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有人说：现在是沃尔玛的世界。作为全球最大的零售商，同时也是美国最大的食品杂货卖场，沃尔玛正不遗余力地在相关范畴积极扩张，内容涵盖医药、保健、美容等各个领域。作为购买方，沃尔玛是包装类消费品（CPGs）最大的采购者，独占该类消费品生产商销量的10％到20％。经过多年蚕食挤占较小规模零售商的利润空间，沃尔玛目前的增长已经开始严重威胁到大零售商的发展。 沃尔玛的成功得益于强大而高效的供应链：它可以在绝大多数商品保持低廉的价格的同时却仍然能够获得相当可观的利润。如果沃尔玛将其杂货平均价格调整15％，那么它的营业利润将拥有超过13个百分点的优势。
零售商应如何回应这种新的形势？他们采取了一系列的策略，包括：调整商店产品分类（增加或减少产品和服务类别），多种运营改进（例如采购和销售策略的集中与整合）和压缩成本（例如外部采购或减少员工数量）。零售商也通过商店的开业、关闭和重整来调整店铺结构，注入每日特价、有限分类店、便利店和大型购物中心等新的形式。
最后，零售商也调整了他们的针对消费者的净价格（架上价格减去促销成本）。尽管努力的目的是对抗沃尔玛，但这种调整却几乎无一例是降价。其结果不仅是对零售商利润造成了巨大的压力，甚至连上流包装类消费品生产商的利润在零售商利润的对交易补助、促销资金或每日特价的日益增长的需求的威胁下也岌岌可危。
定价的杠杆效应
不幸的是，包装类消费品的生产商和零售商通常并没有将定价和促销作为系统的产品类别管理工具而加以充分运用。诚然，定价和促销是差异化工具，但决不应该仅仅作为针对沃尔玛每日特价的回应。定价策略可以巩固零售商的市场地位并使得生产商更好的满足终端消费者对产品型号和特征的不同需求。
同时，定价策略也是最强有力的利润增进杠杆。对于包装类消费品厂商，平均而言，价格上一个百分点的提高（或降低）会带来超过10％的经营利润的增长（或萎缩）。对于零售商，结果更是高达18％以上。与此相对的，压缩成本带来的回报仅仅是以上结果的一小部分。
对于零售商，定价和促销策略应该支持该商品在其所属类别的角色并与该类别在整个商店中所起的作用互相调和。价格和促销必须同时反映零售格局、当地居民的偏好和竞争态势。若正确加以运用，定价和促销完全可以与类别管理中其他的分类和布置工具组成有机的整体。
对于定价和促销的关注不应仅仅局限在零售商。作为产品分类的组织和管理者，厂商有强烈的动机来保证制定的价格反映产品特征和品牌价值。包装类消费品厂商必须要了解，定价暗含着促销的时机、折扣和补贴，从而最优化其类别并保证零售商架上商品的最大利润。相对于要同时管理多种类别的零售商而言，包装类消费品厂商通常可以在某一特定类别的商品上投入更多的资源来获得相当的洞察力，他们通过与零售商的紧密合作，可以使用定价和促销策略来保证该类别产品的收入和利润得以最优增长。
从包装类消费品的生产和零售价值链来通盘考虑，定价和促销的决定需要从后方逆向推进。首先，通过理解消费者对价格和促销做出的反应，最优化零售商针对消费者的净价格，然后，最优化生产者针对零售商的净价格。接下来我们将说明，零售商和包装类消费品厂商有足够的资金去盈利。
盈利最大化公式
由于对系统的定价和促销的理解不足，他们通常没有被作为增进产品利润的工具而加以充分利用。多数的产品类别管理者将定价视为不可控制的，这使得定价决策成为一种臆测和非系统的行为。另外，最优的定价、促销和分类，这种需要持续的认识和改进的过程，依赖于高层领导集团的授权。由此导致的后果是，很多情况下得以持续的恰恰是错误的定价——某一部分产品定价过高或过低（或者更糟，根本没有区别定价），一些相关产品的销售下降损害了整体的产品类别和商店收益率，促销投入被无端浪费等等。
现在，全新的方法和工具极大的促进了定价和促销的判断。首先，定价和促销最优化必需的分散的数据可以从负责追踪记录每笔零售交易细节的对点销售扫描仪获得。此外，可靠的卡片数据和消费者面板数据同交易数据结合，对人口统计学以及各种可能的个人因素下的居民消费行为产生了相当的洞察力。ACNielsen和IRI这样的数据供应商可以提供整个行业的上述相关数据，相对于只使用某一特定零售商的数据，可以得到关于竞争形势的更全面的观点和见解。使用整个行业的数据，商业机构可以检查店铺内部和店铺之间的置换模式；而使用来源于单一的零售商的数据（即便是全国数据），他们不能直接衡量零售商之间重要的动态行为和影响。
