爱华网凯德公司是一家大型专业电冰箱生产制造企业，自2000年成立以来一直保持着高速发展，至2010年，凯德已建有专业化大型生产基地4家，拥有员工超过7000人。年电冰箱生产能力为550万台，已成为中国规模最大的电冰箱制造基地之一。同时，为中国冰箱出口领先企业。2007年，凯德成立国内营销中心，正式以自有品牌全面进入国内家电市场。现已在全国设立30多个省级销售管理中心，拥有6000多家经销商，以及遍布全国的售后服务网络。凯德用5年的时间就已经达到100万台的销售规模，销售额能从零到十亿飞速增长。 凯德的内销业务在前期的发展过程中，之所以能取得行业排名靠前的成绩，主要基于两点：一是成本优势，以强大的出口制造能力保障了大规模生产，带来了制造成本领先，这对于“规模才经济”的劳动力密集型行业来说，实属难得。二是优秀的销售团队，各销售团队的负责人在当地均有深厚的行业人脉积累和销售技能，能够快速推动产品进入渠道。 但是，虽然凯德已经有了几十个亿的销售规模，却处在竞争程度最白热化的家电行业，始终面临着行业带来的巨大压力。近年来冰箱行业产销基本保持平衡，总体容量增长，但家电下乡等政策的结束导致市场增速放缓；而后政策时代家电行业的竞争进一步加剧，国内冰箱行业前五名的品牌集中度不断增长并逐渐趋于平稳；一线品牌渠道加速下沉，纷纷抢占三四级市场，使三四级市场竞争更加激烈。 凯德内销以往的成功靠的是产品和一定的营销这两个要素。过往的事实说明，在公司发展的初级阶段，这两点优势已经能足够保证凯德内销的快速发展。但是面对行业形势的变化以及公司新一轮的三年战略目标的制定，以往的产品能力的优势和简单的营销能力就不足以支撑新阶段的战略实现了。尤其是营销能力，毕竟公司以自有品牌进军国内家电市场比较晚，在国内的营销团队，渠道和终端网络相对都还比较薄弱。在这种背景下，凯德决定从营销模式上进行优化，改变过去“开发代理商-代理商打款-厂家发货”这种代理制的运营模式，通过厂家直供终端的方式加快国内业务发展的步伐。 在新的战略目标的指导下，在新的营销模式的要求下，凯德正处于营销变革的关键时期，如何提升营销运营能力成为关键问题。凯德决定和AMT合作，借助外力开展营销体系的建设与优化。 AMT认为，企业的持续发展来源于三种力量： 1．一个明确的目标：目标是牵引力，以明确的目标牵引企业员工前行； 2．形成一个稳定的可积累的架构：以一个稳定可积累的架构将企业的核心技能聚集起来，形成整体和系统的优势； 3．坚定不移、坚持不懈的努力：努力需要驱动力，以激励和约束机制驱动企业持续地快速前行。 对于凯德来说，在公司三年战略目标既定的前提下，公司想要健康可持续地发展，关键在于营销模式调整和机制优化这两方面。另外，好的模式和机制都必须依靠人来运作，凯德仍属于行业的新军，在体系搭建的同时，还必须解决人力资源不足而造成发展瓶颈的问题。因此，凯德营销能力建设的整个过程大致分为三个阶段：明确发展路径、推动模式转型、打造高效团队。 战略落地全面诊断，明确发展路径 凯德属于典型的高成长型企业，为了能更好地了解公司现状，项目初期按照5A体系的架构，围绕战略、机制、管理、IT和业务五个层面对凯德展开了全面调研，分析国内营销领域当前存在的问题和需要提升的重点领域。调研后我们发现，从以上五个层面所收集到的问题，可以非常直观地体现在凯德的营销业务蓝图之中，见图1，具体表现在营销规划、营销业务、组织及人员、激励体系、信息化这几个关键领域。 图1营销业务蓝图 1．