爱华网谈判薪资与排队薪资
当有一天老板静下心来，历数企业曾经用过的人时，会惊讶的发现，许多有能力的人早己经离开了，而且至今对这些人真正离开的原因还不清楚---
就目前大多数企业来说，对于公司高层管理和技术骨干等重要员工，不管是新进时的定薪或是转正之后的调薪，基本上都是采取与其本人谈判达成共识后确定的，我们把这种薪资叫“谈判薪资”。企业执行谈判薪资有许多缺点，列举三点：其一，造成“会哭的孩子有奶吃”的现象，在企业里会哭的孩子却经常是善于辞令、善于表功的一类人，这一类人平时就愿意花更多的时间，研究自己如何取得更高工资的各种方式甚至不正当的手段；其二，对实干的人是一种伤害，实干的人通常是不好意思开口向老板要薪资的老实人，平时因为工作忙也没有多余的时间，也不愿意在薪资方面花费过多的时间进行谈判，而是希望自己的价值通过工作表现得到老板的正确肯定和充分尊重，更不愿意将自己当作商品来与老板讨价还价。这种员工一旦谈起自己的薪资就表现的尴尬和烦躁，全没有了投入工作时的风采；其三，造成工资价值贬值，经过谈判，由自己开口要到的薪资，1000元只剩下100元的价值，当工资谈成以后，绝大多数人只是赞赏自己的谈判能力，很少有人会称赞老板爱惜人才和出手大方，因此，对企业来说，高薪付出了，却几乎得不到员工的感恩情怀和工作激情回报，反而造成了“工资是谈判得来而不是根据工作表现获得”的导向偏差。
那些工作能力让老板怀念却早已默默离开企业的人，他们是怎样想的呢？实际上他们也很在乎自己的工资高低，但不希望自己的工资是开口要来的，而是老板主动给的，这个给法就是老板参照同地区、同行业的基本水平，特别是综合比较本公司里其他员工的工作绩效，进行排队后给予定薪，并且能定期比较，一旦发现员工业绩与薪资收入不平衡时就及时调整薪资，这就是“排队薪资”。企业执行排队薪资的有如下优点：其一，论功行赏、众人心服，要在企业里公开宣导薪资高低是比贡献大小而不是比谈判能力的政策，这样就会有利于在企业里营造你追我赶的工作氛围；其二，在工资问题上，企业具有主动性，避免实干的员工因自己的表达能力差而为工资之事烦心、杜绝“会哭的孩子”为工资而“挖空心思”；其三，由老板主动加给的工资，具有价值放大作用，100元让人有1000元的感动，让人怀有知遇之恩，从而产生知恩图报的心理，这种心理可以保持好几年，员工会记住主动给他加工资的老板一辈子。同时，会因此唤起高昂的工作激情，当他做出更大成绩时，老板又给予再加薪，达到了激励人才的良性循环效果。
目前谈判薪资的盛行，究其原因是许多老板的“人才经营商业化”的意识太浓，怀有想把实干的人才当便宜来捡的侥幸心理。而深层次的原因是老板用人时还存在诚信方面的危机，不主动实行按质论价。
排队薪资没有被广泛采用的原因，是老板对评价人才的指标不明确，感到无从下手，而对这项工作重要性也不了解，导致在评定人才方面带有很大的随意性和侥幸心理。正因为目前大多数企业老板习惯于采用谈判薪资，而更多的务实型人才是期望采用排队薪资，由于企业主的做法与务实型人才的期盼存在差异，导致了企业务实型人才不断流失的结果，这就不足为奇了。
企业执行排队薪资并不困难，老板可以根据企业近期工作要点，订出四、五项工作指标，定期对这此同职等的员工进行评分，并按分数高低排队，再将他们现有的薪资标注上去，就可以马上发现不平衡点在哪里了，及时对这些不平衡做出修正，就能稳定绝大部份因对薪资不满而离开企业的务实型人才了。
