爱华网（文章节选自作者出版作品《专注》）
专注战略能否有效实施，专注文化能否落到实处、真正产生效益，以专注造就成长，最终取决于专注能力的高低。
一、 专注能力定乾坤
任何精神、任何文化、任何战略都是为企业理想和经营目标服务的，其有效性只有一个衡量标准：企业是否真正得到了成长，真正实现了既定的战略目标。成长型企业启动专注战略，仅仅从理论上明确战略定位、制定战略规划、构建专注文化是不够的，在所有影响成功的重要因素中，其中有一项贯穿始终，并最终起着决定性作用，那就是——能力，即企业是否具有将专注文化落到实处、将专注战略进行到底、实现战略目标和成长理想的能力。我们所说的打造一支专注型团队，其中主要强调的也是提升团队的执行力和战斗力。
能力人人都有，有些与生俱来，有些后天形成，但都需要依靠不断的强化锻炼和学习补充，才能适应社会和职业发展的需要。企业也如此，每个企业的发展都需要建立和强化与其发展战略相配套的能力支撑体系。这种能力体系是动态的，是能够持续提升的，并与企业的成长相辅相成、相互影响、相互促进。
专注不仅是一种精神，也不仅是一种战略和文化，更是一种能力，或者准确地说是一种能力群。
专注战略具有专业性强、纵向延伸度深以及自控性、创新性、决策准确率、细节执行度要求高等突出特点。成长型企业实施专注战略，就需要建立能够保障专注战略顺利推进的能力体系，我们称之为专注能力。
这种能力不但体现在能够从意识形态上排除干扰、拒绝诱惑，更重要的是能否真正识别诱惑、从根本上抵御诱惑。机会和诱惑之间常常只一步之遥。不少企业对沉湎诱惑的危害认识非常深刻，但由于缺乏科学地分析鉴别能力，总是出现一些令人痛惜的决策错乱现象。比如：将诱惑当成了机会，结果无辜落入虎口；或者将机会当成了诱惑，错失发展良机，类似教训简直太多了。
这种能力还体现在专注战略制定和贯彻的全过程中，突出强调能否正确决策和高效执行，能否不断提高专业水平和创新能力，持续保持企业的核心竞争力。专注能力的高低，决定了专注战略实现程度的高低，甚至决定了专注战略的成败。
因此，提升专注能力，就成了成长型企业迫切需要引起高度关注并重点突破的问题。企业的领导者和管理层决不能简单地用“执行”二字来涵盖影响专注战略实施的动力因素和障碍，而应该深入分析战略执行的综合能力需求及提升办法。只有专注能力得到了全面提升，专注战略的实现才有可能；否则，一切都是空谈，都将只停留在企业的规划蓝图上，成为永远难以实现的梦想。
二、 ７种专注能力及其提升办法
专注能力就是成长型企业实施专注战略的核心竞争能力，就是把企业技术优势、品牌、产品、人力资源、管理能力及企业文化相结合而形成的可在本业务领域长远发展与获利的内在发展动力。根据专注战略的各项特性，我们可以将专注能力划分为７个方面，即自控力、决策力、执行力、专业力、创新力、吸引力、利润力。那么，如何有针对性地逐项修炼、全面提升企业的专注能力呢？以下分别予以阐述：1、自控力/预防控制两不误
所谓自控力，是指企业在专注战略实施过程中，面对诱惑而不为所动的心理免疫能力和量力而行、降低经营风险的自我控制能力。免疫能力的提高主要有四个方面的措施：不断打预防针，自觉与诱惑保持距离；建立疾病观察和预警系统，定期检视、避免潜在侵袭；做企业健身操，不给诱惑任何乘虚而入的机会；启动内控约束机制，有效抵御成长诱惑。◎不断打预防针。
现代医学发达，为了预防天花、麻疹、肝炎、流感等疾病，人们从小就要打许多预防针来提高自我免疫力。企业同样需要常打预防针，根据不同状况作相应的预防。浮躁冒进、易受诱惑是当前中国成长型企业的通病。“一病多因，一因多病。”这种企业疾病最可怕之处就在于，它可能始终潜伏在一些企业领导者和经理人追求理想的内心深处，并没有明显的自觉症状，因为面对成长梦想，人们确实很难用一个精确的尺度衡量稳健和冒进之间的差异。但是，当企业开始意识到已经不幸中招的时候，病情已经十分严重，还会诱发比较复杂的并发症。俗话说：“病来如山倒，病去如抽丝。”那时候，治疗起来就极其困难了。
因此，预防永远比治疗更重要。对于经营管理疾病，企业没有先天免疫力，只有加强自我防范。企业必须运用专注文化的理念精髓，经常组织各级员工特别是中高层管理人员学习、汲取其他企业的先进经验和失败教训，对照企业实际，在总结、分析的基础上，使大家对不同诱惑的表现形式、产生根源和潜在危害产生非常清醒地认识和深刻了解，帮助大家保持心态平衡，培养与诱惑保持安全距离的自觉意识，提高面对诱惑的心理免疫能力。
◎建立保健系统。
企业是否得病，可能会得什么病，其先兆是很难被人发现的。只有通过定期健康检查来尽早发现其病因，这才是最好的预防方法。如果只是偶尔心血来潮才替自己的企业把一次脉，其效果将大打折扣，因为企业诊断要和前一次的诊断结果互相比较、检讨才能见效。企业病的预防和免疫工作，不是一件“三天打鱼，两天晒网”的事。它需要建立一整套科学的、完善的疾病观察和预警系统，特别是应针对每一种诱惑出现的各种可能，设计相应的预见性方案，在企业内部层层设卡，使疾病隐患毫无藏身之地。企业经营管理层必须肩负起疾病预防、风险防范的重大责任；也就是说，经营管理层首先是各种企业疾病的预防保健医师。拟定所谓“万全之策”来防范，不是企业病预防的关键所在。优秀的企业能够做到防患于未然，往往在于企业领导者的高度重视和身体力行。企业可组建“企业保健小组”，或聘请咨询机构或顾问专家作定期健康诊断。“企业保健小组”可由企业经营管理层、部门经理、会计师、律师、战略顾问等多人组成，并且定期邀请第一线员工代表参加，共同进行检讨内省，对任何错误苗头及时予以纠正，对任何可能损失及时予以弥补。检讨内容主要包括企业经营环境变化情况、市场发展状况、企业内部管理状况和各级员工思想状况等。
● 启动内控约束机制
成长需要控制。犹如音乐需要节奏，抑扬顿挫才是最美；犹如绿树需要裁剪，删繁就简才会茁壮。企业在成长过程中，需要主动对自己的决策行为、成长节奏进行约束和控制，才有利于企业持续、稳健地发展。企业成长的过程，就是不断整合配置内部资源，或将外部资源纳入企业内部重新整合配置的过程。如果企业在成长过程中失去了应有的控制，不顾成长规律，违背既定方针随意进行投资和扩张决策，超出了企业力所能及的范围，那么内外部资源就不能得到有效的配置，就会增大企业的经营风险甚至给企业带来灾难性的后果。中国企业由于缺乏成长的经验，因此很容易忽视企业控制力问题，从而使企业发展缺乏应有的约束，盲目进行多元化、规模化扩张等，导致一幕幕屡见不鲜的“盛极而衰”的悲剧。
因此，如何在各种诱惑面前，采取有效的对策，控制企业的经营行为、降低经营风险，是每个企业必须认真考虑的问题。
内控约束机制包含三个基本要素，即：1、内控标准及评估办法；它是开展控制约束工作的依据；2、内控流程；包括调查掌握现实状况与内控标准之间的偏差信息和进行偏差原因分析；3、控制措施；这是根据偏差信息以及偏差产生的原因而采取的一系列措施，其目的在于消除偏差、保证计划的顺利进行；通过启动内控约束机制，企业就可以分别从行业发展趋势、企业成长战略以及资金、技术、市场、人力资源、管理体系等资源配置角度，全面评估企业面临的经营管理决策的潜在风险。当然，其中最直观有效的方法就是财务控制，分为以下三个方面：
