爱华网5）企业竞争能力分析企业竞争力分析，主要基于企业的内部要素，取决于行业结构和企业相对市场地位。企业核心竞争力分析的工具有竞争态势矩阵、企业价值链分析、战略成本分析等。企业竞争能力分析需要考虑：①企业战略对企业市场位置的影响；②在竞争关键因素以及竞争强势和资源能力的每一指标上，企业与关键竞争对手的比较；③企业相对竞争对手所处的地位；④在行业变革驱动因素、竞争压力下，企业对抗竞争对手、巩固市场地位的能力。企业竞争地位，可以通过信号指标反映：竞争地位的信号指标竞争态势矩阵：是通过行业内关键战略因素的评价比较，分析企业的主要竞争对手及相对于企业的战略地位所面临的机会与风险大小，为企业制定战略提供的竞争优势分析工具。①首先确定行业中的关键战略因索。如市场份额、生产规模、设备能力、研发水平、财务状况，管理水平、成本优势等，通常6～18个变量就足够了，这些是行业的关键成功因素和竞争优势的决定因素。②根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每个因素的权重，从o(最不重要)到1(最重要)，权重和为1；同一因素在不同行业的权重可能是不同的，反映了该指标对不同行业竞争成功的重要性不同。③筛选出关键竞争对手．按每个指标对企业进行评分。对该行业中的各竞争者在每个要素上的能力的相对强弱进行评价，评价分数为1、2、3、4、5。'表示最弱，2表示较弱．3表示相同，4表示较强，表示最强。在特定指标上的得分最高的企业就拥有在那个指标1的竞争优势，其得分与其竞争对手得分的差值反映了其优势的大小。④将各根据要素的评价值与相应的权重相泉，得出各竞争者在相应战略要素上的相对竞争力强弱的加权评分值c⑤加总得到企业的总加权分，比较总加权分就可以确定处于竞争能力最强和最弱地位的公司，以及公司之间的竞争优势的差异。5、坚持以人为本的管理理念管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。因此，私营企业要真正实现以人为本的管理，首先要尊重员工的主体意识、着力培育员工的献身精神和忠诚度，不断激发员工的创新精神、为精英阶层构筑施展才华的平台，以内部的改革和不断的创新推动企业的持续发展。 1）在实施以人为本的管理中，要以人性的特点来研究和探讨员工的行为，以铸造员工对企业的献身精神，增进员工对企业的忠诚度。在企业制订发展目标时，努力构造公平、透明、参与的机制，让每个员工了解、认同目标，并为实现这一目标而自觉奋斗。2）通过目标的明确和实施，使员工增强对企业的归属和依附感，让员工在努力实现个人价值的同时，自然的与企业目标同化，最终与企业命运结为共同体。3）制定有效的激励制度，要利于鼓励和激发员工更新观念，不断创新，使企业员工的创新精神，真正成为推动企业开拓与发展的内在动力。4）重视人才的培养和教育重视人才的培养和教育，积极帮助他们自我成长。人才的教育培训是最有效的企业投资，在企业以极小的投入换来大收益的同时，增加企业的凝聚力。6、构造有效的激励与约束机制企业的生存与发展，首先是建立在生产力的基础上，生产力的主动性、积极性和创造性才是企业生命力和求其发展的根本动力。而利益和价值，是维系企业和生产力两者之间的唯一纽带。1）企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：如性别差异、体制差异、素质差异等。2）建立具有系统性、前瞻性、能动性和高效的绩效管理体系①系统性：绩效管理体系由若干部分构成，共同维系着绩效管理的有效运转。②前瞻性：绩效管理必须以提高企业战略执行力、促进企业宏观发展战略目标的实现为前提，从实质上帮助管理者从宏观上看待管理问题，将问题消灭在萌芽状态；要根据人力资源的战略管理规划制定切实可行的工作计划和工作目标，使企业的管理行为科学、规范和高效。③能动性：绩效管理系统的实施，要在有效地帮助管理者及时发现问题并解决问题的同时，推动管理者的素质提高和企业管理水平的不断完善。④高效：在绩效管理体系规范完成的同时，促进管理者的管理水平和技能提高，使管理者在总体上提高了管理效率，最大限度地利用了管理资源。3）企业和生产力的理念、行为以及价值观会随条件的变化而变化，两者是在基本满足彼此初始意愿的前提下实施动态的磨合与链接。因此，在设计薪酬体系的时候，引入以股票期权等类型的长期激励体系，建立长期风险性报酬观念，使激励性奖酬具未来性并与未来绩效连结，让员工和股东的共同利益及风险适度挂勾，由此确保公司长、短期绩效、财务绩效和非财务绩效的平衡，达成企业长足发展。4）常用激励方式①物质激励，正激励：工资、奖金、津贴、福利发放等；负激励：如处分、扣薪等。②工作激励：尽量把员工放在他所适合的位置上，或定期进行岗位轮换，既增加了趣味感和挑战性，又培养了员工的工作热情和积极性。③参与激励：通过参与，形成员工对企业归属感和认同感，进一步满足员工虚荣。④荣誉激励：是一种企业比较普遍采用的较有效的激励方法等。5）股权激励①现股激励：通过公司奖励或参照股权当前市场价值向经理人出售的方式，使经理人即时地直接获得股权。同时规定经理人在一定时期内必须持有股票，不得出售。②期股激励：公司和经理人约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定。同时对经理人在购股后再出售股票的期限作出规定。③期权激励：公司给予经理人在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股权的权利，经理人到期可以行使或放弃这个权利，购股价格一般参照股权的当前价格确定。同时对经理
人在购股后再出售股票的期限作出规定。7、突破固有思想格局，尽快形成市场竞争力1）在融资困难，自身资源紧张的情况下，采取最低的成本投入，与其它企业间进行优势互补、横向联合的方式，利用组团效应快速形成市场竞争力，应该是成长中私营企业的最佳选择。注意吸纳优质资源、借力发展。国有企业从某些行业退出的时机特别值得私营企业珍惜。已达到一定经营规模、希望在业内牢固确立领先地位、不断谋求竞争优势的私营企业,可应用兼并或收购的方式, 及时吸纳部分国有企业的优质资源、稀释个人及家族成员的产权比例, 实现借力发展、增速发展。加快企业步入成型期和成熟期的步伐。让渡部分产权、积极引进人力资源。企业应特别关注所处行业内高级人才的动态，适时让渡部分股权以利引进稀缺的外部人力资源。企业可借鉴国家对外开放、引进国外成功经营管理经验的作法，通过吸纳他人的资源与经验，完善企业的技术能力和经营条件，并克服由于个人条件或家庭成员素质局限而出现的经营视野狭小、经营区域较窄的问题，迅速实现企业经营规模扩大、总体实力增强的目标。2）树立超前意识，突破地域观念，在具备一定条件时，不失时机的开辟新的市场。3）树立经营风险意识，切实加强市场的紧急应变能力：①根据市场环境作好风险预测，制定相应的风险预测和风险规避战略措施及预警机制。②配置足够的风险储备或至少是应急储备。③拓展新的经营渠道，开展多渠道经营，增强风险承受能力。
结束语：
私营企业的生存和发展，取决于持续的改革和不断的创新，这就要求企业必须有长期的、充分的思想和物质准备。二十一世纪的竞争将是品牌的竞争，品牌的背后是企业文化，是企业的内在价值和文化内涵。所以，抓好企业的文化建设，作好中、长期的宏观发展战略规划，使企业在明确的方向和目标的指引下，充分利用有利资源，推动企业的稳步持续发展。
