爱华网有一个小笑话：一个人走进餐馆，点了一份汤，服务员马上给他端了上来。但是这个顾客嚷嚷起来：“对不起，这汤我没法喝。” 服务员只好重新给他上了一个汤，他还是说：“对不起，这汤我没法喝！” 服务员没有办法，只好叫来经理。经理毕恭毕敬地朝这位顾客点点头，“先生，这汤是本店的招牌菜，深受顾客欢迎，难道您……”“我是说，调羹在哪里呢？”很多企业制定策略时就像这个大意的服务员，找到了绝佳的方法却忽略了实施策略的突破点，拥有撬棒却忘了杠杆的支点，实施的效果自然大相径庭。
湖南步步高连锁商超公司（以下简称步步高）在长沙的商战中就犯了故事中的错误，扮演了一个失败的挑战者的角色。
步步高是来自湖南二、三线城市的企业，经过9年的卧薪尝胆已经昂首挺进整个湖南连锁业态中的前十位， 2003年销售额达14亿元人民币元，实现利税3500万元，连锁店面将39家，遍布三湘四水。并且是湖南省唯一一家连续三年进入全国连锁百强的地方企业。
在二三线城市获得成功的同时，步步高就清楚地意识到未来孕育的巨大风险：WTO保护期之后，外资进入国内二三级城市将没有数量、股权、地域方面的限制；而二三级城市一般只有一个成熟的商业中心，适合连锁超市的商铺资源更是屈指可数。为了获取更大的发展空间和机遇，步步高早在韶山董事会时就已全票通过了进军长沙的决议。
但长沙的连锁业态已经发展得非常成熟。沃尔玛、家乐福、麦德龙这三大世界商业巨子已经齐聚长沙，其他中外商业好手如家润多、新一佳、好又多、易初莲花等也正发力在长沙跑马圈地。步步高要想挺进这类一线城市，并迅速站稳脚跟，想通过常规手段来实现战略目标几乎是不大可能的。为此步步高选择了一条通过改变游戏规则来获取竞争优势的道路。即废除超市向供应商收取进场费，希冀各供应商能够降低供应价格而获得价格优势，进而为自己确定立足点。为此步步高专门派遣人员进行了长达数月的市场调查，并且在去年就设立了长沙采购办事处，其“水果采购办”早早就悄悄进入了毛家桥水果批发市场。
反馈结果是令人振奋的：
1、 绝佳的舆论环境。在商超与供应商的争持中如果步步高能够标新立异提出自己的新主张，本身就可以聚焦眼球。结合当时的舆论背景，这几乎是绝好的公关机会，不仅仅对挺进长沙有利，更可以大大提升步步高在整个行业内的影响力。2、 广泛的支持群体。供应商受制于入场费的惯例积怨已久，这次媒体曝光仅仅是隐藏在冰山的一角，而更多的则是敢怒不敢言。步步高的新策略可以有效调动饱受压迫的供应商的积极性，成为自己有利的战略同盟。
3、 极具诱惑的竞争优势。价格是超市获取市场份额的重要手段，根据计算，在相关措施配套的前提下，如果能够在压低采购价的同时顺势降低商品零售5-10%，就会将步步高原来所得的毛利率的10％提高到15%。这在行业内将掀起浩然巨浪，市场竞争的格局将完全改写。
2002年底，步步高连锁超市有限责任公司宣布：取消所有供应商客户的入场费，包括供应商入场的一次性费用、新品上柜费、周年店庆让利费等6项通道费用。在售后根据实际销量的大小按比例收取一定的服务费，采用实销结算付款的方式，由原来的3个月结付改为1个月结付，并且取消了帐期。
“我们要想吸引更多的顾客，最直接的方法就是价格要比其他超市低。” 步步高企划总监陈志强说。“取消供货商的进场费后，供货商就能够把商品价格压低下来，超市的销售价就可随之降低。低价可以吸引更多的消费者来购买，这样步步高就进入以销量来拉动整体销售收入的良性循环。”步步高董事长王填更为直接，“我们放弃的是连锁超市的一块肥肉，或许我们也将得到更多。”
方案出台，开局不错：来步步高采购中心商谈供给合同的供应商络绎不绝，合同签订进度比往年明显加快。其他超市更是质疑、紧张、愤怒，有个别超市甚至认为这是王填“玩大了”之后的“黑手”，企图挤垮别人。