营销规划：凯德是一家有理想的企业，有明确的战略目标，但目标的实现并没有一个明确的路径和一致的共识，缺乏中长期营销规划及执行保障体系。 2．营销业务：凯德在过去几年的发展属于一种高绩效地野蛮增长，而在当期的环境下，在产品、品牌、营销推广以及渠道各方面，均遇到了一定的阻力，面临业务突破的瓶颈： ·产品：没有明确的责任部门负责产品线规划，主要依靠产品设计部门的灵感； ·品牌：当前的品牌拉力不足，终端CI识别和传播不统一； ·营销推广：营销推广系统性和连续性不足，营销推广活动发挥的作用不充分； ·渠道：逐步形成多渠道并存格局，渠道冲突将不可避免，面临着渠道发展的瓶颈。 3．组织：凯德简单的组织架构与服务性总部的定位，在前几年的发展中充分发挥了高效率低成本的优势，但随着未来业务规模的扩张和模式转型，对内销总部的组织架构也提出了新的要求，必须由经营服务型总部向管理型总部转型，通过管理来实现整个组织的系统化能力，解决增员不增效和风险控制等问题。 4．人员：目前的人力资源管理的组织设置及管理职能，还处于人力资源管理的初级阶段。人力资源管理工作仍然有巨大的提升空间。 5．激励体系：凯德的激励机制简单、直接、有效，但是存在小富即安的现象，约束机制力度不足，长期激励力度不足。 6．信息化：目前缺乏营销管理信息系统，大量工作依靠人工操作和邮件的方式，在业务规模和人员数量扩张、业务模式转型的趋势下，IT系统的缺乏使得凯德在提升运营效率、固化管理规范、强化业务监督等方面存在困难，也难以实现企业可持续积累，成为制约发展的重要因素。 从总体上来看，凯德以往的成功更多地属于机会性的成功，但是公司发展到了目前阶段，需要从过去的机会性成功转化为战略性成功，即有计划的成功。这需要战略性的思考：为什么要增长、多少的目标是合理的、增长从哪里来、如何达到的问题。对于凯德而言，快速增长是企业生存和发展的需要，核心应该关注第三和第四个问题。 让企业的增长从随机到有序，正是我们咨询的价值。在对凯德内销现状充分调研和分析的基础上，我们设计了企业营销变革的整体方案，建议凯德逐步提升五个方面的能力： ·战略管理能力：战略规划能力—计划控制能力—经营分析能力； ·组织运作能力：组织权责清晰—激励和约束机制优化—人才梯队建设； ·市场运作能力：销售管理能力—市场推广能力—品牌运作能力； ·销售业务能力：业务型—经营型—管理型； ·IT支撑能力：财务管理—营销管理—进销存管理—终端信息采集系统—电子商务—商业智能。 我们同时为每项能力明确了提升的路径，制定了详细的任务卡片，包括具体的提升计划与控制点，如表1所示： 表1 任务卡片 需要注意的是，管理提升必须结合问题的优先级，不追求复杂大全。凯德也应该围绕这五方面的能力提升计划，采取分步实施、快速突破的策略，并最终在公司战略的达成上见到实效。 组织责任机制优化，推动模式转型 企业的营销能力一般分为三个阶段：1．能力驱动型；2．资源驱动型；3．组织驱动型。凯德内销为何发展不均衡，核心问题就在于太依赖于个体能力，还忽视了组织能力。随着业务规模的迅速扩大，以往依赖个人能力驱动业绩增长的方式已经开始显得力不从心。凯德需要通过组织结构的调整以及机制的优化，推动模式转型，让企业的成功不再依靠个人能力，而是依靠组织整体的运营能力。 经过前期的调研我们发现，目前凯德内销的组织架构中明显存在职能缺失和岗位职责不清的问题。同时，随着业务的增长，组织间的协作也变得越来越困难。