企业‘传染病’特别是小规模的民营企业，老板一般都不愿意在管理方面进行自我创新，怕走错路花成本，大多都是“拿来主义”者，也就是效仿其它企业现成的做法。企业之间在这“拿来拿去”的过程中，经常是把其它企业的精髓和糟粕都一起拿来，以致于目前，许多“企业传染病” 几乎流行整个地区。由于这种“病”过于普及的原故，导致许多老板不认为它是“病”了，就像乙肝病毒的泛滥一样，大多数人已不去关注它了。
举个例子，在某个经济较发达的地区，许多老板共同的一个做法是：“千万不要把普工提起来做干部”，理由是“提起来后，万一不胜任，就牺牲掉一个人了”。既使你把提拔普工担任干部的好处，跟老板陈述十条理由，他也听不进去。就是老板找不到反驳你的理由了，他最终还是会反问你：“那为什么我熟悉的几十家企业，他们都是这样做的呢？”。
像“管理人员周末要适当安排休息”、“取消管理人员晚上固定上班”、“工资要按月足额发放”、“员工想离职时不要强留”、“计件工价予以张榜公布”、“公司福利要建立标准”、“老板不要越权指挥”等等话题，不管是地方法规要求、还是新闻舆论监督、还是管理专家建议、还是员工积极争取，能率先垂范的企业极少，因为在整个地区太普及了，就没有企业把这些问题当作问题了。只有极个别企业在其它企业的冷眼旁观下，尝试一段时间并开始取得别人无法相比的某种效益时，其它企业才会迅速效仿。
究其原因，“企业传染病”风行都是因为这种“病”能给企业带来明显的短期效益。而且是老板“近视”越厉害的，此“病”患的就越重，对于我国75%的民营企业，平均寿命只有八年的结局来说，应该也有些是死于此病症吧。
一条龙变成一条虫许多老板纳闷，经过朋友极力推荐和自己多方考察,把在其它企业做的很出色的人才,挖过来后却不能用,原因何在呢?
《晏子使楚》中有句话的意思是：橘子在南方才是橘子，移到北方后就变成枳了，它只是像橘而不是橘了。
这段南橘北移的故事,告诉大家一个道理:人才需要环境!人才到新环境后,只有得到合适的养分、良好的氛围,他才能像从前一样开花结果而不变质。
人才在新环境，应该给予怎样的养分和氛围呢？其一、给时间让新进人才看透摸透吃透现有的企业状况；其二、给块阵地让新进人才的观念与公司旧观念进行碰撞并确保新观念胜出；其三、给机会让新进人才去打破旧格局然后在引起动荡时让他借机建立新格局；其四、在企业里划出一块“实验田”让新进人才放开手脚耕耘并允许颗粒无收。
现实中，许多老板对新进人才不仅做不到以上四点，却使用了以下的做法：其一、与人才合作前、对人才言听计从，是人才给老板输血；与人才合作后、人才成了下属，是老板给人才灌输。面对层出不穷的企业事务急于解决，老板已不再征询新进人才的看法，而是反复交待企业的经验做法，这时已不是人才改造企业而是企业同化人才。其二、担心人才新来乍到动作过大过早“牺牲”，出于保护人才的目的，时时限制人才“开口”、事事限制人才“出手”，自己成了人才的屏障，人才对企业就像隔岸观火；或者担心人才对企业不了解，尝试失败后既增加成本又打乱秩序；或者担心老干部不配合反弹大不好收场。在老板前怕狼后怕虎、疑虑重重之后，新进人才就被晾起来了。其三、出于考察的目的或盲从的心理，把新进人才迅速推向风口浪尖，不管大事小事统统交由他办，造成老干部产生敌对、拆台及观望等不良情绪，而造成新进人才孤军奋战最终力不从心。这样，新进人才根细还没长好，就已经被暴风骤雨摧残了。
出现以上这种情况之后，一条龙就蜕变成了一条虫，要么被扫地出门、要么与虫为伍。
