爱华网成本是衡量一个企业经营管理绩效，提升整体竞争实力的一项综合指标。抓好成本管理，优化配置资源，最大限度地挖掘企业潜力，是企业低成本竞争制胜的关键所在。莱钢动力部实行“责任成本全员控制法”取得了明显的效果。主要做法是：一、深度剖析，查找成本管理难以凑效的根本症结成本管理是企业管理的核心。年年有目标、有措施、有奖罚，但成效不明显，通过系统思考，自我剖析，主要有以下症结：一是成本潜能没有充分释放。1998年以来，开展了“潜力在哪里？”“成本优化大家谈”、“挖潜增效究竟为了谁？”“五个一块”和“成本系统优化”等一系列活动，遏制了成本上升的势头，完成了各项生产经营任务，但管理的潜能还没有得到充分有效的释放。二是成本指标没有细化量化。企业成本是一个综合性的量化指标体系，只抽象不具体就难以落实，只定性不定量就难以考核，只粗放不细化就难以到人，必然导致降低成本搞形式、走过场，看场面轰轰烈烈，看结果一无所有。三是成本管理没有形成体系。成本涉及企业管理的各工序、各层次、各环节、各岗位，是一个系统工程，必须系统思考，统筹安排，防止“按下胡芦起来瓢”的现象，一个环节一个工序的成本降下来了，另一个环节另一个工序的成本又上升了。四是成本责任没有落实到人。降低成本要求每一个职工必须有明确的成本责任区、成本指标和被考核的成本目标，做到指标、责任充分到岗到人，以此激励职工在成本责任区内积极主动地实施、调整、控制成本。二、对症下药，形成高效有序的良性控制体系针对以上病症，动力部实施责任成本全员控制法，以成本效益为中心，以岗位责任为重点，按照成本只有一个责任人的原则，确定每一个工序、每一个层次、每一个环节、每一个岗位的成本责任人，使成本控制工作时时处处都有责任人，无论是部长、书记，还是中层科长、主任以及一线操作职工，都有明确的成本责任区、成本指标和考核目标，以此激励职工在责任区内按照全部责任成本总目标积极主动地实施、调整、控制成本措施，从而消除成本控制的“死角”、“盲点”，提高成本管理绩效。一是开展深度汇谈。通过深度汇谈，全部职工自觉承担“降一分成本就是增一分效益”的责任，形成“成本渗透在工作的各个方面，与每一位职工的利益息息相关；成本是一个整体，必须系统优化、循环改进；必须克服畏难情绪和消极思想，向全国一流目标奋进”的三个共识，挑战思想上的成本极限。二是确定收支指标。根据公司下达的指标计划，在系统分析动力部内外条件和增资减利因素，科学预测生产经营成果的基础上，确定责任成本费用和利润指标，形成责任指标体系，如成本费用指标包括水费、电费、材料费、蒸汽费、人工费、办公费等；营业收入指标包括供电、供水、氧气、氮气、其他收入等。三是分解指标责任。按照横向和纵向分解的原则，确定各科室、车间直到班组岗位和每一个职工的指标责任，做到人人肩上有责任，个个头上有指标，形成从上到下层层分解、层层落实，从下到上级级负责、级级保证的责任网络，使全员责任导向成本控制的整体效能达到最佳状态。四是制定有力措施。根据动力生产点多线长面广的实际，制定有针对性的实施措施，如提高动力有效供应量，提高设备综合利用、优化工艺操作，抓好日预测、日分析、日控制，提高资金使用效能，修旧利废，降低库存等。五是强化重点攻关。对与全部成本效益成正强相关的重点指标、关键指标，成立以部长为组长，书记、副部长、工会主席为副组长，有关人员参加的系统优化领导小组和指标攻关组，如财务成本效能组、氧气攻关组、供水攻关组、供电攻关组、设备泄漏攻关组、生产安全攻关组等14个小组，指定攻关人员，明确措施责任，开展系统攻关。
六是动态良性循环。认真落实事前控制（确立计划指标，明确重点措施）和事中控制（在实施过程中及时发现问题、偏差，进行整改），把工作的重点放在过程控制，避免“亡羊补牢、为时已晚”的补救。七是按月召开两会。一是责任成本分析会主要是财务科组织各车间核算员、科室有关人员参加，按月分析各单位成本完成情况，找出差距，提出下月控制的重点指标及相应措施。二是绩效薪酬考评会，由部领导、各科室人员组成的考评委成员参加，财务科长通报上月责任成本、效益完成情况，宣布下月责任成本、效益指标，提出考核建议；办公室主任通报上月考核情况（如公司对动力部的考核，动力部对车间、科室和重点指标攻关小组的局部奖罚情况）；部长突出重点，总结上月、安排下月主要工作；各责任科室结合各自实际书面报告指标完成情况，并进行讨论，找差距，定措施。八是实行一票否决。年底，当责任车间、科室年底累计不能完成时，对评选文明、先进单位实行一票否决，相应的车间、科室领导也不得评为先进个人；按月完成并全年完成任务的责任车间、科室及其领导参加评选文明、先进单位和个人。三、严格落实，全员控制效果明显通过实施责任成本全员控制，广大职工自觉从大处着眼，从小处着手，抓西瓜拣芝麻，堵漏洞挖内潜，促进了经济效益的不断提高，走出了一条适应市场经济规律的持续发展之路。一是形成了“一个氛围”。以莱钢大局利益为中心，以服务热线冶炼为主线，指标先进合理，责任明确到人，正确处理考核与奖罚的关系，一级对一级负责，一级对一级考核，一级对一级保证，形成了全员降成本费用、创先进指标的良好氛围。二是提升了“两个水平”。自开展“责任成本全员控制”以来，提升了经济效益和动力保供“两个水平”，2001年以来，责任成本连续超越先进线，动力供应保证了冶炼系统争创全国乃至世界先进水平所需。三是增强了“三个意识”。广大职工立足岗位，争先创优，时时精打细算，处处注意节约，大局整体意识、成本效益意识和竞争风险意识大为增强。四是实现了“四个有利于”。有利于增强成本效益观念和责任荣辱感，由少数人理财变成大家共同理财；有利于总结经验，找出差距和不足，明确主攻方向；有利于改进管理方法，指挥更加灵活有效；有利于扩大辐射面，降低成本，增加效益。
