开盘会议是什么意思 战略研讨会



   11月2日8点30分,再起飞公司战略研讨会准时在会议大厅举行。

  按照会议议程,首先由营销中心李总监汇报。李总监根据模板要求先对公司内外部环境进行了分析,可以看出,再起飞公司平时对行业及竞争对手的关注度极度缺乏,缺少量化的数据和分析,大多都是一些定性的描述。比如针对竞争对手分析,仅仅提及“因为某竞争对手比我们早进入面膜市场2年,所以比我们有先发优势,但在精油产品方面不如我们”。但竞争对手在面膜市场的优势具体表现到底是什么?比如市场占有率、渠道情况、区域情况、产品结构情况、产品特点及成本方面、面膜事业部运营模式方面等,都没有任何支撑信息。李总监完成内外部环境分析后,利用SWOT分析得到的策略就是:我们应加强面膜研发力度,提高市场占有率。

  很明显,这个内外部环境及SWOT分析环节,营销中心的战略思考基本上就是交作业。这里当然还有一些客观原因,比如平时从来没有安排过人员做行业研究,也没安排过销售人员在市场上采集竞争对手数据,而且这种分析方法也是第一次接触。但就我的经验而言,这绝对不是个别现象,很多快速成长型企业对市场及竞争对手缺少研究是通病,不重视系统作战能力是很多企业从“游击队”状态到“正规军”必须跨越的坎。

  然后,李总监开始围绕战略目标销售收入50亿进行分解和策略思考。首先对经营目标按事业部进行了分解,50亿其中10亿分解到精油事业部完成,年增长率为50%,主要策略是:1.开拓新网点30个;2.提高单店销售能力;3.加强销售人员培训,提升销售能力。

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  我看了一下四周,周围好像并无异议,也许大家已经习惯并认可了这种分解,但我感觉问题很大,有必要做出提醒。

  我问:“去年增长率是多少?”

  李总监说:“30%。”

  我又问:“去年开拓了多少新网点?”

  李总监说:“15个。”

  我说:“那去年单店的销售提升有多少?”

  李总监说:“大概在10%。”

  我接着道:“所以,我建议大家一起来再讨论一下。如果去年增长率为30%,那今年如果什么都不变,假设也有30%增长的话,那另外20%的增长来自哪里?”

  李总监说:“明年会加大开店的力度,并且提高单店销售能力。”

  我回应:“因为我对公司的具体情况不了解,但我建议大家要留意测算一下,以确保策略的可实施性。比如开拓新网点30个,平均每一个新网点大概可以带来多大的增量,而且去年完成15个新网点,我们这个行业开拓新网点难度有多大?那今年是否能完成30个。”

  我接着说:“而且,现有网点需要提升百分之多少才能满足经营目标要求?毕竟单店短期销售提升我相信是有一定限度的。还有,把‘加强销售人员培训’作为三大策略之一,那目前销售人员的能力是否是影响明年经营目标达成的核心要素?这些都需要思考。”

  李总监有点困惑:“我制定这些策略肯定是有思考的。比如开拓网点数量并不难,只要找到合适的代理商就行,反正这些网点我们并不需要投入很大,基本上都是经销商投入。”

  董事长看到这里,也开始插话了:“我不这样看。开拓新网点我们投入是不大,但目前这个市场渠道开发已经差不多了,好的位置基本已经被瓜分完了。所以,能否找到那么多合适的代理商本身就要打一个问号?如果找不到30个,那经营目标就无法达成。即使明年能开拓30个新网点,但还有一个事情需要思考,因为这30个网点并不是一下子能搞定的。所以,每一个新网点对目标的贡献并不一样。这三个策略的确很难有力、直接地支撑经营目标。”

  很多人都在点头,若有所思,看来大家明白了,很多工作并不是想当然。这也是为何很多企业在制定计划时,大家都信心十足,但最终大家虽然都很辛苦,但又总是因为这样或那样的原因很难达成目标,最后把各种困难归结为突发而无法控制的客观原因。其实,很多策略从开始制定就是错误的,没有经过充分论证,而更多的是一厢情愿,甚至自圆其说。

  针对如何完成50亿目标,大家激烈讨论,很多创意不断产生,有人提出:“如果要达成50%的增长,必须采取非常规手段,比如明年是否考虑新开拓另外一个新渠道”;还有人提出:“要实现渠道下沉,深挖三四线城市代理,而且竞争对手已经这样做了,取得不错的效果”。而且,在我的引导下,大家开始讨论根据不同区域市场,要不同定位并且制定不同的策略,而以往再起飞公司从来不会对不同区域采取不同的策略。会中大家谈论的非常激烈,也可以看得出来,大家非常高兴,为这么多好的突破性思路而兴奋。

  本来按时间规划,第一天要讨论三个核心部门,但没想到,大家思路打开后都非常投入,讨论异常激烈,已经到下班时间,大家兴致还很高,董事长直接让食堂送饭盒到会议室现场解决晚餐。短暂休息后,又开始继续讨论,没想到一直讨论到23点30分,而且仅仅讨论了一个部门。但这一天的收获非常大,基本上围绕营销涉及的渠道、组织、促销、政策、产品、考核、人才等各方面,大家都群策群力并就关键策略达成了共识。

  接下来,大家围绕其他各职能战略进行了群策群力式的研讨,本来预计两天的战略研讨会,最后花了三天半的时间才结束,而且董事长特别为此推掉了几个应酬。

  战略研讨会临近结束,董事长说:“往年,我们也有要求每个部门根据公司的经营目标制定部门计划,但从来没有像今天这样群策群力地讨论过,当然,也从来没意识到这样做的必要性和价值。这一次研讨会非常成功,我对明年的目标非常有信心。”

  

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