爱华网
对话嘉宾：明基逐鹿软件（苏州）有限公司总经理 洪宜幸 对话主持：《软件世界》杂志社总编辑 张胜洪宜幸个人简历
明基集团全球副总裁、明基逐鹿软件（苏州）有限公司总经理
明基电通亚太区总经理SERVEX总经理 (SERVEX是世界上最大的计算机生产厂家之一—Acer集团投资的公司。公司设立于印度，在印度、中东以及非洲地区等许多国家设立了当地的服务办事处。代理和分销多类Acer或非Acer集团产品)Acer中国总经理Acer国际亚太区副总经理2004年，中国管理软件市场走向复苏，市场销售额达到了20％的增长。赛迪顾问的研究表明，2004年的增长主要来源于两个方面:一是集团企业对集团财务、集团人力资源管理软件需求的快速释放;二是中小企业对ERP软件掀起了一股投资热潮。市场回暖，管理软件企业又逢发展良机。叶玉顺—这位我国台湾第一代ERP专家的加入，意味着明基逐鹿将大力切入ERP市场，再次提升自己在管理软件市场的竞争力。明基逐鹿要“成为业内最值得信赖的企业e化专家和管理参谋”的目标，随着一批亚洲软件资深人士的加入而变得不再空渺。 市场国内软件企业规模欠缺是事实，但为追求规模而扩大规模，却得不偿失。在明基逐鹿软件有限公司掌舵人洪宜幸看来，家业不在大，有专业性则强。这正应了那句“山不在高，有仙则名;水不在深，有龙则灵”的古话。 软硬不同 做强不做大软件市场有着与硬件市场截然不同的特点，国内市场与国外市场也有着相当的差别。
张胜（以下简称Z）:从硬件转到软件，您最大的感受是什么？ 洪宜幸（以下简称H）:软件比硬件不好做。过去一二十年我一直在做硬件，转向软件后，我也花了不少功夫去做比较。主要有三大不同:第一是效益，在硬件这边讲究效率，更多的是指经营的效益，而软件这边更讲究成本的效益,前者要加快库存周转，要让与经销商的交货速度更快;后者指的是如何把成本的价值发挥到最大。第二，硬件讲究市场占有率，而软件讲究客户的满意度。第三是规模效应，硬件的规模效应是“以大吃小”，而软件的是“以快吃慢”。所以，软件与硬件企业的发展重点是不同的。在这样的认识基础上，明基逐鹿“做强不做大”。 Z:也就是说你更注重的一个是每个单子的质量，另一个是保证利润率？ H:对,还要保证专业性。没有专业性的话，公司的门槛提不高。举例来说，今天你比我多一个功能，客户会马上让你加个功能，这样我的产品就和你的一样。因此，产品很容易同质化，大家没有竞争的门槛。但专业就有门槛，有技术上的门槛。 此外，软件和硬件不同。硬件你做完一个客户就在市场上少掉一个客户，最大的特点就是市场越来越小。而软件是随着客户的成长而成长的，市场与客户共同成长，所以，如果没有专业性就没有竞争力。不是软件不好，而是用户在成长，这是软件的特性。所以我说软件不好做。Z:在您看来，国内外的软件产业的差距在哪里？ H:国外很多管理理念比较规范，比我们好做。但也正因为此，中国的发展前景很大。明基一向都是靠战略型投资而不是市场导向成长的，有耐心去等待，因此它能够领先别人。在中国做软件虽然做得比较辛苦，但只要能撑得住，就值得做下去，因为这个市场的盘子会越来越大，门槛会越来越高。 国内软件市场虽然很大，但现在也不好做。细分下来，办公软件类还可以，安全市场目前情况不错，而管理软件会比较辛苦。这是因为管理软件与客户的承受力密切相关，我指的不好做主要指这个市场。专业性 提升竞争门槛管理软件也许是中国软件最不好做的一个，明基逐鹿选择了它，也选择了“专业性”的发展原则。
Z:既然如此，明基选择做管理软件的点是处于什么样的考虑？ H: 我认为，知识管理在未来国内的发展会很快，我说的知识管理包涵着知识管理、工作流、Portal等内容。 Z:明基逐鹿在供应链和eHR领域的优势是什么？ H:有几个方面。第一，把明基的经验优化，传达给客户一个理念—买明基Guru就是买国际化经验;第二，专业性强，我们的团队拥有一二十年的专业经验，团队中有“供应链教父“之称的郑中正博士和台湾第一代ERP专家叶玉顺;第三，我们软件产品的专业框架很大，比如说eHR，很多公司都只是人力管理需求，而我们的产品框架包括绩效管理、工作流、知识流，变成“高效能团队”三部曲;第四，我们在大陆的投资很大，有400多人，一半在做研发。 还有，我们特别强调专业性。管理软件是企业管理思想的实现工具，按照标准化软件的渠道模式去售卖企业管理软件行不通，因而我们以应用为导向而不是以产品为导向。未来一段时间里，服务的价值会越来越高，特别是大型软件的服务。软件的架构越来越复杂，服务的价值就体现在够不够专业。 Z:明基逐鹿的未来发展规划里怎么强调专业性，其表现在什么方面？ H:目前，明基逐鹿在国内以eHR和供应链市场为主，已经占有相关市场的一席之地。 