总投资为5000万，超市营业面积共20000平方米的步步高东塘店如期开业。步步高获得了媒体高度的关注，王填的新主张也不断成为报纸的头条，“要把步步高东塘明星店将打造成精品超市的代名词，成为东塘商圈的明星。”王填在自信地说。将空降长沙的第一店命名为东塘明星店，步步高的“野心”昭然若揭。
但新政实施的结果却令人大跌眼镜。经过半年多的实际运营，步步高取消进场费的做法实在是“费力不讨好”，新政策得不到广大供应商的支持，“步步高让利的想法根本实现不了，也无从实现销量的扩大。”
2003年8月25日，步步高公司董事长王填在招商大会上面对数百名厂家和供应商代表宣布：“步步高率先在业内取消进场费的做法并没有收到预期的效果。”王填同时表示，步步高已放弃“取消进场费”的承诺，重新对进场商品收取进场费，但费率会维持在一个较为平均和合理的水平上。
面对各方的质疑，步步高企划总监陈志强一脸遗憾地对记者说，“原本以为取消进场费用后，能从供应商拿到更低的报价，以更低的价格薄利多销。但一年多来，费力不讨好，进货价格毫无差别，而且超市还因此失去了500多万元的进场费利润。”
是不是当初选择挑战进场费的方法有错误？其实利用这种改变游戏规则的方法迅速崛起的企业比比皆是，微软就是靠着打破旧有规则（采取捆绑式销售视窗95操作系统）而极速膨胀扩张崛起的典型。但为什么步步高好的市场策略和市场环境没有获得好的效果？步步高失败的关键点在哪里？难道真是步步高老总所说“也许我们想错了？我们单一的企业根本无法打破它”？怎样才能打破旧有的游戏规则呢？
要深入分析这种现象，我们必须对现代超市运营模式和游戏规则有一定了解：
构成连锁业态的产业链结构有三种力量，即供应商——零售商——消费者（先下图）。
超市首先要有稳定的供应商提供优质的产品，然后通过众多供应商共同分摊营运成本来获取价格优势，以此吸引大量的消费者购买。同时，其超强的商品吞吐能力又强化了商品采购中的议价能力，以此形成一个正向循环的运营体系。实质上也是这三种力量通过产品为纽带的竞争平衡。任何一家超市要在竞争中获取优势不仅仅取决于某一种力量的强大，而是这三种力量的博弈与平衡。
连锁超市向各个进场的供应商收取进场费是家乐福的首创。极少数企业，比如沃尔玛并没有进场费一说，但是其昂贵的首批垫货政策，给供应商的压力并不比收取进场费来的小。这实际上是一种竞争的选择：一方面，入场费和首批垫货降低了超市的营运成本，为低价策略奠定了基础；另一方面，通过向各个供应商收取进场费，可以促使供应商们在把自己的商品输入到连锁商超的同时，还必须考虑所要进入的商超的人气、日销售状况、在消费者心中的地位等等。抬高了供应商的进入门槛，更大限度地保证了超市供应链的稳定性，降低了供应商的管理成本。
从供应商的角度而言，由于门槛的抬高，进入超市卖场成为只有强家才能玩的游戏，减少了竞争者的数量，更有利于供应商获利的稳定与持久。不仅仅不会得到这些具有资金实力供应商的反对，相反他们更希望以此来成为竞争者进入的壁垒，保护自己的利益，因此成为收取入场费政策的拥护者。
步步高取消入场费实行“低进低出”策略，从表面上来看好像直接的受益者应该是供应商，但结果为什么出乎人的意料？要深入了解这一现象的原因，就必须从参与竞争的成员（供应商、零售商、消费者）的角度进行分析。
一、 力量的博弈
1、 供应商一般为大型连锁超市提供商品的供应商区分为以下三种：1） 代理商（代理/买断某一产品品牌）；2） 区供商（也就是区域代理商）；3） 直供商（生产企业自身或者是下属机构直接向超市提供产品）。