一些员工的话很能说明问题： “计划、物流和财务各模块之间联系非常紧密，我们十几个人效率非常高；但是随着销量扩大，销售区域、对象越来越复杂，沟通和衔接问题会越来越多，这也是目前比较明显的问题。” “我们在市场研究方面比较薄弱，没有专门的人来负责市场研究、企划的职能” “感觉公司现在没有明晰的架构体系，一个部门到底负责哪些具体的事情要界定的不是很清楚。” “感觉我们的工作职责界定不清楚，都是领导安排干什么就干什么，没有一个明确的定位” 另外，公司发展也对组织架构提出了新的要求。凯德过去的组织架构可以用“简单、高效”四个字来总结：组织层级少，便于决策快速执行和信息的及时反馈；部门承担多个职能，跨部门协作问题较少，出现问题能够较好的协调和处理；人员少，便于管理的组织架构在起步阶段发挥了重要的作用。但是，随着渠道规模的扩张，分公司的成立和直供终端模式的转型，简单的组织架构已无法满足所有的管理需求，例如：需要有专门的部门来承担市场分析和预测的职能；如何实现精细化的管理；分公司的成立要求将部分权利合理逐级下放；总部对下属分支机构如何进行有效的监控；加强总部HR管理职能等。 在梳理公司具体的组织职能前，首先必须明晰凯德营销中心总部对分支机构应采用何种管控模式。一般来说，集团总部对分子公司的管理有三种模式：财务管控、战略管控、运营管控，三种管控模式在授权、总部功能等方面有明显区别，见表2： 表2 集团管控模式 从总体的管控趋势来看，凯德内销总部与下属业务单元的管控模式和授权应遵循以下三方面要求： 1．管理决策权限集中。 ·将管理权集中于总部，将总部定位为“大脑”和监控者，通过资源协同与整合增值来创造价值 ·集团总部把控关键流程环节，如业务模式的确定、战略规划的制定、费用预算与考核、人力资源管理、信息化管理等 2．运营决策权限放开。 ·在管理和操作分离的原则下，将运营决策权下放到各分子公司，在业务层面分子公司具有自主决策权 ·分子公司在价格包装、销售政策、奖惩政策、费用使用等具体经营决策上拥有自主权，从而提高分子公司运营积极性 3．服务职能共享。 ·集团总部与分子公司在公共的服务职能方面实现共享 ·在人力资源管理、促销物料管理、物流管理等服务职能上，由集团总部进行统一的管理调度 在此基础上，进一步梳理营销中心总部与分公司的职能分工，比如在战略管理领域，总部履行市场研究与规划的职能，而区域子公司则负责信息的收集工作，具体分工见图2： 图2 总部与分公司的职能分工 管控模式和授权最终被细化到了分权规范手册中，手册明确了具体每个职能事项的负责部门以及所对应的审核层级，从而保证了管控要求的落地以及可操作性。 另一方面，凯德内销在分支机构治理模式的选择方面也遇到了难题。目前在国内家电行业常见的分支机构管理模式有三种：办事处、子/分公司、合资公司。凯德应选择哪种管理模式，才能加强对终端控制能力的同时又不会阻碍业务的发展？为此，我们详细分析了三种模式的优缺点，其差异主要体现在产权和经营权方面，见表3： 表3 分支机构管理模式 厂商的驻外机构从办事处到分子公司，再到合资公司的本质是机制持续优化的过程。办事处自身不做经营，业务权限比较小，主要依靠代理商销售，当代理商推不动的时候，市场运作会遇到瓶颈。分子公司本地经营，有一定的业务权限，提高了对市场的反应速度，同时，分子公司可以独立核算利润并在管理团队中进行利益分享，对管理团队形成较强的激励。但是风险也比较高，管理团队可能会以牺牲长期利益为代价获取短期回报，因此必须加强监控。而合资公司则进一步在治理结构角度进行了优化，通过股权调整，使得企业代表与经销商股东代表之间相互制约，在有效实现激励机制的同时也强化了约束机制。 