1、预算控制
企业组织的各项业务活动，几乎都是伴随着资金运动进行的。因此，预算是一种应用很广泛的控制方法。在企业中有很多种预算，但基本的主要是收支预算、现金预算、时间与产品产量预算、基本建设预算等。任何计划都少不了资金的支持。通过预算，就可促使计划具体化、科学化，从而更易于控制。2、财务审计
财务审计是根据审计原则通过价值形式对生产经营活动中的财务运行状况进行独立的审查和评价。其目的是保证企业的财务报告既能真实反映企业的财务状况，又能符合国家所颁布的有关财务运行规则和会计原则。根据审计机构和人员的不同，财务审计可分为外部财务审计和内部财务审计两大类。外部财务审计由组织外部的专门审计机构和人员来进行，内部财务审计则由本组织系统的财务人员独立进行。3、财务分析
财务分析包括财务比率分析及财务损益分析。财务比率分析即通过计算实际的财务比率并将其与目标值相比较，来发现问题，及时采取提高或降低比率的措施。财务比率分析常用的指标包括：一是反映盈利能力的比率，如销售利润率、投资报酬率；二是反映偿债能力的比率，如流动比率、速动比率；三是反映负债能力的比率，如负债比率；四是反映资金周转情况的比率，如存货周转率、资产周转率。财务损益分析的基本方法是损益平衡方法。财务分析在企业决策的全过程都具有十分重要的作用。2、决策力/做有根据的决策
所谓决策力，就是企业在专注战略实施过程中要有准确分析判断、果断做出正确决策的能力。杰克·韦尔奇在诸多商业机会中的取舍是直觉的悟性与审慎的理性抉择近乎完美的结合，值得中国企业学习。直觉体现了他的洞察力和判断，理性体现了他的战略评价和取舍能力。他总结自己最为成功的经验有三点：一是战略评价；二是整合与非战略性资产的剥离；三是在关键的岗位上选择合适的人才。
杰克·韦尔奇始终保持前瞻性的战略思维，其战略规划思路非常清晰，即实现核心业务、增长业务和种子业务等各个战略经营单元的平衡和协同，大致为：稳住“长线产业”的航空引擎部门和动力部门，带来稳定的现金流，大力发展“朝阳产业”的金融服务业和利润率高的新兴产业，使利润率相对较低但相对稳定的传统行业和利润丰厚但不确定性较大的业务相辅相成，保持产业的持续发展态势。
杰克·韦尔奇一直强调，如果公司的管理者没有获得公司所面临的战略形势的一个敏锐的洞悉：公司所面临的行业及竞争环境的特征以及公司的资源和能力如何同这些环境匹配起来，公司的管理者就不算是为确定公司的长期发展做好了准备。科学的战略取舍评价就是寻找业务半径与企业能力的平衡度，在于企业内外部指标的确定，其中最为关键的就是找出引领行业变革的主要驱动力量市什么。
这里涉及到以下问题：一是行业最主要的经济特征；二是行业中发挥作用的竞争力量有哪些，力量强度多大；三是处于强势(或弱势)竞争地位的企业有哪些；四是行业标杆企业是谁；五是从平均水平之上的盈利前景这个角度看，行业的吸引力有多大；六是行业中下一个竞争行动将是什么，采取这一行动的又将是哪一个公司。在取舍的基础上确立行业关键价值驱动力和企业关键成功因素并量化为切实可行的企业关键业绩指标，是做好战略评价的关键。
可见，决策力要做有根有据的决策。企业的决策能力绝不仅仅体现在企业领导者和管理层身上，企业的经营管理决策是一项系统性工作。提高决策能力的方法有：科学的调查研究，确保为决策提供信息的准确率；规范决策程序，民主化决策，避免一言堂、家长制；处理好谨慎决策与果断决策的关系。
◎做有根据的决策。
企业要做有根据的决策而不是空想和模仿。现代企业处在信息时代之中，信息与物质、能量并称为构成世界的三大要素。企业决策必须充分利用各种信息情报。信息情报系统是合理决策的生命线。因此，收集、存储、传递与处理信息的信息系统，就成为现代企业决策机制的重要组成部分。在企业决策机制中，首先必须建立有效的信息系统，即在各级决策机构中设立一系列专门管理有关信息的机构，对来自各方面的信息进行综合处理与分析，为企业正确决策提供综合、可靠的信息。一般而言，企业在决策时要全盘考虑市场需求、企业自身竞争能力、市场竞争对手情况等。在市场竞争中，与对手争夺的对象当然是顾客，以及由现实顾客或潜在顾客构成的市场。在市场竞争机制下，任何企业的生存都依赖于能否占有一定的市场份额。市场是企业决策得以最终实现的基础。当市场对该产品的需求已接近或达到饱和时，应当审时度势，除非本企业有强大的实力，可以维持或扩大市场占有率。否则，企业就应当及早退出这个市场。
企业自身的竞争能力，可分为自身优势和劣势两部分。优势可能来自资本实力、技术创新能力，或者营销公关能力，劣势同样可以来自这几方面，另外在管理、决策方面也可能出现劣势和不足。企业决策者在进行决策时对自身的各种情况必须全面了解。
市场竞争是各种力量的对抗，企业家在竞争中只有做到知己知彼才能扬长避短，发挥优势。一些企业规模较小，与大企业竞争难免有很多不利因素。在新产品技术开发和产品投入市场时，因为有巨额资本作后盾，大企业明显处于有利的位置。待产品已导入市场进入成长期后，大企业的优势将更为明显。它们可以利用遍布全国乃至全球的强大销售网和更为优秀的营销人员与成长型企业争夺市场。但是成长型企业也有自己的优势。人们常说“船小好掉头”，成长型企业倘若能够发挥机动灵活的特点，抓住大企业的弱点，完全能够在市场中应付自如。成长型企业的优势在于对细分的子市场有足够的认识，并且无需规模效益，大企业无法顾及的市场，正是成长型企业的自由天堂。
◎规范决策程序。
决策科学化是企业成功的关键，而决策过程的规范化又是成功决策的关键。企业要实现决策的科学化，首先要使决策程序更加民主化、规范化，并且让每一个参与决策者都严格遵循遵循科学的决策程序，不得随心所欲，特别要防止领导者个人独断专行。个人专断决策很容易造成决策偏差和决策失误，使企业遭受重创甚至破产。
其次，决策科学化必然需要运用科学的决策技术和方法来实现。这就要求决策者必须站到战略的高度，具有全局的观点，采用系统工程的方法，运用好专家智囊团集体的知识、智慧共同完成决策工作。每个管理者都要争取找到能够解决问题的多种方案，提供给决策委员会进行选择。决策者需要对各种方案进行权衡，找出最好的解决方法，予以实施。在决策的实施过程中，也不能掉以轻心，而是应该注意影响方法实施的各种因素，发现问题及时进行处理。只有具备一种认真的工作态度，认真执行决策的每一个步骤，才能制定出最好的决策方案。
三株集团曾经制定了一个今天看来十分疯狂的扩张计划。1994年，吴炳新设定的发展目标为1994年销售额达1亿，1995年保3亿争6亿，1996年保9亿争16亿。但1995年制定的第一个“5年计划”却将这一发展目标翻了几倍：1995年将争6亿改为争20亿，而1996年要达到100亿，1999年则要达到令人瞠目的900亿。按照这一宏伟的构想，三株集团的年增长速度最高可达1600%-2000%，甚至在达到600亿年销售额后，最低增长率也要达到50%。这些数字都是三株集团领导依据主观意愿制定的，没有进行充分的市场调查，制定的过程缺乏科学性，最终也没有实现，而且导致了企业的衰落。