在eHR市场，我们暂时不会考虑政府领域。由于外资企业有总部决策、中外的语言差异、薪水结构不同以及外资企业本身的市场有限等特殊原因，我们也暂时不会多加考虑。这使得我们把eHR的重点放在大型的、管理比较规范的国内企业，比如流通业、媒体和电信增值的一些国内大企业。 还有一类是制造业。中国台湾的制造企业一般要倒六次班，而大陆一般是倒三次，因此在管理模式和经验上有可借鉴之处。多年来，明基在工厂与员工管理方面也积累了不少经验。 除了eHR和供应链，明基逐鹿今年还新成立一个事业部专门做ERP。 Z:新增ERP事业部是因为看到今年ERP跟以往有大不同的方面吗？ H:有两个方面。一个是客户比以前更成熟，另一个是明基逐鹿在专业应用领域已经很强，再加ERP会如虎添翼。 简单的ERP解决不了客户的问题，客户用ERP会牵涉到制造应用的各个方面。可是做ERP的时候，我还是秉承一个理念—不做大的，一定要做好的。软件特别是管理软件要用户满意了才是衡量成功的标准。成长 要找准自己的方向软件企业的成长性倍受瞩目。上规模是成长的目标，把握自己的发展方向则是成长的关键。
Z:关于知识管理，国内企业在意识上的认知如何？ H:知识管理的重要组成部分包括优化企业流程、控制和缩减企业运营成本、建立与企业发展相吻合的企业文化。与国外企业相比，国内企业应该有很大的差距，比如说联想知识架构的框架与国际化一点关系都没有，所以被逼着一定要国际化。 Z:中国企业还需要不断成长。成长有多种方式和途径，比如说最近出现了很多并购的案例，您是怎么看的呢？ H:我们承认，从零开始做软件很累，一条捷径就是并购。海外并购的目的通常是在竞争对手实力尚小之时就把它干掉，而国内大型的软件企业本身没有多少，并购更多的是在扩展销售市场。 从目前的几方面的因素来看，中国软件行业基本饱和，在并购时候要弄清楚自己未来的发展是什么。像用友和金蝶，一味并购很可能会导致迷失方向，在不清楚的情况下会增加困难度。所以一定要弄清楚并购的目的是什么，要长成什么样。 Z:明基逐鹿在这方面会有什么规划呢？ H:目前，明基逐鹿要并购就并购海外的，且正在进行中。我们在国内的并购对象会是eHR和供应链的厂商，还有ERP的。安全领域的要到2006年以后，现在选择切入的话会分散很多资源。人才 中国软件产业大问题 人力，是中国软件产业的优势;人才，是中国软件产业的缺憾。这句话也许不为过。Z:为什么优先考虑国外市场呢？ H:有很多原因。其中一个很重要的问题就是并购后人员如何保留，客户如何不流失等，都需要很好的考虑，像有些公司并购后常常拿到的是个空架子。Z:确实，并购后国外管理层一般不会有多大问题，国内则会消失一部分。H:是的，国内企业并购的一个问题就是员工对于并购的接受度上有问题。国内和国外人的价值观确实不一样，原因很复杂。Z:目前中国软件产业最大的问题应该是人才供给与实际需求相脱节。目前中国需建立职业软件人才培训体系。 H:人才这个问题确实是个大问题。比如说如何保留已有的人才。跳槽、机密外泻等问题层出不穷，自律的问题相对严重。 与海外相比，中国人才缺乏个人责任感，也许他半年之前就酝酿着要走，但是他照样接那个单子，而不去考虑结果。对于客户来说，你是公司的代表，代表公司的品牌，对于公司来说，你也代表了你的客户。如果你走了就代表着这个单子的中断。当时为什么当初不考虑要离开这一因素呢？因为没有责任心。如果在印度，这样做就意味着其职业生涯带上污点。因此，中国软件人亟需培育良好的职业素养。记者手记-保持创业心“站在巨人肩膀上看世界”，说到明基逐鹿，人们就会想到明基。不愁资金，不愁人员，更不愁品牌，难免催人生出几分艳羡。洪宜幸说:“从零开始做软件会很累”。但从一个高起点起步，同时也就意味着明基逐鹿要承受更强的压力。
没有压力意味着动力的匮乏。多年在国际市场打拼的经历让洪宜幸善于变压力为动力，明基集团多年在市场、管理、团队建设和企业文化上积累的经验正是现在明基逐鹿成长可借鉴的读本;当年定下的未来要走应用型之路的策略，如今已然成为明基逐鹿成长的动力之源。数十年里在IT圈四处征战，不停更换跑道，洪宜幸化解压力最好的办法就是始终让自己保持一种创业状态。如今的他依然如此，因为他还面对着许多困扰:如何把技术上的领先转化为市场上的领先？如何在用户成熟度不高的市场上进一步扩大品牌影响力？如何解决国内软件企业员工离职率高的问题？…… 然而，洪宜幸相信，明基逐鹿和自己能带来的，不仅是明基的国际化影响力，更能带来国内管理软件市场一个新气象。他期望在2006年之后，明基逐鹿的品牌形象会有所改变。也许这又是他给自己增加的一个小小压力。还有一年的时间，留给我们足够的想象空间，也留给我们足够的时间去关注明基逐鹿的成长。