代理商和区供商为了拥有对某一种（类）产品（品牌）的专营权一般都与生产商签订了某种形式的协议。生产商为了维护其产品在整个市场范围内的价格体系，一般以风险抵押金、经营权等形式限制代理/经销其产品（品牌）的商家维护产品价格在一个正常允许的范围内波动。因此作为超市的供应商即使可以提供较低的供应价格，但所允许的零售价格波动范围是有限的。另外，由于购买了某一种（类）产品的区域垄断经销权，为了实现大面积分销，他们一般向为数众多的零售商提供产品。步步高的供应商一般同时也是家乐福、沃尔玛、阿波罗的供应商。他们除了遵守生产商的要求，维护产品在市场上的价值感外，更重要的是在最大的范围内实现垄断利润的最大化。步步高取消入场费，希望以较低的价格销售产品，这种做法除了损害产品在消费者心目中的价值感外，还暴露了厂家产品的真实利润，更重要的是将直接导致供应商与其他超市之间的矛盾。
“为什么你提供给步步高的供货价格比给我们的低？”
轻些是口头警告，重则逐出场外。即使不轻不重三天两头向你要点促销费，压几天款，这些都是供应商所不能接受的。所以，这类供应商面对步步高所采取的应对策略将是：如果态度不强硬，一般会敷衍一下，反正渠道供应价格的透明度不是很高；如果态度强硬，那么就稍微表示一番，但不会满足步步高所希望的低价销售策略。我们如果为经销商算一笔利润帐就可以更清晰地了解其中的猫腻。例如，某家经销商代理了1个品牌的产品，其批发毛利都是10%，分别提供给10家零售企业，每家每月能够销售100件产品，那么他的实际毛利润就是100×10×10%＝100
当其中一家零售商要求更高折扣时（经销商的毛利变为8%），预期销售增长量是20%，他的实际毛利润从理论上应该是100×9×10%＋100×（1＋20%）×8%＝99.6，这个数值已经小于上面的100。由于经销商的入场费按照经营年限进行了分摊，经营时间越长其分摊的比例越小。经销商如果仔细计算一下两种情况下自己的长期收入（见图2），他将发现经营时间越长，后一种方式自己的收入损失越大。结合考虑到其他零售企业的态度（万一也要求低价供货怎么办？）和消费者的态度（认为其他超市产品价格过高而导致销量下降），供应商所承担的经营风险无疑是放大了。经销商的收益主要取决于行业平均利润，步步高改变行业规则的做法虽然会提高销售量，但是也会减少了经销商的利润。并且经销商的经营风险也随时间而递增，直至通路各力量重新获得平衡。
直供商的情况复杂一些。为超市提供产品的直供商有以下几种：
1）、生产企业的销售机构2）、区域内的生产企业3）、负责提供超市自有品牌的生产企业其中，负责提供超市自有品牌的生产企业与“进场费”毫无关联，其余的成员对超市取消进场费但是低价销售的态度与上文分析的代理商基本上差不多。但由于这类成员在价格上拥有更多的弹性空间，因此在步步高强硬的态度下会有较大空间的让步，实质上是步步高的真正的支持者，但比例较小。2、零售商
在零售商的分析中我们重点考察两个指标，竞争者的反应和步步高的经营成本。1） 竞争者
竞争者肯定是不会欢迎这个新近加入竞争的小弟弟的。为了抵御来自步步高的竞争，竞争者会凭借其强大承担亏损的能力，采用各种可能的竞争手段把步步高赶出市场。他们一般采取的策略可以形象地概括为“扬汤止沸”结合“釜底抽薪”。“扬汤止沸”：竞争者面对步步高低价策略的冲击一般也会加大促销力度以吸引消费者，部分冲抵了步步高低价策略的吸引力，导致步步高难以在短期内聚集人气，将步步高扼杀在摇篮里。
“釜底抽薪”：竞争者会给供应商施加压力，要求供应商拒绝为步步高提供较大的供货折扣。供应商在面对这种强势压力下不得不采取顺从的态度以确保自己的利益。湖南一家平价药房落户江苏常州，因其打出了“比核定药价平均低45％”的口号，开业不过两个星期，竟遭到100多家药厂代表的封杀，低价策略难以为继。无独有偶，国美在攻城拔寨的过程中也遇上了供应商集体撤柜的现象。其本质是制约供应商行为综合力量作用的结果。
2） 步步高的经营成本