◎投资决策须谨慎。
企业一定要避免投资决策的失误。当史玉柱走上2001年中国民营科技实业家协会高峰论坛讲台时，面对台下异常热烈的掌声，史玉柱的第一句话就是，“在座许多人都是成功的企业家，而我是一个著名的失败者，我将要告诉大家的是‘巨人’失败的经验教训，希望能给大家一个借鉴。”投资决策的失误是企业最致命的失误。史玉柱强调说，企业在作投资决策时，应判断投资的是否为“朝阳”行业、是否熟悉该行业的运营模式、干部队伍是否能将特长充分发挥等，这些标准缺一不可，当发现苗头不对时，应当机立断，及时撤出。巨人症是中国企业家栽跟头的一大根源，许多企业更是因为做大了才失败。看看近年来倒下的中国企业家，在他们最风光的年月里，哪个企业的规模不是几十倍、几百倍地增长？哪个企业没有上演过侏儒变巨人的神话？由于各种内外在原因的驱使，那些失败的企业所表现出的对利润的追逐、对财富的渴望和对成功的期盼是毫无节制的，因而，无一例外地对发展规模有着特殊的偏好。特别是在特殊条件下轻易获得的成功，又使他们相信自己无所不能。他们因雪片般飞来的订单而欣喜，为几何般增长的人员而自豪。然而，在不经意中，他们似乎发现，企业已经大到自己无法掌握，连总部的一个没有经过培训的小办事员甚至是都要被外派当地区经理了；似乎就在这时，企业家们才知道一个经济学名词 “超常规扩张”；当然也似乎在知道这个词不久，他们才发现企业已经漏洞百出、危机四起了。
因此，万科董事长王石有感而发：“缺钱对民营企业并非坏事，因为资金有限，不允许你盲目投资，不允许你犯大错误。如果你的战略目标不清楚，又没有控制能力，钱多了反而是坏事。我常对那些为缺钱而发愁的企业说，恭喜你呀！你犯不了大错误。”当年，年过六旬的“三株”总裁吴炳新，曾语重心长地对血气方刚的巨人总裁史玉柱说：“不该挣的钱别去挣，天底下黄金铺地，不可能通吃。这个世界诱惑太多了，但能克制欲望的人却不多。”具有戏剧意味的是，这两位企业领导者后来分别成了中国企业家中因“超常规扩张”和“超常规多元化”也就是投资决策的失误而失败的典型。
中国企业家应该记住吴炳新的那句话：“不该挣的前别去挣。”还要向国外的CEO们学习另一项本领：会扩张也会退出。近年来，世界著名大公司不断传来“退出”的信息：西门子公司忍痛卖掉彩电生产线；菲利浦公司出让生产大家电的子公司；百事可乐公司为集中精力打败对手，不得不放弃饭店和快餐业；菲利浦·莫里斯公司拍卖“非核心业务”，并进行裁员和重新整合；通用汽车公司也将出售15家零件厂，以进一步提高竞争力．．．．．．
◎当断则断。
在慎重决策的前提下，企业也应当断则断，不能优柔寡断。优柔寡断对企业的决策者来说，往往是最危险的心理障碍。在需要做出重大决策时，尤其应当避免。否则，就可能带来突如其来的灾难。企业决策者面对形势的变化应当知道如何迅速采取措施，大刀阔斧，拿出必要的魄力与勇气。切忌瞻前顾后、患得患失，或者过分求全责备、凡事都求万无一失。历史上有名的“鸿门宴”故事，就给人们树立了一面极好的镜子。项羽被刘邦的花言巧语所迷惑，迟迟不肯摔杯为令，除去刘邦这个心腹大患。刘邦虎口脱险之后，笼络人心，积蓄力量，很快就与项羽展开逐鹿中原的楚汉之争，结果项羽垓下大败，自刎而死，留下了千古遗憾。一个企业不仅在如何正确决策时要果断，在发现决策失误时，更应立即采取果断措施加以纠正，决不能听之任之，遗留后患。“丢卒保车”是企业在处理错误决策时的上策。
3、执行力/将战略落实到细节
所谓执行力，是指企业保证专注战略和计划不折不扣落实到每个细节的能力。在制度流程完善的前提下，提高执行力有四个步骤：层层分解明确目标和计划；过程教练；结果考核；强化沟通，随时解决分歧和疑惑。一些企业初始条件相似，并且采用了几乎雷同的战略，但是最终结果却相去甚远，有的企业取得了成功，有的却失败了。施乐公司，在其战略转型过程中，就选择了和IBM公司类似的策略，并请IBM公司财务总监担任其CEO。但由于施乐公司缺乏有效的应对措施和组织保障，造成执行不力，其战略转型最终以失败收场，企业逐步走向衰败。满街的便利商店，只有7—11便利店一支独秀；满街的咖啡店，只有星巴克宾客满座。解决实际与计划的差距、结果与目标的偏离，关键就是提高执行力。
零售业在美国早就是成熟的产业，按照传统观点，那应该是无利可图的产业。但沃尔玛的创始人萨姆·沃顿开始从乡村包围城市，一点一滴拉大和竞争者之间的差距。例如，光是偷窃的损失，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3%的净利相比，贡献可观，而这就是执行力的具体表现。除此之外，沃尔玛还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品，还有全国卫星联网的管理资讯系统等等，沃尔玛就是以这些看似平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的零售公司。在过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛。沃尔玛以其特有的执行力，培育了企业核心能力，保持了持续的竞争优势。
“从战略着眼，从细节入手。”可见，仅靠战略的正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和执行力两个方面都落实到位；何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多。执行是企业战略的重要一环。在企业成长过程中，执行力起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以巩固、优化战略的方向，形成战略制定和战略执行之间的双向互动。正因为如此，台湾著名学者汤明哲指出，一家企业的成功，30%靠战略，40%靠执行力，其余的30%靠运气。
存在执行障碍的企业有以下特征：
１、消极应对：企业表面上一团和气，管理人员在讨论变革的时候也很容易取得共识，但是一旦到执行阶段就变得困难重重。由于缺乏必要的权力来推动变革的执行，基层员工往往无视总部的指令，因为他们知道这些指令不过是昙花一现。２、各行其是：企业汇聚了很多精明能干的人才，但是他们并不能同时向着同一方向努力。也许他们各自有不俗的表现，但整个机构却是一盘散沙，无法实现既定的整体战略。
