爱华网不断完善管理体系，使企业永续发展一直以来都是企业领导们的追求。随着对外交往的增加和信息技术的发展，国外的诸多管理理念也越来越多地被国内企业家所了解。并开始着手用一些先进的管理思想和手段对自己的企业进行改造。ERP、ISO、QFD等本来对国人来说十分陌生的系统也不断被国内企业导入。 综观这些被企业奉为金科玉律的管理思想和方法，我们不难发现他们虽然针对的管理方面不同，但是却都是有一个共同的特征，而这一特征也是如今所有管理思想的核心基础，那就是“量化”。因为只有量化的东西，才可以被当作标准来执行，才有了评估、评价的依据。因此，“量化管理体系”这一在美国以及欧洲同样属于前沿学科的管理思想，在国内也正被众多行业领导企业所接受。
“量化管理”顾名思义是将影响企业运作效果的诸多因素，加以分类、是流程及重要影响因素的标准量化，并授予印证与检验，从而保证在工作当中工作效果的统一性及有效性。同时，最大程度上使企业的成功经验得以留存，从根本上解决单单依靠“人”来决定企业发展命运的一种先进的思想方法。这一方法的导入可以将原本企业在营销工作中认为最难掌握的结果问题从根本上解决，因此，国外大多数先进企业都在不同程度上使用了这一方法。夸克[中国]顾问公司作为中国第一家提出并成功开发完成了“企业营销量化管理系统”的机构，也不遗余力地致力于将这一被国际著名市场营销学院“凯洛格”商学院称为营销之本的方法在国内企业管理中导入使用，并已取得骄人的成绩。
2004年初中国一家医药上市企业迈进了夸克[中国]顾问公司的办办室，企业老总带来了困扰他很久的问题：企业经过十多年的发展已从一个地方小药厂发展成为一家上市企业，然而产品多年来还主要是那二个销售了十多年的品牌，而市场上消费者的需求越来越难以琢磨，竞争对手的进攻使企业原本的市场份额不断递减，上市后股东们对利润的要求也越来越高。这一切迫使企业的领导们不得不全力以赴不断想尽各种办法来保证公司的发展，不断推出新产品就是其中一个主要的应对方案。事实却是企业几乎每年推出一个新产品，在市场投入方面也从不吝惜，然而所有以往的成功经验在新产品推广面前好像都失灵了。到目前为止不断推出的新产品反而成为企业利润最大的负担，到底问题出在哪里企业百思不得其解。2004年企业决定重新上市一个咽喉类OTC产品，为了避免再次重导以前的复撤，在听过夸克的量化管理培训后抱着试一试的心态，希望夸克公司将“新产品量化体系”导入企业并同时指导其新产品的上市工作。
量化管理思想的精髓就是将营销工作中各项具体工作流程的步骤进行量化评估。而很多刚刚接触量化系统的企业往往提出疑问，营销工作是一个庞大而繁重的工作体系，把其中的每一步骤进行量化，一是有无可能？二是即使量化出来它的可信度及可操作性又如何呢？所以笔者认为在讲述下面这个案例之前有必要对量化管理中一个重要思想先进行一下说明。就如上面所提到的企业的营销工作是一个繁杂的系统工程，故而将其过程中每一步骤都量化显然是行不通的。然而在我们日常营销工作中就每一项具体工作而言，影响其最终结果因素固然很多，但是具有决定性的因素确只有少数的几个，一项工作其重要的影响因素和关键步骤的对与错、好与坏才是最终致使整项工作结果是否正确的关键。因此，量化管理的核心思想是就事情发展过程中重要流程步骤及其关键因素进行标准量化，从而保证整项工作的结果不会产生根本性错误。
因此，要想将本次产品上市工作搞好，首先要做的是对企业新产品上市的流程和关键步骤的梳理。通过与企业人员的充分交流，我们发现以往在新产品上市过程中企业对新产品上市的步骤缺乏基本的控制方法，往往是根据自身资源情况附以简单的市场调研后，按照习惯的做法就开始将产品推向市场，对产品概念及消费者需求也不做深入分析，一味强调快速，因此，最终结果往往事倍功半。针对此问题，本次新品上市前我们向企业市场部人员详细描述了新产品上市的七个步骤：动机分类——目标消费群定义——需求研究——产品概念——产品复合体研究——确定产品及测试市场——推广。
同时，就每一步骤的关键问题进行严格地量化指标管理，如：目标人群不再以简单以年龄、性别、收入等条件作为分类标准，而是根据行为学中动机分类将消费者按使用产品的不同动机分清，而这种动机分类方式在行为学中有明确的量化标准。目标人群定位完成后，再对目标人群需求进行调研，并采用三步分类方法。将所有消费者重要且未被市场完全满足的需求逐渐剥离为对营销有帮助的需求和显性需求。使用这一方法即可以从上百条消费者需求当中选出。既重要且急需被满足而且在营销中可以被消费者明显感受到的三——五个可用需求作为产品的概念利益点。而这一步骤同样完全使用数学统计方法完成。接下来的产品复合体研究则更加数字化，他需要将消费者需求与产品未来的定价、功能诉求、包装等诸多方面进行不同的组合测量。