爱华网2004年初，集团对全国市场战略调整，集中精力做区域化市场。由于集团产品在安徽市场的成功，从而对周边省市产生很大的冲击波，尤其是江苏省的部分区域客户，纷纷至电总部要求代理我公司产品。3月初，我也由福建省调到重点市场江苏省。 4月初，A市的周边某区域王某兄弟二人带了十多万现金，来到公司要代理我公司主导产品G。由于江苏分公司刚刚组建，各方面资源未能及时到位，再加上此区域也是空白市场，所以公司在未对此客户做任何资信及网络调查评估的情况下，就签下了区域代理商协议。我也同时被派到此客户区域负责。
在区域市场，我用了一个星期的时间做了全面的市场调查，发现这样一个空白市场竞然存在这么多问题。
1、 客户的资金不足。王某只不过是靠经营多年一个小百货零售店积累了近40万的资金，去除此次进货的十多万元外，还有百货零售店的货物资金流动，可运作市场资金不足20万元。而我们的产品（终端价100元/瓶）是明显的靠终端酒店运作，像这样的客户，终端压货、进场费等费用支出，不足二个月就空了呀。
2、 客户的网络及社会关系一片空白。王某是个老老实实开百货店的生意人，从未代理过产品做市场，不仅无市场意识而且无任何社会关系和终端网络。他说，我是看到附近两个原来远不如我的经销商，都是因为代理安徽的酒，现在都发了，所以这样才想代理我公司的产品。我差点没晕倒：一个业务员没有、几个零星配货的小终端、王某既是百货店的站柜员，又是送货员、结账员。
3、 重点消费终端全被竞争产品大包买断。我和他跑一圈下来，可以说几乎没有一家说要我们产品的。这个区域并不大，总计五六个乡镇，但由于工厂企业较多，消费能力特高，同价位竞品年销售额总计在500万左右。
4、 集团安徽成熟市场的同产品对本区域有一定影响力，但一瓶的进店价有十几元的差价，使得我和终端老板的谈判时候几乎是被别人赶走的，差点没被别人数落死。
这样一看，产品的价格、渠道、宣传（公司暂无广告支持），均无任何优势，经销商又如此弱势，这样的区域市场能操作成功吗？但唯一能让我欣慰的是市场潜力巨大，作为营销人员，无疑这是最能激发我们斗志的。经过一翻思考，我果断的做了一些市场方案。
首先，经销商是肯定是换不了的，该区域有势力的经销商全部在代理竞争产品，而且竞争产品的市场销量好，我们产品在当地知名度低，经销商不会接我们产品，就是接下来了，也肯定不会主力销售我们产品。所以我们一定要在接下来的几个月白酒消费淡季想尽办法建立部分能起量的终端，靠这些点来带动铺货速度及启动市场。具体我采取了以下几个方案。
1、 产品差异化。当时正值公司针对A市做礼品刮卡促销活动，由此我在该区域全部采用礼品刮卡促销的产品，由此作为进店谈判的一个小法码，并能与安徽省产品做到区隔化。
2、 价格适当调整。仅仅靠促销活动来维持价格差，肯定是不行的，终端酒店老板根本不理会。于是我申请了经销商价格差补助，将产品进店价与安徽省产品相差5元/瓶，这样与酒店沟通就好多了。
3、 狠抓服务员工作。面对终端被竞品垄断的困境，如果我们花钱找大包商进酒店，不仅花代理商有限的资金，而且大包商肯定会从外区域市场窜货供应，就是完成了终端网络的建设，但无法在终端提高产品销量。唯一能做的就是服务员工作了。明的促销员是根本派不进去， 只能在酒店内部贿赂服务员，在礼品刮卡的前提下，我们还对服务提出每卖一瓶再给多少钱。
4、 重点攻关几家酒店。乡镇的酒店老板并不是都很守信用，我们从中找准几家后，重点攻关，从老板到服务员全部打通。
在调整好策略后，经销商也满怀信心。我和王某一家家酒店的公关与送货。经过我们耐心与诚恳，以及三个有效店的起动，市场终于能慢慢顺利铺货了。经过5、6、7三个月我们的努力，我们居然在中秋节来临之前将十几万元的货消化一空，而且我又接手了其他区域市场，在5月底后没有亲身负责，此后只是偶尔去解决问题。到年底此市场完成了近80万的销售额。我总结弱势经销商的区域市场的应对方案有以下两点：
1、 大多弱势经销商都很勤奋，所以要求他们在终端服务方面一定要在小的各方面细节上满足终端，这一点或许强势经销商不一定能做到。
2、 终端的拥有是相对的，看上去都被竞争对手垄断了，但在终端利益链上，竞争对手并不是每个链节是都是充满润滑油的。
后记：2005年到了之后，我将此区域的销售任务一下增加到300万，同时也派了业务经理常住了此区域，加大了终端的投入。王某虽然经过去年的运作，有了一定的资金和网络，但肯定不能适应今年市场的竞争和任务承担。我只好重新寻找强势代理商，在写完这篇文章之余，也同时向王某表达一定的歉意。
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