３、过度膨胀：企业规模往往超出了需要，结构庞大而复杂，高层管理团队无法进行有效的管理，而公司的很多潜力却又无法得到挖掘，决策缓慢迟钝。４、管理过度：企业设置了太多的管理层，对信息的分析判断反应麻木，行动也不及竞争者迅速。管理者只见树木不见森林，各自忙于互相审核工作，而不是寻求新的发展机会和发现潜在危机。在这种官僚气氛浓重的企业里，真正实干的人才得不到发挥空间。所以说，执行是管理者的首要工作。有执行力的管理者会建立起一个高效执行的架构，营造出有利于执行的文化与流程，奖励并提升能迅速完成工作的员工。至于管理者对此架构的参与，则表现在任务的分派与后续追踪上。也就是说，管理者必须确定员工真的了解事情的先后顺序是什么，要做到这一点，管理者必须对公司有透彻的了解，并且能提出犀利的问题。通常，善于执行的管理者甚至无须告知员工该做什么，他只需提出问题，让员工去思索自己该做些什么。透过这样的方式来指导员工，管理者不但能传授自身的经验，还能教育员工跳出过去习惯的思考方式。在这种领导风格下，不但不会压抑员工，反而可以协助他们拓展本身才干。无论是韦尔奇领导下的通用电气，沃顿领导下的沃尔玛商场，还是克列赫领导下的西南航空，公司内部都可以强烈感受到这些管理者无所不在。几乎每位员工都认识他们，了解他们的主张，也知道他们对员工有何期望。韦尔奇在通用电气担任首席执行官二十年，在最后一年任期中，他每星期会花十小时来审核公司各单位的营运计划，同时也密切参与员工相互往来的对话。即使在事业生涯的最后时刻，韦尔奇还是以主动参与的方式来领导公司。他们能在公司内做到无所不在而且深具影响力，就是因为很多时候“他们就是企业本身”。
企业的执行力涉及企业文化、制度和流程等多个方面。企业执行力的具体提升办法分为以下四个步骤：◎制定目标并层层分解
首先，战略目标的制定过程是保证有效执行的一个重要方面。制定目标时应让那些与此战略有关的人员参与。例如，将执行此战略的人员、将受到战略执行影响的人员、相关专业领域的专家、组织各层次的员工代表等。这些人员的参与将使制定的战略更具有执行性。同时，还会使战略在未执行前就获得了很多感情支持和团队的认同，实际上就完成了“要我做”向“我要做”的转变，即这是“我们”制作出的战略，而不是“你们”下达的战略。其次，将目标任务细化并层层下达，使保证有效执行的另一个重要方面。任务分配最重要的是明确布置到正确的部门或员工，并确保每个员工正确理解个人任务与战略目标的联系。如果仅有方向性的口号，而期待下级员工去自行理解和筹划行动，将很容易产生大量浪费以及执行偏差。
再次，目标任务的下达与实施计划是紧密相连的。各级管理者与下属对于计划的共同探讨和达成共识，并把每一个员工个体和部门的计划整合在一个平台上，将使有效执行得到进一步的保障。
◎加强培训和过程教练
企业所处的环境在变，执行战略的能力要求也在变。企业不能要求员工是全能的，同时也不能希冀能随时从外部市场找到足够的达到新战略要求的人。这就要求企业有一套行之有效的培训系统迅速将新战略要求转化为培训发展方案，以帮助员工迅速获得新的思路、知识和技能，并淘汰旧的知识和能力，积累知识资本。这一系统的关键是要能够调动员工学习及应用的积极性而非仅仅提供培训。同时，在计划实施的过程中，管理者决不能撒手不管，更不能强行干预，而是要扮演好教练的角色，在员工需要的时候随时出现在他的面前，指导员工解决难题，让员工在工作中获得进步和成长。
◎强化结果考核和激励
管理工作的最大任务是调动员工的积极性，而员工积极性、主动性的高低也决定了执行效率。对于员工工作绩效的正确评价和考核显得十分重要。目前，很多企业十分重视采用关键业绩指标考核各级员工的工作绩效。但很多企业收效甚微，甚至产生了不少负面效应，考核成了管理者和员工相互抱怨和指责的一块心病、成了一个碍手碍脚的肿瘤，这是一种极不正常的现象。其原因不仅在于考核指标设置不合理、评价尺度不统一等，更为关键的是薪酬与考核激励体系不配套，没有处理好考核与激励的关系，没有把握好正向激励与负向激励、物质激励与精神激励的平衡，没有引导员工将被动激励变为自我激励。这是企业管理者需要反思和立即解决的问题，因为考核与激励工作是提升执行力的最有效手段之一。◎建立有效沟通机制
“管理就是沟通。”绝大多数管理活动是通过沟通实现的，没有沟通就无所谓管理。在企业内部，上下级之间、平级部门之间需要沟通，从战略到计划、到实施、到考核的每一个流程环节需要沟通。沟通可以答疑解惑、解决分歧、求得共识，沟通可以达成默契、疏通盲区、提高执行效率。因此，应将沟通变成一种制度和习惯。同时，沟通还应包括企业与外部环境的信息沟通，实际上，就是建立企业的知识共享平台。与外部沟通的作用是确保员工的思想意识与外部经营环境保持同步。企业从上至下的传统沟通系统固然重要，但是，确保组织内成员适时地从多渠道收到全方位的信息不是从上至下一个沟通系统能实现的，还应包括横向的信息沟通，它将有利于解决从上至下信息沟通的失真及损耗问题，避免信息到达最终执行层时已经不能起到辅助实施的作用。4、专业力/专业体现优势
所谓专业力，是指企业在所专注的产品或服务领域内经营管理各环节的专业能力。提高专业力的办法有：致力于专业化经营，不断积累专业优势；重视专业人才的使用和培养。专业力体现企业的竞争优势。从经济学鼻祖亚当·斯密提出分工学说，把分工看作国民财富增长的一个重要原因开始，分工与专业化就在经济发展中发挥着巨大的作用。专业化分工能够提高效率。美国管理著作《22条商规》认为：从长远看，任何市场都终将变为两匹马的竞争，而如何才能保证自己的企业在所从事的行业成为两匹马之一呢？专业化。
◎专业化经营提升核心竞争力。
专业化生产创造生存空间。成长型企业生存的法宝，就在于能够迅速把握发展机会并采取相应的行动。市场细分、填补大企业生产的空缺，依附大企业、为其提供配套生产和服务，以及实行专业化生产，其核心是使成长型企业形成生产经营的差异，避免与大企业正面竞争，培植成长型企业的核心竞争能力。但许多成长型企业的经营者特别希望扩大经营规模，实行多样化生产。他们认为，企业成长就意味着规模的扩大。殊不知，盲目贪大、贪全，很容易使自己陷入骑虎难下的困境。成长型企业要想在大企业的挤压下生存发展，需要有自己的“个性”，在生产、技术、产品等方面形成自己的特色。个性是成长型企业生存的基本前提，没有个性的成长型企业就无法生存，这就是市场竞争的残酷法则。对于大量成长型企业来说，依附大企业，配合大企业实行专业化生产，为其提供零件、部件、配件，或专门从事某种工艺的生产加工，其生产会大于（至少不低于）大企业某一工序的生产批量，就可以取得规模的相对优势，达到规模经济的要求。成长型企业以大企业为自己最大的消费者，将有限的资源最大限度地集中在某一特定的细分市场或某一特定产品，这种以大企业的优势来弥补小企业的不足，可以使成长型企业在一定程度上避开市场竞争的压力，为企业的生存和发展提供可靠的基础。同时，成长型企业必须根据自己的特点，本着“人无我有，人有我优”的原则，通过寻找市场上的各种空白，凭借自己快速灵活的优势，一举进入空白市场，填补大企业生产的空缺。中国刚开始搞市场经济时，因为市场是一个一个地逐步开放，好像赚钱很容易，于是一些企业一个一个投进去，结果都搞成了多元化经营。从市场经济的角度来看，国际竞争越来越激烈，专业力凸显比较优势的规律更加有用。这种多元化经营最终是缺乏竞争力的，今后将面临一个生死存亡的问题。没有专业化，就形不成国际上的比较优势。以通用电气公司为例，通用电气尽管从一百多个行业清理到十几个行业，仍是一家多元化企业。但是，通用电气在发展的时候，却是什么都不做，一步一步地发展，做一个灯泡做了二十几年、市场份额做到90%，才做下一个产品，下一个产品不是网络也不是金融，而是机电以及相关产品，也属于专业化。
