爱华网你说：流程和岗位标准化是什么关系？一个岗位碰到突发情况时怎么办？ 我说：中观制度和微观制度相辅相成，在变化中寻找规律。 如果一个人在执行一个流程的某一活动的时候，由于有很多具体情况要判断，构成流程的出现很多分叉走法，以致流程图都写不下了，这该怎么办？实际工作中还会碰到很多突发情况，是流程图里没有画出来、流程里找不到工作指导的，此时该怎么处理？ 这是个两难的问题。 如果把所有判断、分叉、YES/NO、突发情况，都写进流程图，这个流程图就会很冗长烦琐，让人一见就困。 另一方面，如果所有判断、分叉、YES/NO、突发情况都不写，或者一笔带过，只描述最正常的情况。那么，这个流程图在实际工作中的指导价值也会大打折扣。毕竟，经理人在80%的时间都是在处理例外情况。比如，前面谈到如果流程图中仅仅以“申购—批准—下单—到货—验收—入库”这样12个大字来描述采购流程，那么这基本上就是一页废纸。 那么，怎么解决这个两难的问题呢？ 不要寄希望于让流程图或者流程文件来说清楚一切 流程图或者流程文件的一个好处是，直观。关注跨部门和跨岗位的流转，注明了哪些角色、在流程的哪个阶段做哪些活动。其实，一个企业里，能够从头到尾把自己的流程说清楚的人只有少数，大多数人埋头做事情，并不清楚自己工作的前后环节是什么。 流程图中说不清楚的东西可以用“企业的微观制度”即岗位标准化操作指南来规定 流程中的突发情况，可以写到岗位标准化操作指南中，我们称其为企业的微观制度，区别于流程这种企业中观制度，以及战略、策略、原则、文化、价值观这种企业宏观制度。 我们可以画一个三角形的“制度金字塔”来更加直观地了解企业制度的三个层面：数量少、在塔尖的是企业宏观制度，比如“华为基本法”；中间的部分是中观制度，即跨部门、跨岗位的各级流程；底座的部分是数量众多的企业微观制度，即描述了每个岗位的具体操作指南、技巧、表单、Checklist。
许多企业不知道“流程”和“制度”到底是什么关系，其实，以前说的“制度”，更多时候是带着计划经济色彩的各种红头文件、奖惩办法、通知，是鱼龙混杂的，旧的制度没有淘汰，新的制度又层层叠加。 现在，需要赋予“制度”更广义、清晰、具层次和结构的含义。很多企业开展“流程梳理”、“制度盘点”的目的就是把制度整理为一个广义的制度体系，这个制度体系里从宏观到微观、层层衔接，对一个组织进行规范和管控。 如某跨国通信企业的供应商管理手册有几百页，供应商管理如何优化的研讨记录页数更多。这就说明，当一些企业抱怨流程图里分叉日益繁多的时候，其实这个流程的管理精细度可能还是远远不够，不是流程太细致了，而是这个流程可能还有很多亟待细化的地方，还有很多东西可以挖掘记录到“岗位级”的制度中去。 各级经理人的不断总结是这些“制度”的主要来源 经理人是干什么的？就是把不确定的事情确定化，“在变中找不变”，把例外情况升级为微观、中观或宏观的各级制度。 很多经理人说“例外情况太多，流程指导不了工作”，或者“变化太快，流程即使优化了也会很快过时”。其实，每个行业都在变，每个岗位的工作没有例外，关键是如何把握规律。例如，有“上海滩第一的哥”之称的出租车司机臧勤就可以把握到“从一个客人上车到下车，平均7分钟”、“红绿灯都有其规律，要找出来印在脑子里”。 其实本书在前面所强调的“按照原则进行管理”，也是这个意思。当不确定的事情发生，企业要对这个特定问题出现的频次以及进行共享的必要性程度进行管理。 如果只出现一次且共享度不高，记录在Q&A库中让其他员工能搜索到就可以了，什么制度都不用更新；如果出现频率为5%，有必要记录到岗位操作指南中；如果频率为15%，有必要在流程图中出现分叉；如果频率为30%，就应该记录到企业的年度策略里了。