超市向供应商收取入场费的做法，除了缓解超市的资金压力外，更多的是降低了超市的经营成本。在超市的供应链管理中，对供应商的管理一直是重中之重。由于超市经营品类繁多，供应商的数量自然也不是小数。而入场费本身就是筛选供应商的一道屏障，失去了这个屏障，对供应商的约束能力将大打折扣。步步高的这种做法，实际上是为机会主义者开了绿灯——部分投机行为的供应商如果销量好自然可以长期合作，如果销量不好就会随时撤柜，将资金投入到周转效率高的地方。对于一个新开张的超市，由于短期内销量上升和影响面积有限，供应商所获得的利润相应也有限，这将更加增大供应商的投机心理。并且超市必须依靠供应商提供众多的产品来分摊经营成本，空柜率的上升必将减少了超市的经营收入。投机性供应商的比例升高，也势必增加了管理的难度和成本。出于稳定的需要，超市方还必须不断寻找新的供应商防止发生突然撤柜的现象，这无疑又是一笔不小的开支。一位不愿暴露姓名的王先生说，“失去门槛后，名牌商品与普通商品甚至劣质商品可能混杂，影响整个超市形象和销售能力，这对步步高的经营管理压力也不小。” 由于超市必须依靠供应商提供众多的产品来分摊经营成本，投机的比例升高，势必增加了管理的难度和成本。
3、消费者
整体而言，无论是步步高超市的主动降价也好，还是其他超市的被动应战也罢，消费者都可以从竞争中获益。对于步步高而言，降价销售的主要目的是吸引客源，形成拥护自己稳定的消费群，但步步高是否可以达到目的呢？除了上文中各大超市竞相降价所导致的冲抵作用外，让我们走进步步高，深度了解一下消费者对步步高产品的反应。超市经营的产品尽管种类繁多，但是依据其利润贡献能力和集客能力区可分为以下四种类型（见图2）：A 类产品，是各大超市的拳头产品，不同超市通过各种渠道组合其拳头产品，构成超市的核心竞争力；
B 类产品，属促销型产品，主要为超市聚集大量的人气；C 类产品，主要为超市提供利润，其中很多属于超市的自有品牌产品；D 类产品，对利润和人气的贡献都很小，是超市商品组合淘汰的对象；
这四类产品不是固定不变的，其调节的杠杆就是价格，例如优质的产品一旦价格下降，立刻会为超市聚集大量的客流量，一旦调高售价，则迅速转变为C类产品。
一般来说，越是知名品牌，其聚集客流的能力越强，但是相应价格弹性空间小，超市所获取的利润也小，这是由于知名品牌的广告效应所决定。而构成超市金牛产品的类型，往往是那些二、三线品牌的产品。但是没有知名品牌的掩护，这些产品的销量也不会很佳。试想一下一个没有宝洁产品的超市其个人洗涤用品区域会有多少人光顾？
从对消费者的吸引力来看，A类和B类产品是聚集人气的关键，而这两类产品往往是由品牌产品及附属产品（二、三线品牌）所构成。由于知名品牌可以聚焦消费者的眼球，所以从消费者的眼光看来，一个超市的价格是否具有优势，很大一部分是通过品牌产品的标杆来衡量的，并不由超市的平均物价水平来决定，这就是价格的“光晕效应”。对于步步高而言，低价销售的主要目的是吸引客源，扩大自己的市场份额。但从消费者的眼光看来，一个超市的价格是否具有优势，很大一部分是由于品牌产品的为标杆衡量的，并不由超市的平均物价水平来决定。品牌的拉力决定了越是强势品牌对消费者的拉动力量越强，但相应价格弹性空间和超市利润空间也越小。创造利润的往往是那些二、三线品牌的产品。但是没有强势品牌的掩护，这类产品的销量也不会很佳。
我们聚焦到步步高超市，由于知名品牌产品价格浮动空间有限，不允许步步高将其产品维持在低于通路平均价格水准之下长时间销售，因此这类标杆产品在消费者印象中的影响能力是有限的。加之其他商家也会采取短期促销行为，所以在消费者的心目中步步高的策略不过是短暂的促销而已，并没有特别的新意。另外，由于投机商的增多，产品质量的波动也会增大，这样更不利于消费者建立对步步高的印象。所以在消费者眼中，步步高并不具备超出其他商超平均水平的价格优势。