近年来一些大型消费品企业均在推行合资公司的模式，比如海尔的工贸公司模式，很好地解决了不同产品线之间的资源整合问题；格力的联营公司模式，很好地解决了市场发展到成熟阶段，代理商之间的区域冲突和价格混乱问题；还有美的合资公司美的控股，强化了对市场的控制。可见，如今的厂家越来越重视终端控制能力，一方面厂家可以参与终端谈判、价格体系、促销员管理等各个环节，从结果管理走向过程管理。另一方面，厂家通过共建业务团队等方式，整合渠道资源，有效平衡成本，减少与代理商的摩擦。 而对于凯德来说，是否可以照搬领先企业的这种合资模式？其实不然，刚才已经提到，合资公司模式的构建有一个重要的前提条件，那就是“市场基础良好”。对于凯德来说，并非所有市场均具备了足够高的渠道掌控能力和客户掌控能力。 所以我们建议，对应不同类型的市场，可以分别采取不同的发展模式： ·对于跑马圈地型市场，采取办事处的组织形式，以开发空白市场为工作重点。 ·对于掌控型市场，采取营销中心的组织形式，以提升存量渠道能力，继续加强空白市场开发为工作重点。 ·对于精耕细作型市场，采取分公司的组织形式，以提升终端能力为工作重点。 为了逐步推广分公司形式的经营模式，我们建议凯德选择五个省试点虚拟分公司经营，内销中心则对分公司的财务、业务和人事进行有效控制。而对于凯德发展迅速的KA业务的管理模式，我们建议凯德将其视同分公司来管理，对KA部进行虚拟核算，以有效控制由于快速扩张所带来的财务风险。 最后，在公司管控体系确定的基础上，我们帮助凯德建立了与新营销模式相匹配的组织架构。进一步明确了新架构下每个部门的职能分工，清晰界定了组织边界和职能界面，并制订了岗位说明书，这里就不再详细阐述了。 人才培养梯队建设，打造高效团队 营销能力是凯德内销实现三年战略的关键成功因素，凯德内销中心前期通过营销模式调整和机制优化，为营销业务的高速发展迎来了一个崭新的局面，形成了整体和系统的优势。然而，营销能力的提升始终离不开员工能力的提升，企业的高速发展也必然需要完善的人力资源体系保驾护航。 AMT咨询资深专家，消费品行业线总经理肖志曾指出，企业持续成长外在的表现是市场份额、行业排名，规模和盈利能力等，这些都称为业务；业务成功的背后是管理——人力资源、财务体系、价值链分割体系等；管理高效的背后是治理结构、分权、组织、激励等机制的优化。而家电行业作为市场化程度极其成熟的行业，其竞争的本质就是企业优秀机制带来的人才梯队培养和综合实力的竞争。 一个公司组织能力的建设包括三个方面：员工思维、员工能力以及员工治理，三大支柱缺一不可，并且不能有明显短板。而对于凯德来说，虽然员工思维和员工治理有提升空间，但是员工能力是短板，极大地影响到凯德未来的发展。 凯德拥有一支销售能力强大的营销队伍，但是团队规模太小。随着组织规模的扩张，原有人员走向管理岗位，人才造血不足，基层人员能力弱的弊端已经明显体现。同时，营销体系人员成材率低，也是行业普遍存在的问题： ·选材标准不清晰：缺乏对营销人员统一的评价标准，比如经常听到“做业务就是要能说会道”、“做销售就是要会搞关系”之类的话； ·工作内容复杂：营销工作本身无固定模式可循，很难有标准化教材一步到位解决“建能力”问题； ·学习途径单一：大部分营销人员的学习对象是他们的直接业务领导，其学习方式主要是潜移默化和模仿。狭窄的视野必然决定了成才的效率很低； ·环境诱惑巨大：业务工作的性质决定了喝酒多，吃饭多，打牌多，唯独看书少，学习氛围很不利于从业人员的提高； 这种高速发展的情况下，人力资源问题目前成为凯德实现“国内一线品牌”这个三年战略目标的瓶颈，凯德必须加快人才体系的建设，打造高效团队。