爱华网零创造力团队
老板有为自己的团队像一潭死水、员工行动像老爷车、工作效率像蜗牛一样迟缓而着急过吗？
一个清洁工辞职、一个作业员受罚、一个仓管员的工作安排、一次公司同事间自行组合的聚餐---，这等小事老板都要一一过问时，企业的管理团队就自然进入“蜗牛”状态了，你可不要小看，这样的企业还真不少。
许多老板都是单枪匹马创业开始，企业规模小的时候，自己扮演着从董事长、总经理到技术员、小组长、作业员、搬运工的各个角色，事无巨细亲历亲为，这是条件所限无可厚非，但企业发展到组织庞大、分工细致的时候，如果老板还不能转换角色和改变习惯，还是随时召见各级管理人员或到处发号司令，问题就由此产生了。也许是老板一个不经意的习惯、也许是老板为了图个传达便捷，但老板越权指挥之后，所有管理人员就明白以后应该听谁的了，而管理人员的直接主管听了老板津津乐道地指点自己的下属后，也就知趣地想“老板要管就都让老板管吧”。无需多久，各级管理遇到问题时，就会异口同声地说“去问老板吧！”。
另一种情况是：公司制度变化没有老板思路变化快、各种政策调整没有老板情绪调整快，当管理人员按制度办事时，老板说制度应该修改了；当管理人员按昨天办过的方式办时，老板会说昨天的方法不适用了，处理问题要有灵活性；当管理人员灵活处理问题时，老板又告诫你不要乱来！这样之后，所有管理人员都因此失去处理问题的准绳和原则，遇到问题都是茫然失措，大家对待问题的唯一方法就是“等老板来做决定！”。
还有一种情况是：老板被戴上成功人士的光环之后，心理从自信走向自负，认为下属所有方面都不如自己，哪怕是下属的专业领域，自己也发表了许多的“建议”，当给专业戴上权力帽子之后，下属能够做的选择就是学会了“保持沉默”，而老板座在毕恭毕敬聆听“指教”的下属面前，愈加自由发挥“精辟论点”，久而久之，下属全都停止思考而等着老板训导。
如果这时还剩个别管理人员没有“悟性”而“自作主张”轻举妄动的话，很快就会被已学乖的其他同事用口水给淹没。
老板虽然大事小事一竿到底，但由于外联事务也多，却经常让下属遇不到，于是大家都形成一种默契就是“等！”，经办人不着急，理由就是“老板不在”，大家都很理解；上司也不督促，想法就是少一事就会少失误。再之后，一支管理团队因为闲着发慌瞎想无用,都养成一种“养脑秘诀”:只要老板不发话，大家思维就进入“休眠状态”，而长期休眠之后，管理人员就什么都不会想了，一家公司只剩下老板一个人会“想”了。
老板包揽一切是造成公司团队瘫痪的根源！
整风运动企业管理不是整风运动。
这样的老板比比皆是：组织架构没确定，一定要你定编制裁冗员；公司还没有职等表，就要你制订薪资制度；公司还没有制订岗位说明书，马上要你起草绩效考核管理办法；员工都没考勤，就要你查岗；仓库还没有按单据收发料，就要推行ERP管理；历史数据没收集，就要执行预算管理等等。
许多老板由于对企业系统管理不了解，他们没有信心等待下属推动系统管理出成效，也没有耐心跟踪下属按照套路一步一步做。在老板的认识中，“把企业出的问题马上解决掉！”这就是管理，你能做到，你就是好管理。老板抱有这种认识的后果是：首先，下属为了能成为老板眼中的好管理，就采取应急措施、临时办法去处理问题，治标不治本；其次，这种办法经常是解决了这个问题而产生其它许多新问题，随着时间推移，公司问题越来越多；第三，已经解决的问题，由于没办法全盘考虑，过不了不久又成为新问题；第四，坚持系统性解决问题而拒绝头痛医头、脚痛医脚的管理人员，因适应不了老板的做法，而老板也不满于他完成不了任务，双方都急于散伙。最终结局是：企业管理一直在原地绕圈打转，看似不断解决问题，实际上是任何问题都没有改善。