其次，厂商可以使用新的信息技术来系统地获取、储藏、更新，更重要的是分析浩瀚的交易数据。这种信息可以帮助他们进行有关定价、促销以及其他产品类别管理方面的决策。尽管定价、促销、布置和分类最优化背后的科学理论并没有发生改变，但使用巨大的数据表来自动操作和执行这些策略的技术方法却有了突飞猛进。由此带来的结果是：决策可以迅速的制定，可以在菜单成本（改变价格的成本）允许的前提下频繁的改动，并且可以根据连续的反馈进行更新。以下是定价、促销和分类最优化给客户带来好处的实例。
价格上限如何确定？某客户要求我们对其主要的SKU（单品）之一制定价格上限。换言之，该客户想要了解在不遭遇消费者抵制从而销量大幅削减情况下可以制定的最高价格。我们研究了在相似零售环境下的该SKU的购买行为，最终确定当价格从1.79美元上升至1.99美元时对销量产生了边际影响，但是高于1.99美元的价格将使得销量锐减。客户以前将价格定在1.79美元，因而失去了可观的利润。
谁是最大的竞争者？某客户想知道，对于自己的具有高度价格敏感性的品牌而言，哪一个品牌是其最大的竞争者。通过研究不同时期和不同零售商店中消费者的购买模式，以及价格变化时消费者的反应，我们发现，消费者对该客户持有品牌价格变化的反应要远远大于对其它竞争品牌价格变化的反应。此外，从价格策略的角度，当消费者寻找替代品时，Y品牌构成了最大的威胁，其次是商店自有的X品牌，再次是该客户旗下另一品牌。这样的结果有三方面的含义：首先，消费者对客户的这种品牌的忠诚度是相当高的；其次，商店自有的品牌并没有构成相当的竞争威胁；再次，客户的两种品牌分拆的前景并不乐观。在这个案例中，与同类产品的其他品牌进行价格战是不明智的。
促销资金的哪一半是多余的？促销是包装类消费品厂商和零售商的生存之道。那么如何能用有限的促销预算产生最大的绩效呢？这一问题在产品种类和零售商层面都是至关重要的。我们同一位客户合作研究得出：消费者对于结合主打广告的展示反应非常强烈，这种结合的效果优于单独使用广告或展示，也优于暂时的降价和现金促销。在许多种类的商品和零售商中，该结论都被证明是正确的。在这些案例中，了解了消费者对于降价和现金促销的相对不敏感，我们的客户可以更有效地集中使用促销资金。
如何最大限度的利用有限的货架空间？在争夺消费者支出份额的战役中，包装类消费品厂商和零售商必须将最好的货架陈列在前面。通常，他们在商品上架、下架的决定上面临艰难的选择。不仅了解每种商品利润率至关重要，还要同时知晓该商品拉动全部品牌和种类销量的能力。一位客户希望借助我们的帮助来决定将某一特定商品的何种口味保留在架上。当巧克力口味销量高于草莓口味，草莓口味的列架实际上可以带来更大的品牌和类别销量的增长。将这种全新的观点与分类结合，客户得到了未预料的结论：架上分类应保持多样化。
最优战略模型
建立事实基础需要引入对消费者购买行为差异的深入理解。这样的差异可能源于商品、零售模式、地区、收入水平、种族或其他种类的差异。
认识到以上差异的厂商可以针对不同的消费群体采用区别化定价和促销策略，从而提升销量和利润。高速周转且价格敏感的商品类别，例如谷类食品，应该制定比其他零售商略低的价格。与之相对的，缓慢周转且价格非敏感的商品类别，例如男士剃须用品，应该制定稍高的价格。
该项分析是按照能否作为吸引消费者的折扣标的为标准来细分商品。换言之，零售商和生产商确定相应的商品组合来构成低价策略的核心。当竞争威胁出现，这组商品的价格可以迅速调整跟进。
借助优质数据进行可靠的分析，就可以了解什么样的消费者，在某一特定的零售商那里，购买了什么种类的产品，并支付了怎样的价格。对特定市场中的所有竞争性零售商进行上述分析，包装类消费品的生产商和零售商就可以清楚的了解哪些种类的商品是沃尔玛牢固掌控，哪些是其他零售商的目标产品类别，并且相应的定价和促销。
对此可以通过模拟进行确认。事实依据一经建立，核心问题就转化为如何来使用通过分析得出的定价、促销建议。客户大多不愿立刻将所有建议的价格和促销策略全线铺开，他们需要在选定的市场上进行政策有效性的验证。这样就产生了模拟和市场检验。
近年来出现的最优化软件工具可以帮助我们模拟价格、促销、分类和布置等因素发生变化时对利润、销量和市场份额的影响。模拟采用零风险方式，即在各种策略实际应用于现实市场之前，分析各种假设的情景，并对由此产生的预测结果进行实证检验。现代软件工具的过人之处在于它们可以在瞬时完成结果对模拟情景的回归，极大的加速了原来的滞后判断。
