爱华网“不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理”。
这是当我们提及平衡计分卡时最耳熟能详的一句话，这样的一句话简单明了地说出了大多数企业在战略落地过程中所遇到困难和问题。高层有战略愿景，但是愿景始终是愿景，如何让愿景变成中层能够理解和共识的目标，目标如何转化成切实可行的行动，在执行之后如何进行有效地衡量，如果发现差距如何进行适时地调整，这些都是很多企业高层在战略实现过程中需要跨过的一道道难关，同时也是管理学家和业界一直都希望攻克的难题。 1999年《财富》杂志发表了《首席执行官失败的原因》一文，文章指出，约70%的首席执行官失败不是因为缺乏正确的战略，而是由于战略执行不到位。而贝恩公司在研究了美、英、法、德等7个发达国家的大公司十年中的业绩：只有1/8的公司实现了股东回报超过资本成本；超过2/3的公司制定了战略计划，宣布要实现9%以上的增长率，结果只有不到10%的公司实现目标值。正是在当时这个时代背景下，美国哈佛大学教授罗伯特·S·卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫·P·诺顿发明了平衡计分卡这一管理工具。作为一种重要的管理理念和管理工具，其诞生在理论界和实务界引起了巨大的关注。 平衡计分卡的出现迎合了当时企业对业绩绩效进行衡量考核方式的改革需求，传统的财务衡量方法，使用滞后的、仅能衡量短期实物或现金收益的财务指标已经不能够为公司以后的发展指引方向，甚至会带给企业短时的和错误的业绩信息。平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管理与无形资产管理的结合，强调需要找出能创造未来财务成果的关键性“绩效驱动因素”，创建出相对于财务成果而言的所谓“领先引导指标”，这使得平衡计分卡跨越了绩效衡量的层次，直接进入了战略衡量的层次，它能够兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算，兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估，兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和改进，兼顾严格考核和激发创造性，兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程。 平衡计分卡主要包括下面四个层面： 1．财务层面：财务类绩效指标是企业最为关注的重要参数。正因如此，财务层面将直接和企业战略目标相衔接，反映财务业绩对企业战略目标实现的贡献程度。 2．客户层面：满足客户的要求，为顾客提供产品和服务，是企业生存的根本。客户层面直接反映企业在满足了客户需求的能力。客户层面使组织管理者明确客户和市场的战略，包括客户满意度、客户保持率、客户获得率以及在目标市场中所占的份额等，以衡量组织提供给目标客户的价值主张。 3．内部运营层面：除了经营过程外，同时从创新与内部流程的角度，寻求保证企业战略实现的内部业务途径。内部流程的改造有益于提升企业的竞争优势。 4．学习与成长层面：学习与成长层面的意义在于能够不断改进并保持与时代同步，营造积极健康的工作环境与企业文化。它是企业未来获取和保持竞争优势的重要无形因素。 在平衡计分卡的基础上，为了更好地展示平衡计分卡四个层面指标之间的关系，强化战略逐层分解落地的过程，战略地图应运而生。战略地图是一个可视化的战略落地路径图，是从平衡计分卡的四层面模型发展而来的，将企业的战略思想细分为各个切实可行的评价指标，从而化无形的战略思想为有形的企业战略构图，让企业的全体人员知道企业的发展路线是怎样的，自己的工作属于哪一个部分。 