爱华网眼下，正值旅游旺季。虽然各大报刊上的旅游信息，可一些旅行社却开始暗自品尝连年亏损的苦涩滋味。有在旅游社工作的朋友告诉笔者，旅游行业竞争的激烈程度可以用三个字形容“白热化”，但与此对应的却是大多数旅行社都存在这样那样的缺憾。表面上有的旅行社业绩似乎不错，但实际上由于不具竞争力，早已不堪重负。尤其是一些实力不济的中小旅行社，虽然可以凭低价吸引一部分旅行者，但有见于旅行质量、服务质量都得不到保证，这类企业早已渐渐失宠。其实，从2003年非典以后，虽然旅行社的数量仍呈上升趋势，但增幅却大不如以前，并且不少旅行社都遭遇过洗牌困境。 种种这些，虽然不足以说明目前貌似繁华的旅游市场背后，隐藏着的种种不为人知的黑洞，但却足以引起人们对当前旅游行业的反思：当全球旅游行业的“巨无霸”集团降临中国，届时有多少中国旅行社能够抵挡“外国狼”的冲击，中国旅游行业是该检讨自身，做强自己的时候了。否则，在旅游业即将全球化的今天，中国旅行社的国际竞争力可想而知，其发展前景自然也就不言而喻。
中国旅行社三大特点：多、小、弱
近几年，由于中国旅游产业的蓬勃发展，除了国旅、青旅等遍布全国的大型旅行社而外，各地还出现了许多依附于宾馆酒店、铁路、电力、航空、疗养等机构的国有旅行社，而零零散散的民营旅游社则更是举不胜举。
但旅行社数量激增的背后却是，中小型旅行社占有很高的比重。这些旅行社大多规模较小，实力较弱，有的甚至只是一个空壳，只做招揽顾客业务，旅游服务等后续业务则又外包给了其它旅行社。这样做的好处一方面可以降低成本，另一方面则是一种所谓的横向联合。
可由于目前中国的旅游市场欠缺统一的规范管理，因此在这种暗地里的顾客转移过程中，就会经常发生旅游纠纷现象。不少旅游消费者都反映，旅行社承诺的服务与实际服务相差甚远，比如旅行途中的住宿问题，承诺三星级标准间，但实际入住的却是普通双人房，投诉旅游部门时，才发现自己早已被暗地里掉包，报名和带队的原来是两家旅行社。这样的情况在旅行项目的兑现过程中也时有发生。
规模小、实力弱还造就了另外一类旅行社，这种现象有点类似于中国空调业的“三八”现象，即旺季开业、淡季关门，这对于旅行社自身经营来说并无不好，但对于消费者而言，却是麻烦不断。由于缺乏固定的工作人员，规范管理在这类旅行社身上根本无法找见，各项服务大都缺乏保障，甚而不具有法律保护，消费者一旦受骗，除了大呼上当别无它法。
同时，这种小规模经营的旅游社，虽然在日常经营活动中能够见缝插针，寻找商机，灵活的处理各类事务，但由于未能形成合理的格局，竞争力和抗风险力也就相对较弱，因此在面对非典、禽流感等突发性事件时，就不免有些捉襟见肘，束手无策了。
问题核心：主业单一，同质化严重
目前，我国的旅行社主要停留在单一经营的范畴，即主营业收入都来自于旅行社的经营，即使几个大一点的旅游集团，其业务经营都在旅游景区、饭店、旅行社“三大块”之内。这种单一化经营，看似有利于提高企业的运作效率，但却不具备很强的抗风险能力和国际竞争力。所以才会有非典一来，几乎所有旅游社都采取了关门大吉的做法，并且由于这些旅行社大多没有辅业经营，因此关门即等于断掉了所有收入来源。
相比之下，国外的旅游公司却做得很好。作为全球最大的旅行社经营商，美国运通公司已成为多元化的全球旅游、财务及网络服务公司。运通旅游在向世界个人和公司提供旅游及相关咨询服务的同时，也向客户提供签账卡、信用卡及旅行支票，同时帮助其他公司管理公干旅行、采购方面的业务。英国旅行社三巨头之一的“FirstChoice”，其前身是机票经纪商，现在囊括了以航空、旅行社、住宿为主的多种业务。
这里我们暂且不深究多元化经营对于旅行社未来发展的影响，但从旅行社抗风险能力的角度出发，旅游企业多元化发展的优势就在于，当危机来临时，企业经营的部分业务虽然会受到打击，但另一部分业务则可能盈利，从而减少企业的整体损失。而且可以通过业务调整与战略转移、业务互补等方式灵活处理问题，在风险面前有更大的回旋余地。