纵观国外许多知名企业，其成功的战略因素中很重要的一条是坚持走专业化经营之路。通过专业化经营，能够极大地促进企业核心竞争力。从动态上说是要使企业具有不断研究与开发的能力，具有企业管理、制度及技术创新的能力及自我战略协调和组织的能力。对企业集团来说，核心竞争力还包括使整个集团母子公司一体化及协同发展的能力。核心竞争力的外在表现是核心产品的竞争力、市场占有率及品牌效应。
企业要在核心产品与业务上长盛不衰，就要保持其持久的价值创造力和获取收益的能力，而持久的收益能力从外部来说靠的是市场的占有优势和消费者的忠诚度。多元化经营和纷繁芜杂的产品，不利于消费者和市场的认同，更难以形成持久的竞争优势。世界最具价值的品牌中，可口可乐、万宝路、IBM、柯达等无不是开展专业化经营的典范，公司长久不衰的秘密也在于此。
与专业化经营相配的是集中战略，即集中企业全部或大部分的资源于自己的核心产品或核心业务，力求取得最优业绩，树立市场中品牌形象与确定自己在市场的竞争地位。企业从中得到规模经济的好处、成本领先优势及技术和质量的提高，辅以集中的市场开拓和售后服务措施，使企业首先具有稳固的防线，而后寻求发展，拓展生存空间，争占更大的市场份额，获取更大的竞争动力。同时，把集中战略与一体化战略结合起来，即在产品或业务扩张时，向广度和深度发展。
讲专业化容易，做专业化难。企业一变大，专业化就难了，就很难再保持专业化的心态。企业资产雄厚了，可以做这个做那个了，就开始动摇了，感觉企业这么大了，可以考虑搞搞别的了。但是，中国真正的大企业并不多。做得再大，占有国际市场份额也不见得占到统治的地位，还有进一步发展的空间。企业如果苦练内功，加强内部专业化，就能进一步降低成本、提升竞争力，从而占领更大的市场。不怕中国企业没有远大理想，就怕没有脚踏实地、持之以恒的精神，就怕没有一种专业化的精神。◎重视专业人才的任用和培养
事之为功，专注为先，专攻为要，专一为径。企业提升专业力的一个最简便易行的办法，就是“让专业的人干专业的事”。充分尊重和顺应大时代背景下的专业化分工的人才成长趋势，强调团队的分工协作，发挥专业人才的专业优势，这是成功管理者的一项基本素质。人才本身应该能够专心致志研究某一专业知识，形成自己的专业优势，构筑自己不同于别人的核心专业特长，这样的人才才是企业急需的。当前的人才现状是，在人才频繁流动的大环境下，许多企业员工被造就成了“面面俱到”又“面面不到”、知识面宽而不专的人才。这种局面十分尴尬，所谓的复合型人才、万金油型人才在中国实在太多了。从业人员心浮气躁，缺乏资深专业人才，这是困扰各行各业健康发展的一大瓶颈。因此，企业提升专业力要从长计议，要注重培养专业人才，舍得人才投资，鼓励人才在专业化方向不断学习进步。引用一句大家常说的话就是：２１世纪企业的竞争就是人才的竞争，是专业化人才的竞争。5、创新力/创新推动成长
所谓创新力，是指企业在专注战略前提下的对于技术、产品、市场、制度、组织、文化等方面不断进行内在变革、寻求突破，使企业内部资源要素重新配置，从而增加企业竞争优势的能力。企业核心竞争力从根本上说就是企业内部创新力的外在市场表现。实施专注战略最需要创新力。提高创新力的办法包括：完善创新激励机制；建立学习型组织；加大创新投入。对“创新”一词的含义，熊彼特在其代表作《经济发展理论》一书中是这样解释的：所谓创新，就是“建立一种新的生产函数”，即把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的新组合引入生产体系。熊彼特认为，创新、新组合包括五种情况：一是引进新产品；二是引进新技术，即新的生产方法；三是开辟新市场；四是控制原材料的新供应来源；五是实现企业的新组织。美国管理学家彼得·德鲁克在其《创新与企业家精神》中对创新做出进一步的阐释：“创新是大胆开拓的具体手段。创新的行动就是赋予资源以创造财富的新能力。事实上，创新创造出新资源……凡是能改变已有资源的财富创新潜力的行为，就是创新。”
创新力推动企业成长。企业成长的过程，首先是企业不同方面创新的互动过程，是企业在市场竞争中优胜劣汰的过程，是优势企业不断扩张、资源不断向优势企业集中的过程。可以说，企业创新推动着企业成长的实现，是企业成长的前提。如果没有企业内部创新力的支撑，企业不可能实现成长和壮大。
从世界企业发展史来看，企业创新推动企业成长是普遍规律。世界上任何一个企业成长壮大的历史都是与企业创新的历史密切交织在一起的。福特汽车公司以生产自动流水线的技术创新和T型车的产品创新成就了其“汽车帝国”的威名；通用汽车公司是事业部制组织结构的鼻祖，通过这一组织创新解决了其扩张进程中的难题和约束；美国大平原软件公司以在意每个顾客、戴尔计算机公司以空前的服务等内容的市场创新，取得了企业扩张的惊人业绩……在国内，如TCL集团利用自己市场先导的观念和强大的市场网络，确立了自己在彩电行业前三名的地位；北大方正凭借其独创的排版技术，牢固树立了自己在IT行业的优势等。这一切无一不交织着技术创新、产品创新、组织创新和市场创新等企业创新行为。因企业创新滞后、企业创新乏力而遭致挫折和失败的数不清的企业个案，也恰恰从反面证明了企业创新对于企业生存和成长的根本作用。例如，太阳神的教训就在于它没有根据市场的变化，推出与消费潮流相适应的新产品；沈阳飞龙虽然在1999年推出自称为是“革命性”的产品——“伟哥开泰”，但它的产品根本没有任何实质性改进，结果落得自讨没趣。因此，企业创新是企业生命力的体现，是决定企业生命周期长短的核心所在；从某种角度来说，没有持续创新力的企业，无论其发展的步伐是稳健还是冒进，其最终结果都会是失败。
◎建立创新激励机制。
提起创新，人们往往联想到技术创新和产品创新。其实创新的种类远不止这些。创新主要有七种：一是思维创新；二是产品或服务创新；三是技术创新；四是组织与制度创新；五是管理创新；六是营销创新；七是文化创新。七种创新，缺一不可，都是企业发展壮大的强大动力，不可偏废。因此，企业要树立全方位创新理念。建立创新激励机制至关重要。企业应该鼓励员工大胆尝试，勇于创新。要为创新活动尽可能提供方便和支持；对优秀的创新成果和创新建议要给予奖励；对创新失败不要横加指责，要有一颗宽容之心。总之，应该为创新提供一个良好的氛围和有利条件。企业要营造集思广益的氛围，中高层以上管理人员要鼓励下属提建议并善于采纳下属意见，员工要养成采纳同事意见的习惯。比如：许多跨国公司都建立合理化建议奖励制度。
其实，任何工作岗位都需要创新，也存在创新的可能，不管该岗位是多么平凡。