战略地图与平衡计分卡的组合能够完成以下重要的管理过程：（1）对企业的使命和战略给以阐明和实施；（2）传播战略目标和衡量（评估）方法；（3）把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来；（4）把战略方向与制定计划、确定目标联系起来；（5）加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习。 如果完全不吝啬赞美之词的话，平衡计分卡与战略地图可以被称为20世纪际最伟大的管理理念和工具之一，但是企业和管理咨询公司在应用这个工具的时候也会经常出现这样那样的问题和困惑，影响这一工作最终对企业带来的效果，包括： 1.机械的套用四个层面。 在错误的管理行为中有一种特别典型的症状叫做“把目的当成了实现目的的手段”，在平衡计分卡与战略地图的应用中，错把平衡计分卡四个层面的最终结果当成了平衡计分卡的实现手段，机械地套用这四个层面，有个别错的很极端的企业就是先梳理出一大堆的指标，然后分别把这些指标塞到四个层面当中。这个过程对于企业各个层级的人员来说无异于是非常痛苦的，而且最终没有任何的效果和意义。 发生这样的情况是企业或管理咨询公司对这个管理工具的认识过于浅薄，或者过于急功近利导致的，对于平衡计分卡和战略地图来说，有时候逐层分解这四个层面的过程会比最终得到的这个结果重要的多，因为在过程中参与讨论和分解过程的高层、中层甚至基层的骨干员工，会对企业的战略分解和战略实现需要开展的行动形成充分的共识，这种共识是战略落地最宝贵的基础。在这种共识的基础上大家才能够共同地为战略实现而努力，同时能够不断依据这些目标进行自我审视和调整。 另外，在平衡计分卡与战略地图的书中，作者也曾提到“财务、客户、运营和学习成长”这四个层面仅仅是一个范例，究竟分成多少个层面，是需要企业根据自己的实际情况进行分解和建立的。 2.制定过量的行动计划和衡量指标。 也有另一种情况是公司的中高层都投入了很大精力，也按照正确的顺序逐级地分解流程形成战略地图和行动计划，最终也成功的得出“一图一卡一表”的输出成果，但是却发现成果还是无法应用，产生行动计划太多并且存在重复、冲突、遗漏，而且没有终点，无法执行。得到的指标体系庞大、繁琐，如果一一获取这些指标成本太高，最终无法落地。这样的结果相比于上一种情况来看更加可惜，因为投入了很多热情、资源并且重视了过程，却仍然无法达到最终的结果，会对企业继续应用这一工具产生巨大的冲击，最终流于形式，无法落地。 整个战略地图分解的过程需要对做什么、不做什么，在哪些工作上投入重点工作，进行准确地分解和控制。而企业或管理咨询公司在应用过程中，按照规范的方式从高层开始到分管领导再到部门逐级地进行分解，最后进行汇总，在一些关键节点缺少准确的控制和引导，造成结果过于宽泛，准确性不够。另外一个原因就是在分解的过程中人员主观因素较大，水平好的领导或部门负责人做出来的更加科学合理可行，水平差的就不敢恭维了，层次不齐的各个战略地图拼在一起，自然会产生冲突、矛盾和遗漏。 为了规避上述这两大问题的出现，我们需要考虑引用一些其他的管理理念和工具来充实和弥补平衡计分卡与战略地图实施过程中存在的问题和缺陷，而流程管理的理念和工具正是战略地图与平衡计分卡的好搭档。事实上，卡普兰和他的搭档在设计平衡计分卡与战略地图时就已经一定程度上从流程的角度上进行了考虑，最好的印证就是平衡计分卡的第三个层级“运营”其实在作者的原著中都指的是运营流程。所以从流程的视角和应用一些流程管理的成果，在平衡计分卡与战略地图的实施过程中是非常必要的，本文重点讲述以下两个需要关注的应用事项： 1.从流程的角度来看平衡计分卡层面的关系和设计。 我们可以从流程的角度来理解平衡计分卡的四个层面，这样能够更好地帮助我们对这四个层面进行设计。从流程的角度可以把平衡记分卡的四个层面划分成两类，“财务”和“客户”可以理解成为流程的最终输出指标，企业的所有流程最终能够存在其实是为了两个目的：“保证企业的盈利性和可持续发展”、“保证能够为客户持续的创造价值”。