从而选出一种最佳组合方式，即可以让消费者明显感受到产品的利益，又可以在与竞争对手的比较下明显占据优势，这一步工作也是整体新品上市中的难点，其量化标准十分复杂，需根据不同消费者及产品特性建立物理及数学模型。同时在市场上获取一定量数据后方可进行，也是整个产品上市准备工作中历时最长的工作。所有工作完成后是新品上市的测试阶段，即将准备推广的产品在一个经过仔细测量过的市场进行推广。三十天以后进行其品牌指数的测量，这里所指的品牌指数即是该品牌在市场上综合表现的参数。即代表市场参数，同时也与销量有直接联系。而这样的指数对于一个品牌来讲还有很多均是一个纯量化的值。犹如股市中的大盘指数，可以直接反映品牌的综合赢利能力。只有品牌指数达到标准，才说明上市工作是成功的。可以推广，否则必须根据指数反映出的问题进行修正调整。
在流程与步骤确定下来以后，下一步工作是指导企业对每一步的工作建立起一个科学的工作方法，这里的许多方式都是以往被企业所不了解或忽视的地方。
在消费群定位方面，企业原本是从症状入手的，认为所有咽喉不适的人群都是我们的目标消费群，加以收入、年龄、性别等人口分类方面圈定从而将目标人群定位。然而从行为学角度分析，消费者在购买产品时其基本行为是纷繁复杂的，有的人是为了解除自己的症状，有的人是为了家人购买，有的人即使有症状也不会立刻使用。有的人症状原本不明显也会常备……等等，而所有行为背后都有一个心理动机，而这动机的紧迫程度又与其自我个性有很强的关系，因此在量化系统中关于新品上市的第一步就要求任何产品在确定目标消费者的时候首先应从动机挖掘入手，通过动机的分类而确定目标人群，这一点对企业今后产品上市的成功起到了十分重要的作用，而这一步的关键点就在于如何确定动机。
消费者分类完成以后，又一项重要工作是需求的挖掘，而在这方面企业以往的工作就更加不够细致了，举一个简单的例子：企业原本在做需求研究时，也进行过调研，发现“疗效明显”是消费者提到最多的一条，因此就准备在今后的宣传中使用“疗效显著”作为主要诉求来向消费者宣传。殊不知，这一诉求点根本不是需求的最终结果。
在需求量化系统中重要的一条就是对需求进行三步量化法，而疗效明显只是三步中的第一步，如果追下去你可能发现疗效明显包括：（1）起效快速；（2）疗效持久……等含义。而这些仍不是最终需求，因为起效快速可能表示：（1）吃下去半小时感觉***；疗效持久表示：***时间内感觉像**一样。这样的需求才是最终对产品有帮助的需求，而需求量化系统中就是将类似这样的需求给予标准的生成方法，而这一点为产品的最终成型贡献很大。
也许看到这里读者还是搞不清楚量化管理在这样一个过程中哪些地方采用了量化管理的手段，我这里做一个简单的介绍，比如：产品复合体研究中的广告研究，及消费者价值测量，广告前期主要测量概念与购买行为的契合度，这里就有一个标准值叫广告对购买行为影响度（即TPM值），他可以在广告投放前即有效测量出将要投放的广告对销售行为是否会产生影响。如果测量结果高于标准值，说明这样一个广告上市后可以使用低则需要修改甚至重新设计、制作，这项工作看似复杂，但是他却可以保证每一个广告的有效性，避免了上市后资源的浪费。同样对于广告的媒介组合也有类似的一个标准值，它的作用是保证媒体的选择及投放频率的科学性，从而有效减少媒体浪费30%-70%。而消费者价值公式（CQM）用于产品定价则极为科学，它可以准确计算出在我们产品众多的好处中，每一项提供给消费者的利益，消费者心中可以接受的价格是多少。而比较竞争对手来说，我们的产品利益有没有实际的价值。像以上介绍的类似的量化点及公式在整个新产品上市中的过程中还有许多。如：动机分类量化公式可以解决品牌分类管理问题，需求三步法解决的是产品定位及概念生成问题。媒体研究、广告参数、包装标值、渠道容量测试、价格指数，解决了营销中大部分棘手的预测问题。而品牌指数，通路指数等可以对现有产品的情况做出准确诊断，提出问题所在，提出解决方案，这一系数的量化指标从根本上杜绝了人为因素对产品上市结果的影响。
在以上量化思想及方法的指导下，企业从产品概念、功能、包装、价格等产品本身到选取代言人、广告创意制作、媒体选择计划，以及渠道、通路选择上进行一系列可以的改动，并在对测试市场效果进行充分数据分析后，产品于10个月后在全国推广，而最终效果也从第一次产品上市的每月600万人民币的销量，达到了该产品前所未有的月1000万元人民币的高度。而40%的增长对企业来讲虽然可喜但却不是最终的结果，企业老总讲：此次新产品上市成功最大的收获是公司的市场部通过此次工作，留下了一套新产品上市的模式，而这套模式由于对其中新品上市的流程及步骤有十分详细具体的量化描述，因此等于为企业留住了成功的经验，企业完全可以照此模式不断推出其它产品，这才是企业最大的收获。
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