二、 撬棒的支点在哪里？
现代连锁商超普遍以收取供应商进场费为主要赢利空间的做法，是迫于上游制造商激烈参与市场竞争的结果，也是市场中各个主体多次博弈后形成的一个均衡状态和市场逐步趋于完善的必然。企业要改变游戏规则，除了要找到合适的联盟伙伴之外，还需要提出一套完整的解决方案，平衡通路上各种利益冲突，让参与新规则的各方都能够找到新的利益增长点。我们通过以上分析可以看出，步步高仅仅希望取消入场费达到低进低出的目的显然是不现实的，其错误就是因为策略的选择没有考虑到利益相关者可能做出的所有反映。要在颠覆旧规则的同时重新构筑一个新的行业规则，并为其他行业和群体所接受，必须依靠资金、产品、规模、品牌的综合影响力，是由通路结构各方面力量综合作用的结果。但在流通体系中，超市同供应商的矛盾不断发生这说明其中必定有不合理的因素存在，步步高能够抓住这一矛盾做文章本身是很有眼光的。但是，从力量博弈的角度来说，能改变规则的只可能是行业的龙头企业，象微软和海尔，它们在颠覆规则的时候有实力去重新建立一个新的行业规则，并为其他行业和群体所接受。这个实力包括：资金、产品、规模、品牌和综合影响力。换一句话说步步高的的挑战就败在它的实力不够。步步高企图用它目前的实力：14亿元人民币元销售额的规模去挑战整个零售市场5000多亿的总盘子，无异于就是螳臂档车。对于供应商来讲，没有什么忠诚可言，当你这个企图打破规则的玩家有能力重塑规则，并且有能力消化反对者的份额，整体上保有供应商的利益甚至让他们获得更多的时候，他们绝对会拥护你的规则改变。可是步步高有能力消化家乐福、沃尔玛、麦德龙、阿波罗的市场份额吗？由于博弈者都在追求各自利益的最大化，因此竞争对手必然会研究你的策略，供应商怎可能为了芝麻而丢了西瓜？生意场追逐的是永恒的利益，也就注定了作为弱者的步步高失败的必然。自己的实力比其中任何一家都差太多，供应商怎么可能为了小而舍弃大？为了弱而舍弃强？生意场永远只有利益是最现实的。所以就注定了作为弱者的步步高挑战的失败。
“中国企业与国外企业的竞争，有一点就是行业标准的制定。在市场经济交易规则下，永远是强者的声音。” 步步高的老总王填在失败后总结道，流通领域的外企在技术、交易规则、经营等方面在目前阶段都属强者。“超市在中国只有十几年，但别人却做了半个世纪。过去我们都只在中小城市发展，这次直接面对跨国企业的竞争，我们不得不按他们的游戏规则来。”
那步步高的出路在哪里？从实际出发，步步高不应该去设想企图改变行业的游戏规则来获得胜利，那是不现实的。遵守行业规则，不要做毫无意义的标新立异，那会让自己成为众矢之的，陷入没有拥护者的孤立境地。要为自己创造一个相对稳定的发展环境，重在强化内部管理，提升服务水平，透过练内功的方式让自己的肌体健康强壮，才能抵御竞争者的进攻。那怎样才能寻找突破口获得成功呢？
1、 整合现有采购资源，加强商品管理
商品是卖场的利润源头，也是维持供应消费链的本体。对商品的管理是卖场最重要的工作之一。那些国际大卖场的制胜法宝中很关键的一点就是对商品高效能的管理。从商品的采购到销售全部都有一系列的科学规范的管理机制。包括：如何利用采购规模、如何选择商品、如何引进商品、如何销售商品、如何管理商品等等，关系到商品从进到出的所有环节都要进行科学的控管。提高商品的管理能力直接关系到销售额的提升和毛利的提升。从目前国有零售企业和外资卖场的营运绩效差距来说，这其中的差距是巨大的。这就要依靠提升采购能力和商品的管理能力来弥补了。步步高完全可以将现有的采购体系进行整合，利用自己已有的规模效应和与供应商良好的合作基础，强化商品本身的管理，在管理中增强自己的竞争力。价格竞争是很低级的竞争方式，有时效性短和被模仿复制的缺陷。没有一家零售企业单单凭借价格就可以长期占尽竞争优势。连号称“天天平价”的沃尔玛也没有去打价格战，更多的是突出其商品的丰富和其他管理优势。未来的商品竞争除了价格将会涉及更多的方面，是全方位的竞争。象步步高这样的本土零售企业要尽快提升自己的商品采购和管理能力。2、 强化内部管理，提高营运效率