德国农民卖土豆时把土豆分成大中小三类，这样卖比混着卖能赚更多的钱，但分土豆工作量大，却不是一件容易的事。汉斯家卖土豆时从不分捡，但也能卖好价钱。奥秘何在？原来他们先把土豆装进麻袋，然后再选颠簸不平的山路走，等到城里时，小的落在下面，大的在麻袋的上面。道理就这么简单。
平安保险公司将创新作为企业价值观之一，平安团队价值观是“团结、学习、活力、创新”；平安经营理念是“人无我有、人有我专、人专我新、人新我恒”。
◎倡导学习和提升个人工作技能。
根据生物学家艾伦·威尔森的研究，任何一个物种要具备三种条件，才可能发展出适应环境变迁的新技能。这三个条件是：一是物种必须常常集体迁徙交流，而不是单独行动；二是物种中的某些个体要有创新或发展新技能的能力；三是物种要有一套彼此直接沟通学习的机制。同理，企业若想迅速掌握环境改变并及时适应调整，就必须需要满足学习的三个条件：一是企业内的成员不可各拥山头，互不往来，企业应该采取一些具体的方法打破部门间的隔阂，增加互动；二是企业未必需要鼓励每一位员工尝试创新，但应该至少有些人具有创新的能力，这些创新力强的人就是企业突破的种子，应特别珍惜；三是企业要建立有效的机制与环境，以鼓励员工间的直接沟通与学习。同时，还要加强创新方面的训练，提升创新技能，因为创新能力并不是天生的，在很大程度上取决于后天的学习和训练。其实，企业的许多创新并不是少数几个人苦想的结果，而更可能是人际之间沟通的产物。
《第五项修炼》的作者彼得·圣吉曾经说过：“学习智障对孩童来说是个悲剧，但对组织来说，可能是致命的。”因此，他认为，真正有生命力的企业是那些善于学习的企业，真正有竞争力的企业是那些总比对手学习得更快的企业。
在21世纪，企业面临的环境呈现出三个特点：第一，变化更加剧烈，变化几乎无处不在。甚至有人预言，在这个不确定性的时代，唯一确定的就是变化。第二，变化更加巨大。很多变化不仅影响的范围广，持续时间长，而且影响的深度强。例如，互联网和信息、通信技术的广泛应用，必将影响到各个产业、每一个企业乃至每个生命。英特尔公司前任总裁安迪·葛洛夫曾经说过：以后将没有互联网企业，因为每一家企业都将是互联网企业。第三，变化是缓慢发生的，很多企业甚至无法感知到它的来临，等到企业意识到这种变化再试图调整时，已经无力应变。如同将一只青蛙放入凉水中慢慢加热，青蛙无法感知温度的慢慢升高，等到它意识到温度已经很高时，青蛙已经变得非常虚弱，根本无力跳出。
正如达尔文所说：在剧烈变动的环境中，能够生存下来的不是最聪明的，也不是最强壮的，而是最灵活的。因此，任何一个企业想要在剧烈变动的市场中生存与发展，必须有能力及时察觉组织内外环境的变化，并积极做出调整，学习新的技能，采用新的经营运作模式，成为学习型组织。这其中包括：员工个体的学习与创新；部门之间、员工之间制度化沟通和交流；企业内部形成学习网络；形成学习机制和学习保证与促进机制。位于明尼苏达州圣保罗的美国3M公司，其产品种类达6.6万种之多，年年被美国《幸福》杂志评为“最受企业界钦佩”的企业。它能够持续创新和学习的秘密就在于充分发挥个人创造性，并建立了一种适宜学习的文化。公司维护着“创新的沃土”，然后培养员工的学习创造精神以及创造性思维，对新思想和新成果给予大力的支持，鼓励员工之间的交流和互动，从而使得公司能够持续保持青春和活力。
◎企业在资源配置上要有倾斜，加大向创新投资的力度。
创造本身需要投入，产品创新和技术创新更需要大投入。企业应该在制订年度资金预算时，从经营利润或销售额中提取一定比例，作为企业的创新基金。一些国外公司十分注重产品研发费用的投入，每年动辄数亿、数十亿美金，尤其值得中国企业学习。为了开发unit-link，平安保险公司专门成立了项目小组，先后花巨资聘请国外精算师和咨询公司参与。巨人集团的脑黄金生物制品的失败在很大程度上是由于其投入不足。此外，建立创新激励机制也需要投入，比如为训练员工创造力所花的费用、对创新建议和创新成果的奖励等。６、吸引力/吸引人才的心
所谓吸引力，是针对人才而言的，指企业在实施专注战略的过程中吸引人才、留住人才、调动人才积极性的能力。提高人才吸引力的方法是：以人为本，提供施展才华和学习成长的平台；重视核心员工。人才的重要性重复一千遍也不为过。因为企业要强大，最终还得靠企业中的人。人力资源管理日益成为企业盛衰的重要因素，也成了企业管理的焦点之一。卢梭曾说过：“我觉得人类的各种知识中最有用而又最不完备的，就是关于人的知识。”当今世界，企业与企业的竞争，供应链与供应链的竞争，乃至国家与国家的竞争固然需要货币资本，但归根结底货币资本也是靠人的知识和智慧来创造获取的。谁拥有丰富的理论知识和实践经验的人力资源优势，不但能获取极大的货币资本，而且还直接拥有人力资本，再创竞争优势。很多企业失败以后，当事人在总结企业失败的经验教训时，往往不是感慨时运不济就是感慨人才匮乏，所以企业的人力资本和人力资源运用的确是造成企业成败的一个很重要的原因。
人才就是资本。尽管人力资本目前还不能简单地作为一般商品进行定价，但其作用和价值已是非常明显的。全美最受尊崇的GE公司CEO杰克·韦尔奇自1981年入主GE公司以来，在短短的20年时间里，通过实施一系列的竞争战略和管理变革，使GE公司这个百年老企业重新焕发出新的活力，公司市值达到4，500亿美元，增长30多倍。海尔集团总裁张瑞敏经过20年的艰苦努力，把一个濒临倒闭的小厂发展成为在海内外享有较高美誉度的大型国际化企业集团，成为中国家电第一品牌。
事在人为，物在人用，财在人管。企业的人财物都离不开一个“人”字。企业由货币资本获取与投资的单一竞争形式也已经转到人力资本加上货币资本获取与投资的多元化竞争形式。
◎提供人才发挥和提升的平台
彼德·德鲁克曾说：“管理者要充分发挥企业内各种资源，首先是人力资源的优势，克服企业内的所有弱点。这是创造一个真正统一体的唯一方法。”“人是一种资源”的意识震撼着整个中国企业界。他们越来越多地关注起人的因素来。土地、资本、机器、信息等资源，一切都是为人服务，为人所用。在21世纪的经济赛局中，人力资源的相对优势，将取代传统的经济发展优势。正如日本既无铁也无煤，却拥有世界上最发达的钢铁工业一样，电脑和信息手段使拥有资本积累不再是优势，今后只有掌握技术和拥有人才才是真正的优势。所以说：三流企业存钱，二流企业存物，一流企业存人。
人力资源管理的对象是人，这就意味着这项工作具有很强的政策性和复杂性，它既是一项业务工作，又是一项思想政治工作。它的主要任务是运用科学的方法，做好企业和各个部门之间的人事关系及有关工作，协调企业内部人与人之间的关系，处理人与事之间的配合，充分调动企业员工的主观能动性，提高劳动效率，提高人的时间经济价值，从而使企业获得最好的经济效益和社会效益。
健全的人力资源管理体系，包括招聘录用人才、教育培训、调配、任免、考核和奖惩，还有人才智力开发、机构编制以及福利待遇等等。换言之，就是把秉性各异、富有个性的人团结在一起工作，为企业的未来而共同去奋斗。
