人。纵观我们民营企业家们请职业经理人的过程几乎都是从“一见钟情”到“新婚蜜月”，再到“五月之痒”，最后“一年而终”。为什么会导致这种现象的产生的？一个重要的原因在于职业经理人看问题的视角与企业家们是不太一样的，初次见面的时候，民营企业家知道企业有太多的问题却不知如何去解决（有时是拉不下面子去解决），于是因为职业经理人的经历与见识给民营企业家们带来了冲击而获得了认同，然而当职业经理人真的下决心去做的时候，一旦动作展开，老板们却又担心自己失控，深觉自家后院，岂容他人染指，于是老板忘记了初衷，磨擦接踵而至，此过程一般不超过五个月，于是笔者称之为“五月之痒”，最后相当多的一部分在一年之内就不得已而分手了。
九、 特权阶层
有人说“国营企业的官僚作风，真是触目惊心！”，然而更有人说：“如果你了解民营企业，它的官僚，甚至比国企业还要历害万分。”此言尽管有些夸张成份，却并不虚假。民企的特权阶层就是这一现象的推波助澜者。
熟悉民营企业的人，一定知道在民企中总有那么一群人，游离于制度的管辖之外，他们不一定有明确的职位，不需要像普通员工一样上下班准时打卡，没有明确的工作职责要求，不需要承担责任，他们却拥有显赫的地位。他们经常对其他员工的工作指手划角，尽管不见得有多么的英明；但他们却拥有与老板经常直接沟通的特殊通道，能够影响老板的决策，甚至能决定普通员工的升迁。这样一群人，被称为民企中的“特权阶层”。他们一般是企业的创业员老或老板的亲属，由于企业规模的扩张，使他们的能力已经不适应企业的要求，然而由于他们是老板情报体系的重要组成部分以及与老板有着共同奋斗多年的深厚感情，使得老板不乐意裁掉他们；同时，他们又舍不得既有的利益，于是在企业中就这样的生存下来。更糟糕的是，鉴于他们在企业中独特的地位和他们要保住自己独特地位的需要，他们大部分都会抱团或扶持自己的代言人，于是庞大的官僚机构与官僚作风就形成了。
十、 形而上学
对新型的管理理论的追捧却无意理解其精髓，一个个都在标榜自己是儒商，这似乎都成为了一种新的时尚。然而这对企业家有帮助吗？
例如，一个个企业家都宣称我们非常注重企业文化建设，我们的企业文化是“以人为本”，我们企业文化是“求真务实”；我们的企业文化丰富多彩，文艺演出、篮球赛等各种活动层出不穷……然而，事实情况如何，老板们宣称的企业文化只是一种虚无缥缈的宣传口号。在“以人为本”的口号下，掩盖着对员工个性的抹杀、无视员工的职业发展规划、甚至是对员工尊严的践踏；在“求真务实”的口号下，掩盖着漫天飞舞的假话、套话，甚至是假帐……企业文化是什么？企业文化如何来建设，有几个企业家真正的清楚并按科学的方法来做？企业文化其核心是企业的核心价值观，关键在于建立保障企业核心价值观得以执行的制度和这些制度的严格执行，最后才是一些文化仪式如文艺演出、篮球赛等文化活动。
还有对精益管理的盲目追求，笔者这几年听过很多的企业老板们都在宣称，我们的管理要上一个台阶，下一步我们将重点搞精益管理，听着甚是欣慰。然而，笔者到其企业一看，发现连5S都没做好，原材料堆的满地都是，再了解，知道其重点搞的精益管理就是请了两个人来讲了一天这方面的课，如此的精益管理，又怎么有用？
太多的口号，太多的计划以及空泛的执行力和对先进理念的以偏概全、形而上学，甚至干脆当作一个宣传的口号，使企业呈现出的急功近利和粗放型的管理严重制约了企业的进一步发展。
发现问题是解决问题的前提，发现桎梏是摆脱桎梏的基础。要想获得再次腾飞，必须打破捆在身上的枷锁，钥匙就掌握且只掌握在民营企业家们自己的手中。企业要想成功实现变革，必须从上层开始，由上层推动，对于民企，鉴于老板的独特地位更是如此。民企要真正推动变革，首先必须打破老板思想的桎梏。只是体制可以请更加专业的人士来设计、制度可以请更加专业的人来打造，变革可以请更加职业化的经理人来推动，然而老板们思想的桎梏只能依靠老板们自己来改变。
民营企业家们思想转变之后，才是企业体制与制度的设计与执行。思想决定出路，只有思想变了，才有可能真正地步入规范的旅途，才有可能建立更加合理和完善的授权体系，才能可能建立更加合理和完善的管理体系，才有可能将“巢”筑好；只有先“筑巢”，才能“引凤”。愿民营企业家们的精神洗礼来得更猛烈一些吧，突破思想的桎梏，从而完成企业经营质的变化，突破规模的瓶颈，真正成为国际一流的企业。