而凯德营销体系人才建设的重心是中基层营销管理人员培养：凯德未来的发展模式需要一批优秀的经营型省总，同时还要承担起攻占一线市场的重任，他们决定了未来凯德发展的高度。另外，由于凯德的主要市场是3-4线市场，办事处经理是凯德营销体系的中坚力量，他们决定了未来凯德市场发展的深度。 因此，从长期和短期人才需求考虑，凯德继续与AMT合作，开展“内销中心三鹰工程”，建立“飞鹰”、“雄鹰”、“金鹰”的全方位人才培养长效梯队体系。 飞鹰班（管理培训生培养）：从国内一二线高校中选择50个以上的优秀应届毕业生，用16~18个月时间，使其成长为优秀的办事处经理； 雄鹰班（营销中心总经理培养）：从现有办事处经理中选拔20个以上的高潜力对象，用6个月的时间，使其成长为可胜任营销中心经理岗位； 金鹰班（分公司经理培养）：从现有营销中心总经理中培养若干名高潜力人员，使其可胜任分公司总经理、总监、部长。 1．构建员工能力素质模型。 三鹰工程一开始，我们首先做的并不是大力开展招聘、培训和职业生涯规划，而是先为公司的营销人员建立员工能力素质模型。因为胜任力素质模型是科学选材和职业发展要求的基础，是“选用育留”四大环节的核心要素。 那么，何谓胜任力素质模型？胜任力素质模型就是对员工能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。胜任力素质模型由员工的多个能力素质或岗位胜任特征组成，每项素质的识别可从知识、技能/能力、职业素养三个层面进行。
构建胜任力素质模型必须先建立“胜任力素质词典”，对每个维度的各项素质进行定义和程度描述，某项胜任力素质的判断标准为：能否显著区分员工的工作绩效差异，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。另外，胜任力素质模型要与岗位职责结合，即针对不同岗位构建不同的胜任力素质模型。对于凯德，营销人员发展分为三大序列，应该定义不同序列的胜任力素质模型。在凯德项目上，我们采取“专家意见及标杆企业最佳实践研究”与“胜任力模型研讨”相结合的方法，确定了每个岗位序列的胜任力素质模型。胜任力素质模型加上其他任职条件，就构成了我们甄选人才，培养人才的标准和方向。 2．“三鹰”人才的选拔与培养。 企业员工能力提升的基本思路应该是“造血为主、输血为辅、留才为重、外借应急”。但是，传统的人才培养模式存在培养速度慢、人员成材率低、流失率大、对上级管理者要求高等问题。据不完全统计，将一个新进公司的业务员培养成一个合格的省公司经理最短也需要花上整整6年时间，人才的培养过程面临着诸多的困难，导致新员工难以快速的成长。 为了加速管理人员的培养，近年来大量企业启动管理培训生项目，实践证明除了能够解决上述问题外，对整个组织的改变都起到非常积极地作用： ·管理培训生项目不是培训项目而是人才培养项目，从新员工进入企业开始就有明确的职业生涯规划和成长目标，这种做法能够加快成长效率、降低员工流失率； ·管理培训生项目不仅有多种培训模式，更重要的是学员设计学习成长计划，营造学习文化，促进学员自我学习、快速成长； ·管理培训生项目不仅传授知识，重要的是帮助学员在行动中提高业绩技能，是以业务需求为导向的实战培养； ·管理培训生项目的意义在于不断评估学员绩效表现，寻找绩效差距根源，帮助学员改善绩效表现，以此来达到快速成长的目标； 凯德借鉴优秀企业的实践经验，正式启动了管理培训生项目，项目将为三鹰工程输送大量的管理型人才，具体目标如下： ·培养对象：一、二类大学优秀本科应届毕业生； ·培养人数：50人； ·培养目标： 1、16个月，优秀办事处经理15名，5名优秀市场推广主管； 2、24个月，优秀办事处经理20名，10名以上优秀市场推广主管。 