爱华网徐新跃 张 燕
降低工时方法多，
过软过硬都不当。软硬结合为管理，工时应该这样降。在激烈竞争的市场环境下，价格战已经成为大部分企业参与竞争的主要手段，降低成本工作自然就成为目前各企业工作的重中之重。为了降低成本，各个企业都采用了许多行之有效的方法，而对于生产一线来说，首当其冲就是通过降低工时来降低企业的制造成本，扩大企业的利润空间。A公司是一家冷热设备的生产厂家，主要生产工序为焊接作业，每年年末都由技术部对产品工时进行修订，然后下发下一年度的标准工时。然而，近几年来，根据公司降低成本的总体要求，除了需要完成标准工时外，为了完成公司的年度降成本目标，由财务部把降工时的指标下发给生产部，生产部再分解到各课，在标准工时的基础上进一步降低工时。由于各课所采取的方法不同，因此所获得的效果也不一样。准备课W课长是军人出身，日常管理非常严格，要求本课员工不打折扣地完成上级交给的工作。当接到生产部下达的标准工时和降成本指标后，首先在标准工时的基础上再下降几个百分点，变成新的标准工时，该工时自然低于公司下达的标准工时，如果能够完成，则降工时指标也就完成了。然后，课长召集班长开会，下达新标准工时，要求课内所有人员严格按照新标准工时执行，如果完不成，则自己想办法解决；而且强调加工一件产品，必须按照新标准工时上报产品生产工时，以确保降成本指标的完成。由于员工能力的不同，这种方法出现后产生了效率高的员工工作比较悠闲，而效率低的员工工作相对紧张的情况。由于降工时状况直接和个人的利益挂钩，因此，效率低的员工会主动放弃休息时间将没完成的工作加以完成，不作为加班来处理。这种方法虽然没有让课内受损失，却容易招致员工的不满。W课长为了保证产品质量、平衡收益，将工作效率高的员工和效率低的员工搭配来取长补短，这样基本上可以保证该课生产任务能够按照新标准工时完成，但是由于效率低的员工工时超出新标准工时而又按照新标准工时填写，会造成成本统计核算方面的不准确。
组装课X课长所采用的方法却截然不同。X课长接到部门下达的标准工时后，将标准工时进行分解下达给课内相关生产人员，要求按照标准工时执行。刚开始执行时，少数生产员工没有按照标准工时完成生产任务，其课长和班长会主动找相关生产员工了解原因，协助解决加工过程中的问题，逐步达到降低生产工时的目的。采用这种方法前几个月效果不大，后几个月虽然有所改进，基本上可以保证能够按照公司下达的标准工时完成生产任务，但却不能达到W课长所希望达到的降低工时的效果。如上所述，W课长所采用的是铁腕式的强制性执行的方法，生产员工必须自己想办法完成生产任务，否则在奖金方面进行考核，工时下降到新标准后，就丧失了继续改进的动力，而且没有针对不同的工序拟定不同的标准，导致部分效率低的员工意见很大，不利于团结。而X课长所采用的方法相对比较温和，并且会主动协助生产员工解决生产过程中存在的问题，但是工时下降的幅度有限，完成与否与员工收入没有挂钩，缺乏考核和激励，也没有达到公司的要求。以上两个课长所采用的方法都有可取之处，也不如人意的地方，如果将两位课长所采用的方法融合在一起，取长补短的话，预计会有更好的效果。我们建议：当课长接到部门下达的标准工时后，首先，根据公司下达的标准工时，按照自己的意图、设想、工序状况和人员结构情况，召集班长和相关生产人员一起研究讨论，参照课内中等水平人员的标准制定，并且该工时要低于公司下达的标准工时，制定出符合本课实际情况的标准工时，变成内控工时。然后再召集班长及相关生产员工开会，下达内控工时，在执行过程中，由生产员工先自己找差距，自己可以解决的自己先解决，如果自己不能解决，找课长和班长协助解决加工过程中的问题。通过内控工时与实际生产工时进行对比考核，制定出切实可行的考核标准，将降低工时的完成情况与班组和个人的奖金额度直接挂钩，来促使课内降低工时指标的完成，逐步达到降低生产工时的目的。执行一段时间后，当绝大多数的员工都能够按照标准工时完成生产任务后，课长可根据课内的实际情况，再进行制定新一轮的内控工时，按照上面的步骤进行循环，循序渐进，从而达到降低工时的目的。作者徐新跃：大连理工大学MBA，目前担任大连三洋制冷有限公司生产统括本部副本部长兼生产管理部部长，负责公司生产经营相关联工作的统筹管理，具有比较丰富的实战经验和扎实的理论基础。邮箱：[email protected]；[email protected]；作者张 燕：目前担任大连三洋制冷有限公生产管理部项目经理。