一个有效的人力资源管理体系可以为企业不断地补充人力资源，实现企业内部人力资源的合理配置，为企业扩大经营规模和调整生产结构提供人力保证。而且，它能够创造一种良好的气氛，使员工们自觉并乐意为企业效力，做到“贫贱不能移”。此时，管理工作更多地注重于为现有员工提供良好的能力发挥空间，注重于员工的素质提高与智力开发，而不是将太多的时间花在纠正员工错误或解决员工问题上。
◎抓住核心员工。所谓核心员工是指那些终日与顾客直接面对面地打交道或通过电话与客户进行各种业务洽谈，因而可以称之为公司的“形象大使”或“形象代言人”的一群人。核心员工还包括那些从事与企业生死存亡休戚相关的核心业务的员工。尽管不少企业一再反复强调要珍视自己的客户，但实际上客户满意度却一直在持续不断地下滑。专家估计，企业每5年平均要丧失掉半数的客户。造成这种状况的原因是多方面的，这可能与客户持有较高的期望水平有关，也可能与客户的选择不断增多有关。此外，还可能与劳动力市场中那些真正能招揽客户的高水准员工十分稀缺有关。
美国管理专家研究发现：那些已经采取切实的步骤来向核心员工表明组织对他们的承诺的公司股票价格大约是那些在这方面做得不太够的公司的两倍。在标准普尔500的排名上，这些公司股票价值的平均增长也居于领先地位。由于核心员工处在防止客户满意度下降的第一线，其薪资水平往往又要占掉公司整个薪资支出的绝大部分。因此，核心员工对公司的生存与发展而言，具有重要的意义。重要的是不仅留住他们的人，更要留住他们的心，进而充分挖掘其潜力。
企业要留住核心员工有以下五种方法：
1、培育核心员工对企业的认同。妨碍核心员工业绩提高的一个因素是在一线员工中缺乏关于企业的真正的和有意义的信息。大多数的公司并未将信息共享放在一个优先地位。结果，许多一线员工对公司究竟取得什么样的收益，自己如何能为公司做出更大的贡献等只有一个笼统而模糊的概念。而只有让核心员工更多地了解企业的运营状况、文化理念，让他们对公司感到更多的骄傲以及增进他们对公司客户需求的认识和了解，才能有效地达到“双赢”。2、让核心员工做有意义的参与。
对企业存亡负有责任的核心员工并不会自发产生对企业的认同，除非他们真正认识到自己的日常活动是如何与公司业绩挂钩的。事实上，提高核心员工满意度的一个关键在于让其做有意义的参与。当前，员工参与方案普遍存在的问题是华而不实，缺乏真正使团队成员参与到决策活动中去的机制，也很少或根本不考虑对员工观念随后所产生的影响。因此，员工参与方案成功的关键在于“有意义”三个字。美国大西洋航空公司管理方采取组建“成长与改进团队”的方式，作为提高员工主人翁精神的建设性方法。“成长与改进团队”的成员一个个都变成了活动的主人：他们检查自己所推荐的变革并确定其是否得到有效的落实。这样，就完成了从诊断角色向一个更具领导色彩的角色的转变，从而使员工能更积极地投入并对业绩的改进负有责任。
3、制定明晰的绩效目标。企业要想使核心员工的忠诚与绩效之间的联系看得见、摸得着，就必须让员工理解目标并定期进行考核。通过绩效记分板，可以直观地反映出员工能够对企业目标施加影响的程度。这样，员工就很容易明白自己的绩效是如何影响企业的目标，以及这些变化又是如何对整个公司的业绩产生影响的。
4、切实提高员工对工作的安全感。
由于经济全球一体化和商业竞争日趋激烈，有保障的工作已逐渐成为了陈年旧事，但这并不意味着员工就不需要工作安全感。工作安全感意味着：如果员工正确地完成他的工作并帮助他所在的企业取得成功，那么这个成功将有助于他保住自己的饭碗或提高他发现另一个工作机会的概率，并且这还会反映到其薪酬的增长上。5、向核心员工提供富有刺激性的奖励方案。
要想使核心员工对组织具有较高的承诺和卓越的绩效表现，企业就必须能够为核心员工提供一个极具竞争力和刺激性的奖励方案。事实上，只有那些对核心员工的忠诚和业绩给予高度关注的企业，才能在竞争中长期处于一种优势地位；留住了核心员工的人和心也就留住了企业的命根。７、利润力/要能够赚钱
所谓利润力，简而言之，就是企业在实施专注战略过程中的盈利能力。企业首先要盈利，才能生存和成长。撇开这一点，一切都市空谈。提升利润力的办法无外乎促进销售、降低成本、进入利润区。◎千方百计促进销售。
生意场上最大的忌讳之一就是只专注于收入，而在市场运作上花费不足。其实，成功的企业总是把策略性成本和非策略成本区别开来。他们总是无情地削减非策略性成本，以腾出更多的钱花在市场运作和其他策略性成本上。因此，他们在市场运作上的花销总是超出其竞争对手，如果在绝对值上超不过，就在销售百分比上超过。
市场运作是策略性成本，而策略性成本是保障企业长期运转的血液。不少企业在走下坡路的时候。通常就要砍成本，而第一刀往往是砍向市场运作，因为这是最容易的。企业的理由是：“就从这儿下手，因为减少广告支出，总比解雇员工来得容易。”但是，没有比这更可怕的了。无论生意好坏，企业必须保证市场运作的费用。别的钱什么都可以砍，但在生意差的时候千万别动市场运作的钱。
企业要投资于销售队伍。有两种销售理论。一种理论认为：一定的产品有一定的市场，产品的特征和消费者的需求决定了市场的大小；另一种理论认为：销售人员决定市场。销售人员具有金钱激励的销售需求，当他走出公司，漫步在街头，与潜在的客户共进午餐“连哄带骗”，就会产生销售，因此，企业雇佣的销售人员越多，销售额就越大，这与产品和市场无关。这两种理论都有一定的合理性。但实际上，人们往往不重视第二种理论。按收入和利润计算，大多数公司对销售的投入都是不够的。
销售投入包括以下内容：
1、雇佣足够的销售人员。2、销售人员应该把时间花在与客户呆在一起的时间上，而不是要他们做管理或别的什么事。3、雇佣足够的、相对廉价的文秘人员帮助销售人员的工作，这样就为销售人员创造了更多的时间与客户在一起。4、销售人员的补偿要随着利润而不是销售额大幅变化。5、雇佣懂得推销、懂得创利的人做销售人员，而不是雇佣那些“了解产品”的人。因为谁都可以了解生产线，但真正懂销售的人是很少的，而且这部分人是很有价值的。6、销售培训应着眼于“销售和创利技巧”的培训，而不仅仅是了解产品。大多数的公司每年都培训销售人员，让他们了解该年度的生产流程。培训的重点应该着眼于推销和获取最高价格的潜在、有效的细微之处。7、请顶尖的推销员给本企业销售人员做演讲，其效果会在他们的销售业绩中表现出来。
对许多企业而言，销售力量是最重要的财富，对于企业的成功与否，他们这些人比工厂中的砖头、水泥、机器更重要。企业花几百万去维护工厂，却舍不得花钱去支持销售，这就是“丢了西瓜捡芝麻”。企业一定要记住，要把策略性成本与非策略性成本区别开来。要使企业利润倍增，就要充分支持前者，而将后者减到最低限度。
◎降低成本是管理者的责任。
