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老柳和少帅共担风险
文/方兴东 来源：中国经营报作为联想的“教父”和精神领袖，柳传志虽然在媒体层面上言必称退，但是事实上，他的心不可能在如此关键的时刻真正退下。毕竟，商场上的一切，不可能按照个人意愿来简单画上句号。接下来联想的走势，依然直接决定他一生成就的高度，也决定着未来的历史对他究竟如何书写。当然，更重要的是，作为中国ＩＴ业的象征，联想的未来决定着太多的意义和使命。
对于没有任何回头路的联想来说，主要面临着两条道路的风险：一是走向全球高科技企业“老化”的宿命。最近１０年之内，联想的核心业务——ＰＣ行业就有ＡＳＴ、ＤＥＣ、Ｃｏｍｐａｑ等著名品牌一下子消失于无形的教训，这个危险同样追随着联想、惠普等公司。另一个危险是逐渐陷入诸多国内企业多元化“平庸化”的泥沼。诸多在国内上市的高科技企业还在前赴后继地沦陷下去，过去的四通、海星、实达等，今日的方正、紫光、同方等，核心资源逐渐从高科技分散到传统行业，最终淡化甚至消失了高科技企业的特征，变成与任何一个国内上市公司一样浮躁而毫无个性，活力和生命力也迅速衰退。
联想要成为卓越公司，少帅们肩负着特别的重任，从杨元庆、郭为和刘军，到今日联想控股的３位“隐形少帅”朱立南、陈国栋、赵令欢。他们维系着联想的未来，个人的前景，也同样维系着老柳的成败。
柳传志在中国高科技取得的成就毋庸置疑，堪称时代巅峰。但是，高科技是永远向前看的行业。柳传志的成功，来自于其强大的管理驾驭能力和商业操作能力，而其风险来自于对于高科技产业技术规律、周期和趋势的敏锐把握。柳传志强在对战略机会的辨析和抉择能力，弱在对技术远景的洞察和预见能力。而柳传志的这些弱处，需要少帅们来弥补。这种互补性将是未来双方形成共生局面的关键。
从柳传志的用人经验看，不难看出他强烈的“不安全感”，也就是说，他很少敢去把握他自己不确定的人和事。这对于处于剧变的高科技行业，自身面临更大剧变的联想来说，是一个更大的挑战。因为，新的机会很可能是在柳传志的把握范围之外。到时候板子直接打在少帅们身上，但是还是会痛在老柳心上。联想购并ＩＢＭ ＰＣ业务，一时间想象空间和发展空间大大拓展，给人豁然开朗的感觉，但是联想的挑战也远远超越了过去，超越了老柳的经验和把握。接下来两三年，需要少帅们能有卓越的表现。
非家族的家族式接班
作者：孙树杰（北京知行健管理顾问有限公司总经理）来源：中国经营报
柳传志的确是个帅才：在联想电脑的时代，他选出了能够做成事的杨元庆们；在现在联想控股的时代，他又找到了能为他在资本运作上拼杀的朱立南、赵令欢、陈国栋们。所以说，柳传志的能力与其说是在做事上，不如说是在选人上，当然更体现在做人上：在先后两个平台上，以至多是小股东的身份始终得到控股股东的充分信任并行使绝对的权力。所以前些年联想自己的人才会说“联想是以柳传志为核心的非家族的家族企业”。从这点上说，柳传志也是幸运的。
其实杨元庆们更是幸运，因为他们不需要考虑太多股东们之间的恩恩怨怨，柳总的识人、选人、用人的标准对他们在联想的职业生涯才是最重要的。这是家族式企业中职业经理人的生存特点。所以我们说，职业经理人，尤其是候选接班人在不同环境中的生存之道有很大的不同。因此在柳传志的呵护下，杨元庆们对企业的认同感会更强，只要他们能够继续获得大股东的认可。未来柳的影响力消退后的时代呢？不确定性是存在的。在像ＩＢＭ这样的跨国公司中的接班候选人呢？做事（而不主要是做人）的能力就成为升迁的决定因素：没有足够的业绩，即便跟比尔·盖茨的关系再好，也不会在微软有持久的前途，因为这样的公众性公司必须为所有的股东谋利益。相比于前两种情况，在真正的家族控股企业中打拼的职业经理人，比如格兰仕、美的等公司，生存的空间就不是很大了。
这种非家族的家族式接班模式只有在中国的环境中才会发生（大股东缺位）。比如说一家国际性的软件公司ＣＡ，它的华人创始人王嘉廉虽然把自己信任的一个人扶持成了接班人，但由于其他股东的反对，新ＣＥＯ不得不很快黯然离开了位子。
联想的模式对其他企业的借鉴性是有限的。联想集团能够顺利的发展下来，的确得益于基本上一贯决策正确的柳总的存在。当然其决策模式的风险也在于此，包括在挑选接班人的环节。而联想能够一直比较健康，还有一部分原因是来自于柳传志的自律和人格魅力，并因此影响着杨元庆、朱立南们身体力行。柳传志之后呢？柳的接班人还具备这种常在河边不湿脚的定力和能力吗？他们具备足够的影响力从职业道德上引导整个组织长期健康的发展下去吗？我们将拭目以待。