此外，同质化严重则是旅行社生存竞争加剧的重要原因。翻开全国各大城市都市类报纸，旅游版面都会充塞着各类旅行社的广告招揽启示，但仔细对比过后人们多会发现，同一城市的旅游广告有着惊人的相似，先不说统一的“景点+价格”模式，就连景点、价格本身也几乎雷同，消费者眼花缭乱之余，往往就会变得无所适从。当然，同城旅游项目的相似性与当地居民的生活、消费习惯雷同有关，但却也暴露出我们旅行社在经营方面存在的漏洞。
经营模式：“粗放式”问题严重最基本的旅行社结构大致由这几部分构成：总经理、财务人员、业务员、导游，虽然规模大的旅行社还有更为复杂的结构，但都只是针对具体业务、职务进行划分后的产物。对于目前的大多数旅行社来说，最缺少的就是经验丰富的、优秀的业务人员，这是因为一个有过从业经验的优秀人才，其周围往往已经聚集着庞大的潜在客户群，或者他更善于挖掘新的客户群。
而这也反映出，我们的旅行社大多还停留在寻找业务的阶段，即为产品找用户的阶段。一个旅游景点、一条旅游路线开发好了，千百个旅行社随即围绕这些热门景点、热门路线展开客户资源竞争，在这样的情况下，业务员的重要性可见一斑。
可却很少有旅行社会进行一次逆向思维，或者思考了却没有找到问题的根源，即为什么我们总是习惯于随波逐流，难道大家都愿意前往那些已经预定的景点和路线，难道大家都喜欢组团式旅游，难道大家都喜欢那些常规的旅游服务项目等等？
同时低价、折扣、派送等价格竞争，也成为旅行社乐此不疲的手段之一。这种由业务员能力、价格因素决定业绩的经营显然过于粗放，其侧重促销而非营销的模式，正是非典期间旅行社无所作为的重要原因。
旅行社因突发原因暂停部分旅游项目不仅可能是当时国家的规定，更是一种人人都能够理解的行为，但这不代表旅行社的所有工作就此处于瘫痪状态。比如，利用非典期间人人居家看报、看电视、听收音机的好习惯，进行适当的旅行社品牌、服务宣传，旅游资源宣传、公益宣传等，一旦非典结束人们出游心切，首先想到的自然会是那些陪伴他们度过“艰苦岁月”的旅行社伙伴。
缺少差异化营销，包括市场细分、特色产品、品牌营销、特色服务等等，将是阻碍国内旅行社壮大发展的顽疾，它将直接导致旅行社由于各方面的雷同性不可避免地陷入价格竞争的深渊，部分企业消失、行业重新整合将成为旅行社未来发展的必然。
同时，一旦中国旅游经营市场面向全世界开放，大批全球最领先的旅游集团也将会以各种形式在中国亮相，届时没有竞争优势的中国旅行社将直面何去何从的难题。因此，与其临渊羡鱼，不如退而结网，从自身的革新、创新做起，获取最有价值的国际竞争力。
旅游产品传统阻碍发展
国内旅行社的旅游产品一直存在着重观光疏非观光、重长途疏短途的做法，前者产生的原因一方面是由于国内非观光旅游市场长期不受重视，没有得到很好的开发；另一方面则是由旅行社来经营非观光旅游还存在一些障碍，但又没有别的组织来开拓非观光旅游市场，因此像商务会展旅游、度假休闲旅游、体育旅游、探险旅游等非观光市场的比例，目前仅为30％左右，而世界非观光市场比例为77.5％。
这里笔者想提供海尔工业旅游模式作为大家的参考。海尔工业旅游是依托海尔品牌资源在以参观为主的观览游基础上，开发的以交流为主的体验旅游等产品，满足消费者逐步深入了解海尔的需求。
后者则一方面是由于大旅行社出于利润考虑，将短途丢给了小旅行社，另一方面则还是因为业务项目的同质化。由于在同一地区内，旅行者出游本身就具有一定的趋同性，因此大小旅行社为了吸引住这部分游客，开放同样的旅游路线也就不足为奇了，但另一些倾向于短途旅游、一日游的旅行者却被他们视而不见。
例如，随着现在双休日假期的盛行，许多家庭都开始“周末游”，虽然旅行目的地多为短途或郊区游，但由于参与人数的可观，这部分旅游市场将蕴藏着巨大的商机。
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