我们结合凯德实际情况，为其量身定做了为期24个月的工作计划，包括校园招聘、实习培训、市场实践等各个环节的方案，并制定了项目的详细预算。同时AMT的顾问也亲自全程跟踪辅导并参与到了每个环节的实施过程中。 校园招聘是“三鹰”工程的一个重要环节，也是凯德第一次大规模走进校园。开展校园招聘，一方面可以解决高素质人才缺乏的问题，为培养思想意识、文化以及工作方式都统一的精英营销团队做准备；另一方面也有利于传播和展现公司理念、品牌并树立良好的企业形象，扩大凯德的品牌影响力。可谓一举两得。 本次校园招聘以凯德业务辐射区域以及人才需求区域为中心，旨在大规模招收应届毕业生作为“飞鹰班”首期学员，定向为国内市场培育人才。整个校园招聘由AMT和凯德的同事一起组织，校园招聘小组前期通过网站广告、物料海报等方式大力宣传招聘活动，并亲自奔赴全国各地的学校进行宣讲，同时通过微博、网页、邮箱、电话等途径与应聘者进行互动，以博得最大的生源以及最优秀学生的亲睐。依靠前期的精心准备和大力宣传，宣讲会现场几乎“人满为患”，场面异常火爆。最终通过笔试、面试的学生即被加入到“飞鹰班”中。为期18个月的“飞鹰班”，旨在通过全方位的基础知识培训，零售、促销、渠道管理等全业务链的实践，“内部导师+外部专家”工作现场辅导等综合培养体系，理论培训与业务实战研讨相结合，让刚走出象牙塔的学生们逐渐成为公司的骨干人才。 与此同步，“雄鹰班”和“金鹰班”的工作也在有条不紊地推进。凯德通过有效的推荐和选拔程序，优选高潜力的骨干员工和中基层干部组建“雄鹰班”和“金鹰班”，进行针对性的培训、辅导和学习，强化和提升其经营与管理的能力。培训结束，综合评估学员的能力和业绩提升情况并进行排名，表彰并任命优秀学员承担营销体系的重要岗位。从骨干员工成长为中流砥柱甚至未来的企业高层，是企业和员工的双赢式发展。而“飞鹰班”的优秀学员“毕业”后也将优中选优，进入雄鹰班培养，经过2-3年的持续提升与行动式学习，沿着业务专业序列和管理序列的“Y通道”发展路径，成长为不但懂业务还能带团队的干部人才，成为企业的中流砥柱。同时，凯德也能藉此机会逐步建立支撑凯德内销人才梯队建设、达成销售业绩的可持续体系。 最后，为了满足各鹰班成员不同的能力提升要求，凯德内销建立了全方位的人才培养体系，采取科学选材、课堂培训、沙盘演练、导师辅导、岗位轮换等成体系的培养手段。同时，针对不同层级员工设置不同内容的培训课程。而AMT的行业专家也作为外部讲师，为鹰班的学生提供了包括营销管理、商务礼仪在内的多期专项培训。多种培训方式相结合，极大缩短了员工能力发育周期，提高了成才率。 在与凯德将近两年的合作过程中，AMT始终以业务伙伴的角色定位，紧紧围绕营销能力提升这一目标，与凯德经营业务紧密集成。AMT的顾问既为凯德公司的营销变革设计方案，同时又参与到方案的执行过程中，还作为老师开展全程的知识转移。从理念到行为全面推动企业变革，通过多种手段切实为凯德发展带来明确的组织收益。我们有理由相信，依托精益生产这一核心优势，加之营销体系建设与人才战略（“三鹰”工程）的两翼齐飞，凯德公司必将在国内市场取得骄人佳绩。 （本文公司名称为虚构）