这两个目的是相辅相成而又相互牵制的，企业需要可持续发展，所以需要能够为客户创造价值，但是同时又不是无条件地满足所有的客户需求，因为企业需要可持续发展，需要控制风险和选择为什么样的客户创造价值，以匹配企业的发展方向。从流程的最终输出角度可以很好地理解“客户”和“财务”这两个层级的位置。所以我们需要首先将企业的总体战略目标分解到“客户”和“财务”这两个层面上，以便更好地诠释企业中所有的流程为什么存在，朝着什么方向前进。而“运营”与“学习成长”则可以分为是过程类指标，这些指标和战略地图形成的策略针对的是具体企业流程的过程衡量指标，通过这样的输出类与过程类层级的对应，就可以建立战略目标与具体流程之间的衔接关系，更顺利地分解落实战略。 另外，从流程的角度，我们也可以更快地为一些特殊企业设计平衡计分卡的层级，平衡计分卡的四个层级是默认为一般的盈利性企业，但是并不通用。如果特殊的企业则需要从流程角度考虑，企业的流程最终的客户或流程最终的价值产生在什么地方。我们举一个特殊企业的例子：电网企业。首先在目标方面，电网企业作为重要的民生企业，其目标不能单纯用财务指标和股东价值最大化来简单地概括，而应当同时考虑国有企业的发展、社会责任的承担以及为客户创造价值这三个方面。另外，电网企业的业务也不同于一般企业，它需要控制自己的利润率，同时有效地开展国家赋予它的一项重要使命——电网的建设和运行，因此，在层面上应当专门增加电网层面作为主要指标层面。所以电网企业构建平衡计分卡应当分为“电网、客户、财务、运营、学习与成长”这五个层面。 2.过程层面的设计应当与企业流程架构紧密结合。 有了“财务”、“客户”这类输出结果层面的平衡计分卡和战略地图设计，可以说我们基于企业的战略方向，为企业的业务流程确定了明确的输出目标体系，依据这些输出目标，再开展“运营”和“学习成长”这类过程型层面的设计，会更加有目的性和依据性。 例如，如果在“财务”和“客户”层面设计的策略是通过增加新产品和新渠道在整体收入中的比例，拓展客户群体，实现企业在新一年中的整体收入提升，那么在“运营”层面就需要重点和优先考虑新产品开发、新渠道开发、新客户需求的分析、新产品和理念的推广相关的流程，而产品维护和旧渠道维护及客户管理更多的是维持现状，不要过多争取资源。进而“学习成长”层面的策略、指标、行动计划则更倾向于招聘设计人才、推行新产品和创新文化等方面。这样就能够保证资源的投入能够有针对性，针对到具体的流程、具体的工作，避免前面提到的没有终点、无法落地的情况。 而这样做需要有一个重要的基础，就是企业自己已经建立了一个基本流程架构，这个架构能够将企业的现有业务划分成数个具体的流程业务域，并为每个业务域的流程目的进行明确的定义，如图1。这是某重资产企业流程架构，规划建设是为了能够为企业的产品制造规划和建设出符合生产要求的厂房和设备，保证生产调度的正常运行。
图1 某重资产企业流程架构 这样在从“财务”和“客户”层面往下分解时就会找到一个合适的分解路径，避免出现遗漏、重叠或缺失的情况。另外，需要专门说明的是，“运营”层设计时对应的应当是图中的价值链相关业务域，即直接参与客户价值创造的业务域（图1墨绿色有箭头的部分），以及间接辅助生产的支持业务域（图1中深绿色的部分）。而“学习成长”层则应当是对应企业中负责人员培养和管理体系基础氛围创造的流程（图1中蓝色部分）。 在平衡计分卡和战略地图构建的构成中引入流程管理的理念和工具，我们期望能够促进分解的科学性和合理性，用流程输出和过程的观念进行引导，用流程架构对分解进行控制，能够避免该项工作开展的无序化，尽可能避免人为因素在当中起到的作用。同时，增强指标、行动与企业实际业务结合的紧密性。流程是企业业务的真实反映，如果指标、行动计划和策略能够直接对应到具体的流程中，那么就能够保证这些工作和企业的具体业务形成紧密的对应关系，进一步促进战略落地。