事实上，降低成本与提高利润可以交互使用。如果说利润的提高是一个盛满一半水的玻璃杯，那么成本降低就是一个一半是空的玻璃杯，两者实际上是一物的两面。虽然如此，许多公司的管理者在竭尽心力试图尽可能提高公司利润之际，往往忽略了许许多多降低成本的计划。这些公司管理者通常被每天琐碎杂务缠得喘不过气来，因此只感觉到无暇顾及此至关重要的工作——降低成本。企业管理者竟然把时间花费在最不具成本、效益的事务上，这真是一件本末倒置、令人啼笑皆非的蠢事。无论目前处于经营循环中的哪个阶段，公司管理层在努力提高公司利润之际，降低成本绝对是其首要课题。公司CEO不应任其成本降低的计划搁置不去执行，一直等到经营情势变得十分严峻的时候，才认识到降低成本是提高利润之最有效、最便捷的方法，并且也是挽回公司颓势的必要手段。
之所以降低成本的目标往往被忽略，首先是因为通过降低成本来提高公司利润，其效果并非立竿见影。例如，即使降低成本的努力对于公司在挽回颓势方面受益匪浅，但不见得公司的销售绩效会一下子获得大幅度的提高。一般而言，公司营业额如果提高30%，那将是报纸商业版面上的头条新闻。然而，企业在降低成本方面如果也有这种卓越的成绩，却往往不是人们津津乐道的头条新闻。但应注意，这种降低成本的努力通常只须耗费公司为数极少的现金与资产，便能够使公司在生死存亡之关键时刻获得很大的助力，当然更可以增强公司的竞争力。
公司CEO不愿意发起推动全面降低成本计划的另一个原因是，他们当中很少有人知道这种计划执行的起点在哪里。虽然许多管理者在其专业领域里，都可算是数一数二的专家，然而在全面降低成本分析方面，却很少有人触及。企业管理层无论他们所学专长背景为何，很少被教导如何在利害互相冲突的两个团体中居间斡旋、如何减轻资源浪费、如何顾全大局、如何作联系协调的工作等。即使降低成本的分析有其急迫的需要，即使这种分析是一个优良公司管理的最起码要求，然而在一般商学院的训练中，很少开授有关降低成本方法的课程。此外，在一些重要的企业活动会议与研讨会中，通过降低成本的分析可为公司带来巨大的效益等有关的课程，也很少被人提及。既然企业管理层对降低成本的重要性都不予强调，那么更不能奢望较基层员工会去创造、采用或维护这种创造利润、降低成本的技巧。
总而言之，由于缺乏这方面的专业知识，再加上公司的CEO们每天受那些日常的琐碎事务所羁绊，根本都没有足够的时间去思考这个重要的问题，致使降低成本的努力始终是管理领域中较弱的一环，并且也是敏锐的主管人员感到较为棘手的一项工作。因此，它通常也是大多数主管人员极力避免去触及的一个领域。
迈向削减成本的第一步就是要把每一项成本看成必须加以消灭的魔鬼。将这一政策扩大为日常工作管理，就应该将每一项成本视之为待捕之猎物，将其看成去之而后快的东西。在现代社会中有许多人把成本当作一种炫耀，认为成本越高，意味着所管理的企业越大；所管理的官僚体系越大，就越应该受到朋友与邻居的尊敬。在一些企业家之间的联谊活动中，人们总是喜欢问“你的企业有多大？”人们只是问有多少员工，但很少问客户有多少、销售收入有多少。理想的答案应该是：就员工规模而论，我们是小公司；但就收入而论，我们是大公司。不容置疑，只有收入，或是收入与成本之差，才应该是成功与否的真实标准。
企业家如果见到未加利用的办公室空间、或闲置的电脑、或含糊其辞的文件、或没什么意义的杂志、或看到有人在咨询台看报刊，就应该本能地看到增加利润的机会。没有什么成本是绝对不能削减的。肯定会有许多成本会抵抗对它的检查，并拼命证实其存在的合理性。但是，企业要坚定不移地，持之以恒地努力去削减所遇到的每一项成本。所有这些措施特别适用于非策略性成本，但也适用于策略性成本。策略性成本，如销售或广告投入等，是产生利润的成本，但他们只有在用好时才会产生利润。因此，企业必须削减所有不产生利润的策略性成本，以便将更多的钱用于那些真正产出性的支出上。
企业管理者常犯的通病就是在削减成本时过于小心，在没有绝对把握做出正确决定之前决不动成本。他们总是试图证实该企业的支出合理性并为之找到证据，而不是简单地削减支出。在企业中，压力通常来自于增加成本。如果A部门要6个人，你只给他3个，他们肯定会跑来找你，告诉你他们是如何超负荷工作的。买10台而不是15台电脑，他门可能会找你要另外的5台。超大幅度的削减成本，即使错了，还会有许多机会纠正错误。反之，如果大幅度的花钱，钱就流失走了，就根本没有纠正错误的机会。因此，必须改变企业的观念，从管理者自己做起，坚信这一点，多砍、少花。削减成本与增加成本像两个对冲的浪潮，哪一方更为坚定，力量更大，就会阻止另一方。
◎进入利润区。
通过回答12个问题，企业将获得足够的知识来击败竞争对手，成功地进入利润区。这些问题是：1、谁是你的客户？
2、他们的偏好如何变化？3、谁应当是你的客户？4、如何才能为你的客户增加价值？5、如何让客户首先选择你？6、你的盈利模型是什么？7、你目前的企业设计是什么类型的？8、谁是你真正的竞争对手？9、你最难对付的竞争对手的企业设计是什么类型的？10、你的下一个企业设计是什么？11、你的战略控制方式是什么？12、你的公司的价值是多少？可口可乐公司就是通过成功进入利润区，重新获得发展机遇的。人们一般认为，可口可乐公司的成功是由于它在国际市场具有的优势地位。这种解释所忽视的是，如果没有罗伯特·郭思达从根本上改变了可口可乐与它的装瓶商的关系，这种优势是不可能形成的。20世纪80年代初，郭思达成为可口可乐公司新的首席执行官。郭思达接手的是一家无力控制其自身盈利能力的饮料公司。在饮料行业，价值链由浓缩液制造、装瓶、后勤、分销、市场营销、客户关系等环节组成。通过一场重大的调整，即从浓缩液制造商和广告商（1950年的企业设计）向价值链管理人（1997年的企业设计）的转换，使可口可乐公司抓住了饮料业最具盈利性的利润区。
郭思达对这一问题的分析以及所采取的行动，对各个层次的管理人员都具有重要的借鉴意义。有些行业技术进步迟缓、发展较慢，从而给人们提供了进入利润区的机会，并取得超常的价值增长。可口可乐作为一种产品，已经有100多年的历史，已经没有什么可以引起轰动效应的创新或高技术发明。自1950年以来，可口可乐公司所在的软饮料行业面对的情况是，人均软饮料消费在国内和国际市场只有3%和8%增长速度。然而，可口可乐公司在郭思达领导的企业创新的推动下，其市场价值从1980年的4O亿美元跳跃式地增长到1996年的1300亿美元。郭思达最重要的企业设计创新是价值链管理，并将投资集中于高利润区，通过重新选择客户群，抓住了盈利的机遇。
郭思达更新企业设计的基础是，他对主要客户群的选择具有一些高度创新性的思考。一项有效的企业设计要求选择客户群，确定你将为他们做些什么，并且考虑在这样做的过程中如何获利。在1980年，装瓶商成为可口可乐公司进入更诱人的利润区的最大障碍。虽然最终消费者和销售点是下游客户，但装瓶商是郭思达的主要客户，也是他最重要的创新行动的目标。
到1996年，郭思达已经为可口可乐公司建立了及其强有力的企业设计。这一设计的构成要素包括：高度统一的浓缩液制造商——装瓶商——销售商系统，这一系统在饮料行业创造了最低的制造、装瓶和后勤方面的成本，并且有目的地将投资集中于价值链的利润区之内；全世界最强有力的品牌；全世界最具有成本优势的广告宣传，以及许可证和标志图案；在国际市场具有广泛影响力的市场地位。