2004年12月11日，中国的零售市场将全面开放，“与狼共舞”的日子真正开始了。本土的零售业如何生存发展，已是一个严峻的问题。很多的零售企业坚持认为多开店就有竞争优势，事实上单纯的规模效益并不能真的反应营运管理效益。依日前的情况来看，相同面积的卖场，外资企业的产出是本土企业的2倍以上，而且它们的销售利润率较国内企业高出3-5%个百分点，而本土零售企业的经营成本确是外资企业的几倍。所以说，真正的利用高效能的管理促进营运水平的提高才是关键。象沃尔玛，它不在乎店铺的数量，在乎它的生存发展质量，要保证每开一家店都是赚钱的。相反的，如果管理跟不上，规模越大越危险。尤其是我们本土的零售企业，除了要有圈地跑马的意识之外，更重要的是赶快提升人员的素质，加快资讯、设备的完善和管理水平的提升，走出家大业大实力不大的怪圈，真正用科学的方法指导正确的经营。零售业的竞争成败最终取决于管理水平的高下，在目前的情况下，中国本土零售企业的管理水平与外资零售企业相比，差异主要来自于如下几个方面：一是经营观念的科学化，二是商品组合管理的科学化，三是竞争策略的灵活化，四是采购资源体系的整合化，五是物流供应链系统的发达化。这几个方面的差异是目前本土零售企业急需努力学习迎头赶上的几个重点。
步步高完全可以充分发挥自己天时地利的本土资源优势，加之人力的成本优势，构建自己的核心竞争力：与供应商的深度合作和良好的服务体系。在湖南就把湖南做透，把湖南的供应商做透、把湖南的消费者做透。消费者除了价格其实还关心更多其他的东西，步步高可以依托家乡文化把自己做成湖南百姓消费选择的一块牌。
回到我们前面关于进场费的话题，应该说现在的连锁商超普遍以收取供应商的进场费为主要赢利空间的做法是迫于上游制造商们激烈参与市场竞争的结果，也是市场逐步趋于完善的结果。但想走改变游戏规则来实现发展的道路，它需要很多因素的支持，稍有不慎，就有可能遭遇惨败。尤其是不具备领头羊地位的企业，更应该避开争端，结合现有资源走适合自己的路子。步步高的失败已经说明了这一点。所以，在您的企业选择之前，还请自问一句：打破规则，你准备好了吗？
（编辑：王孟龙 E-mail：[email protected]）相关链接超市对供应商收取入场费的做法始于家乐福，所收取的各种费用包括：节庆费、新店开张费、老店翻新费、商场海报费、端头费、新品上柜费、人员管理费、促销堆头费、服务费、咨询费、送货不及时扣款、补损费、无条件折扣、有条件折扣、配货费、进场费、条码费、违约费、商品存放超期仓储费、ＤＭ邮包费、广告支持费、以及种种让利返利等。这实际上是一种竞争的选择：一方面，入场费和首批垫货降低了超市的营运成本，实现了通路利润率的大幅度下降；另一方面，抬高了供应商的进入门槛，更大限度地保证了超市供应链的稳定性。这两个方面成本的下降为超市能够提供质优价廉的产品奠定了基础，更能够通过低价策略在竞争中获取优势。
2004年10月25日，国税总局通过网站公布了《国家税务总局关于商业企业向货物供应方收取的部分费用征收流转税问题的通知》。《通知》规定，“对商业企业向供货方收取的与商品销售量、销售额无必然联系，且商业企业向供货方提供一定劳务的收入，例如进场费、广告促销费、上架费、展示费、管理费等，不属于平销返利，不冲减当期增值税进项税金，应按营业税的适用税目税率征收营业税”。这意味着国家税务总局第一次明确规定：进场费、展示费等尚处于灰色地带的收费，将和其他正常营业收入一样缴纳营业税。