企业管理有它自身的规律，我们应遵循它固有的顺序、周期、方法，我们要充分考虑客观条件，要做到环环相扣和面面俱到。这种规律是任何人都不可逾越和打破的，如果在企业里搞大跃进，要企业管理“跑步进入共产主义”，也是注定要失败的。
整风运动式的企业管理是打消耗战、游击战，它有别于重点管理、专案管理，它的本质是违反管理规律，造成企业管理陷入怪圈不能进步。
企业管理是系统工程，不是老板想怎么做就怎么做，而是事情该怎么做就怎么做。
钟摆式管理真有这样一个老板，年轻、精明、感性，他的公司在五、六年的时间里从小作坊讯速成长为年销售2亿多元的明星企业，他在公司的销售网络基本建成之后，就很少出差了，他将旺盛的精力和活跃的思维投入到公司内部管理上，而他的管理手段过于深奥，让大家如坠云雾之中，我记录下一些他的做法来共同感受。
他说公司变大了，组织架构确实需要制定，于是召集幕僚开始策划，幕僚交上去的方案也很快就批准执行了。过了几日，他感到架构中没有顾及老功臣的贡献，于是收回修改后再发布；又过几日，他感到组织架构对企业未来的规划不足，于是加上了企划部、投资部,也将销售部改为营销部后再发布；一些日子之后，他感到按现在的组织架构，自己管不到的东西，连老婆和小舅也管不到了，认为这样失控还是不行，于是再次修改发布；几日之后，又觉副总岗位配置过多、机构雍肿、层级过长、也不理想，还是要改；幕僚们提出长远考虑、综合制定时，他说还是要重点考虑，其它都是次要因素可以暂时不管。如此这般提出十五、六个方案，时间也过去两个来月了，许多方案的思路已经是轮回反复，幕僚们也感到“江郎才尽”了，但就是无法“顺产”。在两个多月里，老板倒是从门外汉变成“专家”了。幕僚们再听到组织架构的话题时都避之大吉了。
这样的公司，谈薪资制度当然过早，但薪资政策还是有的，毕竟每个月都要发放工资，当然，薪资政策的变化不象组织架构变化那么快，但每个月至少也要两次，遇到有员工急辞工了，要调整扣款力度；遇到招工困难了，要调整与外界平衡；遇到工伤发生了，要调整缴交保险费；发现工人的计件工资涨了，又要调低；遇到淡季了要调高、遇到旺季了要调整、遇到年初要调整、遇到年终要调整，亲自下车间看到工人辛苦了要调整、打听到工人不为公司义务卸货了又要调整、公司盖新厂房了要调整、公司要还贷款了要调整，总之，外界因素变了或自己的心情变了，薪资政策就要调整。
对管理人员的工作岗位频繁调整是他最拿手的一出好戏，公司里没有一个主任、科长或经理，能够在一个岗位上干满一个月的。每个人都要在短时间内从一车间到二车间到三车间再到四车间五车间，再到仓库再到物控再到品管再到生管等公司现有的岗位，不管你懂不懂和会不会；调令可是迅雷不及掩耳，都是实行今日公布明日到位后天正式上岗；对于职位方面的安排，每个人都必须经历从副主任做到主任做到副经理做到经理再倒转的过程；每个人还要学会在岗位的不断调整中，保持绝对服从和无动于衷的心态；每个人都要做好莫名承担失败责任的准备、也要做好随时奔赴新任的准备、更要做好重新赴任旧职的准备。
几番折腾之后，公司里所有管理人员尽显疲惫和麻木之态！而老板活力和公司活力又能保持多久呢？这样的公司，今天似一颗新星骤然升起，明日似一个大物颓然倒下。