但是这种方法产生了一个问题：即该模拟只与提供的历史数据切合。证实定价及促销建议的一种更精确的方法是在特定的市场中进行控制检验。
例如：分析表明，某种相对周转的商品的价格可以上涨25％。那么进行试点后，如果销量下降的比率小于25％，收入（在最优情景，利润）就会增加。这样，我们就有理由相信，对相似的零售环境中的商品提价是有利可图的。如果试验的结果并不像预期的那样好，我们就可以利用这些新的信息修正数据库和价格。
同模拟一样，进行控制试验的能力也借助大量优质数据和强有力的获取、分析信息的软件工具得到了飞跃发展。通过频繁的购买关注的商品或产品类别的数据，对某一特定商店或大量商店之间进行控制试验，可以在短短的几周内就得到结果，无需等待数月。
同时在生产商和销售商之间要寻求协作的胜利。实现定价、促销和分类最优化的收益需要包装类消费品生产商和销售商共同努力才能获得。零售商可以控制面对终端消费者的价格，但面对着店铺中多种多样的商品，他们的洞察力和精确度不能与只关注自己核心业务的生产商同日而语。
接下来我们进一步说明包装类消费品生产商和零售商如何能成功协商合作。
第一，生产商使用第三方数据，分析自己的商品在特定零售商的销售模式。这样的分析会发现在某些市场上有提价空间，而在其他市场需要降价，使得有目标的促销更有效率，并促使分类理性化。
第二，生产商与零售商共享该分析以及由此得出的定价、促销和分类的策略建议。
第三，零售商对这些建议进行试点。通常他们会发现该类别销量和利润有所增长。
第四，一旦对于零售商的优化机会出现，生产商就有强大的动力以销售补贴为目标来调整商品数量和种类。确切的说，厂商会将补贴同明确的销量、价格点和促销目标更紧密的联系起来。这种对交易资金的调整从两个方面提高了厂商的利润：更加低的绝对交易成本（更高的净价格）成为可能，同时，每单位的促销开支带来更大水平的销量增额（促销开支的效率提高）。
虽然上述的协同是生产商主导的，但零售商正越来越多的贴近生产商并协助完成定价、促销和分类的最优化，为产品类别管理者提供对点交易的数据，为他们创造在类别层面实施定价策略的机会。对于生产商或销售商任何一方，协作都会带来产品类别销量和利润的共有利益。
建立机构能力
既然我们的分析已经给出了定价、促销和分类最优化强有力的实例，那么为什么大多数的包装类消费品的零售商和生产商却没有采用这样的策略呢？排除协同的深奥及其要求的相互间的信赖，问题的答案在于：最优化要求相当的机构技巧和高级管理层的授权。同时最优化并不是针对时点的解决方案，而是一个持续的过程。即便厂商可以聚集资源确定一次的最优价格，他们也不得不随时间变化不断进行调整来获取利润。
我们所说的机构能力是指厂商确保自身在定价、促销和分类上的优胜是本身的组织结构、标准、文化、程序、系统和策略上的自然达到的结果。许多公司已经将金字塔扁平化，减少了最高层管理者和低级管理者之间的垂直科层，但是在该领域的卓越表现需要对职责进行水平整合，遗憾的是，他们在这一方面毫无建树。
我们发现，为真正达到整合不同职责的目的，包装类消费品生产商和零售商必须将以下三者结合：绩效评估尺度，即各个部门如何衡量自身的生产力和成绩；各个职能部门管理者的薪酬计划；各项任务的决策过程，它们包括产品价格的变化、折扣和促销计划、新产品推出、回应主要竞争对手的举动，以及和价格相关的销售激励等。一流的公司以利润最大化，而不是市场份额最大化为目标确定价格和促销，并且以明晰的程序、严整的工具和方法论和一套推进合理分析与执行的激励机制来支持这一终极目标。
消费品生产和零售业正处在变革的岔路口。沃尔玛与其他折扣商的强势迫使包装类消费品的生产商和零售商重新思考自身的市场定位，思考如何以最佳状态进行竞争。定价、促销和分类最优化这一强有力的产品类别管理杠杆并没有得到充分的利用。至少他们可以用来分析何时与沃尔玛展开价格战，何时采用差异化方针而不是价格战。
现在，大量的数据和精密的软件工具将有可能结束对于价格、促销和分类的主观臆断。如果包装类消费品生产商和零售商进行跨价值链的协作，并将相关的能力制度化，最优化将会给双方带来收益。这样的协作和能力是目前备受关注的核心战略优势。可以预见，几年之后，这将会成为竞争力的标准和规范。
